Personalplanung: Definition, Bedeutung, Ziele, Prozesse und Voraussetzungen

In diesem Artikel werden wir über die Personalplanung diskutieren. Lernen:-

1. Einführung in die Personalplanung 2. Bedeutung der Personalplanung 3. Definition 4. Bedarf und Bedeutung

5. Ziele 6. Organisation 7. Einflussfaktoren 8. Personalplanung auf verschiedenen Ebenen 9. Quantitative und qualitative Dimensionen 10. Voraussetzungen und andere Details.

Inhalt:

  1. Einführung in die Personalplanung
  2. Bedeutung von Personalplanung
  3. Definition der Personalplanung
  4. Notwendigkeit und Bedeutung der Personalplanung
  5. Ziele der Personalplanung
  6. Organisation der Personalplanung
  7. Einflussfaktoren auf die Personalplanung
  8. Personalplanung auf verschiedenen Ebenen
  9. Quantitative und qualitative Dimensionen der Personalplanung
  10. Voraussetzungen der Personalplanung
  11. Beziehung der Personalplanung zu anderen Personalprozessen
  12. Kostenbeitragsanalyse in der Personalplanung
  13. Verantwortung der Personalplanung
  14. Integration von strategischer Planung und Personalplanung
  15. Personalplanung und Umweltscanning
  16. Personalplanung - Abbildung der Human Capital-Architektur einer Organisation
  17. Das Personalplanungs- und Entwicklungssystem von Edgar Schein
  18. Personalplanung - Vorteile
  19. Probleme der Personalplanung
  20. Aktuelle Implikationen der Personalplanung
  21. Aktuelle Trends der Personalplanung

Personalplanung - Einführung :

Die Humanressourcen spielen zweifellos die wichtigste Rolle für das Funktionieren einer Organisation. Der Begriff „Ressource“ oder „Personalressource“ bezeichnet Potenziale, Fähigkeiten, Kapazitäten und Fertigkeiten, die durch kontinuierliche Interaktion in einem organisatorischen Umfeld entwickelt werden können.

Die durchgeführten Interaktionen, Wechselbeziehungen und Aktivitäten tragen auf die eine oder andere Weise zur Entwicklung des menschlichen Potenzials bei. Organisatorische Produktivität, Unternehmenswachstum und wirtschaftliche Entwicklung hängen in hohem Maße von der effektiven Nutzung der menschlichen Kapazitäten ab.

Daher ist es wichtig, dass eine Organisation Schritte unternimmt, um diese Ressourcen effektiv zu nutzen. In den verschiedenen Phasen des Wachstums einer Organisation spielt eine effektive Personalplanung eine Schlüsselrolle. In allen Phasen, einschließlich der Einstellungsverfahren, ist es wichtig, die Anforderungen des Arbeitsplatzes an den Einzelnen anzupassen.

Wenn Unternehmen über eine Diversifizierung oder Erweiterung nachdenken oder wenn Mitarbeiter befördert werden müssen, spielt die Personalplanung eine wichtige Rolle. Darüber hinaus erfordern die Organisationspläne, Ziele und Strategien eine effektive Personalplanung.


Personalplanung - Sinn:

EW Vetter betrachtete die Personalplanung als „einen Prozess, durch den eine Organisation von ihrer aktuellen Position als Arbeitskräfte zu ihrer gewünschten Position als Arbeitskräfte wechseln sollte. Das Management ist bestrebt, durch Planung die richtige Anzahl und die richtige Art von Mitarbeitern zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben. Dies führt dazu, dass sowohl die Organisation als auch der Einzelne langfristig den größtmöglichen Nutzen daraus ziehen. “

Laut Leon C. Megginson ist die Personalplanung „ein integrierter Ansatz zur Durchführung der Planungsaspekte der Personalfunktion, um eine ausreichende Versorgung mit ausreichend entwickelten und motivierten Mitarbeitern zu gewährleisten, um die zur Erreichung der organisatorischen Ziele und zur Erfüllung der Aufgaben erforderlichen Aufgaben zu erfüllen individuelle Bedürfnisse und Ziele der Organisationsmitglieder. “

Die Personalplanung kann so angesehen werden, dass sie den Personalbedarf einer Organisation und die künftige Bereitstellung von Personal vorsieht und (i) die notwendigen Anpassungen zwischen diesen beiden und den Organisationsplänen vornimmt; und (ii) die Möglichkeit vorzusehen, das Angebot an Humanressourcen zu verbessern, um es an die Erfordernisse anzupassen, indem notwendige Änderungen in den Funktionen des Humanressourcenmanagements eingeführt werden. In dieser Definition bedeutet Humanressource neben der Anzahl der Mitarbeiter auch Fähigkeiten, Kenntnisse, Werte, Fähigkeiten, Engagement, Motivation usw.

Die Personalplanung (HRP) ist der erste Schritt im HRM-Prozess. HRP ist der Prozess, mit dem ein Unternehmen sicherstellt, dass es die richtige Anzahl und Art von Mitarbeitern am richtigen Ort zur richtigen Zeit hat, die in der Lage sind, die Aufgaben effektiv und effizient auszuführen, mit denen das Unternehmen seine übergeordneten Ziele erreichen kann.

HRP übersetzt die Ziele und Pläne der Organisation in die Anzahl der Mitarbeiter, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind. Der eigentliche HRM-Prozess beginnt mit der Schätzung der Anzahl und Art der Personen, die von der Organisation für den kommenden Zeitraum benötigt werden.

HRP ist auch unter anderen Namen bekannt, z. B. "Personalplanung", "Beschäftigungsplanung", "Arbeitsplanung", "Personalplanung" usw. HRP ist ein Teilsystem der gesamten Organisationsplanung. Mit anderen Worten, HRP wird wie Produktionsplanung, Absatzplanung, Materialplanung usw. aus der Organisationsplanung abgeleitet.


Personalplanung - Definition :

Die Ziele und Strategien der Organisation für die Zukunft bestimmen den zukünftigen Bedarf an Humanressourcen. Es bedeutet nur, dass die Anzahl und der Mix der Humanressourcen auf die gesamte Organisationsstrategie reagieren. Wenn die Absicht besteht, näher an Personen mit den erforderlichen Qualifikationen heranzukommen, sollte die Organisation schnell handeln.

Bei der Personalplanung oder Personalplanung (HRP) werden die Personalanforderungen systematisch überprüft, um sicherzustellen, dass die erforderliche Anzahl von Mitarbeitern mit den erforderlichen Fähigkeiten verfügbar ist, wenn sie benötigt werden. Die richtige Anzahl qualifizierter Mitarbeiter für den richtigen Job zu gewinnen, ist der Kern des Problems.

In der Praxis ist dies nicht einfach. Aufgrund der sich ständig ändernden Arbeitsmarktbedingungen sind qualifizierte Personen mit entsprechenden Qualifikationen nicht ohne weiteres verfügbar. Die Organisation muss noch einen Schritt weiter gehen, jede Informationsquelle ausgraben und jede sich bietende Gelegenheit nutzen, um Talente zu identifizieren.

HRP ist einfach kein Prozess, bei dem das Angebot an Mitarbeitern (vorhandene Mitarbeiter und Mitarbeiter, die eingestellt oder gesucht werden sollen) mit den Stellenangeboten abgeglichen wird, die die Organisation in einem bestimmten Zeitraum erwartet. Es geht noch einen Schritt weiter, um die richtigen Leute zur richtigen Zeit zu erreichen und Zeit, Ressourcen und Energien zu verbrauchen. Ohne sorgfältige Planung, vorausschauendes Denken und schnelles Handeln ist es so gut wie unmöglich, kompetente und talentierte Mitarbeiter in die Organisation zu bringen.

Die Personalplanung liegt sowohl in der Verantwortung der Linie als auch des Personalleiters. Der Vorgesetzte ist für die Schätzung des Personalbedarfs verantwortlich. Zu diesem Zweck stellt er die erforderlichen Informationen auf der Grundlage der Schätzungen der operativen Ebenen zur Verfügung. Der Personalchef stellt die Zusatzinformationen in Form von Aufzeichnungen und Schätzungen zur Verfügung.


Personalplanung - Bedarf und Bedeutung :

Die folgenden Punkte verdeutlichen die Notwendigkeit und Bedeutung der Personalarbeit in den Organisationen:

I. Beurteilung des zukünftigen Personalbedarfs:

Ob es sich um Mehrarbeit oder Arbeitskräftemangel handelt, es gibt ein Bild von fehlerhafter Planung oder fehlender Planung in einer Organisation. Eine Reihe von Organisationen, insbesondere Einheiten des öffentlichen Sektors (PSUs) in Indien, sind mit dem Problem des Arbeitsüberschusses konfrontiert.

Es ist das Ergebnis von Mehrarbeit, dass die Unternehmen später Regelungen wie das freiwillige Pensionssystem (Voluntary Retirement Scheme, VRS) anbieten, um überschüssiges Personal zu beseitigen. Daher ist es besser, die Mitarbeiter im Voraus gut zu planen. Durch HRP kann die Einstellung der richtigen Anzahl und Art von Personal sichergestellt werden.

II. Grundlage für andere HRM-Funktionen:

HRP ist der erste Schritt in allen HRM-Funktionen. HRP liefert also die wesentlichen Informationen, die für die anderen HRM-Funktionen wie Einstellung, Auswahl, Schulung und Entwicklung, Beförderung usw. benötigt werden.

III. Umgang mit Veränderungen:

Änderungen im Geschäftsumfeld wie Wettbewerb, Technologie, Regierungsrichtlinien, globaler Markt usw. führen zu Änderungen in der Art des Jobs. Dies bedeutet Veränderungen im Personalbedarf, im Arbeitsinhalt, in der Qualifikation und in der Erfahrung. HRP unterstützt die Organisation bei der Anpassung an neue Veränderungen.

IV. Investitionsperspektive:

Aufgrund der veränderten Denkweise des Managements werden Investitionen in die Humanressourcen als ein besseres Konzept für den langfristigen Erfolg des Unternehmens angesehen. Human Assets können im Gegensatz zu physischen Assets an Wert zunehmen. HRP wird daher als wichtig für die ordnungsgemäße Planung zukünftiger Mitarbeiter angesehen.

V. Expansions- und Diversifikationspläne:

Während der Expansions- und Diversifizierungsaktionen werden mehr Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen benötigt. Durch eine ordnungsgemäße Personalplanung lernt eine Organisation den genauen Personalbedarf in zukünftigen Plänen kennen.

VI. Mitarbeiterfluktuation:

Jede Organisation leidet unter der einen oder anderen geringen Fluktuation. Dies ist bei jungen Absolventen im privaten Sektor hoch. Dies erfordert eine erneute Personalplanung für die weitere Rekrutierung und Einstellung.

VII. Konformität mit Regierungsrichtlinien:

Um die schwächeren Teile der Gesellschaft zu schützen, hat die indische Regierung einige Normen festgelegt, denen Organisationen folgen müssen. Zum Beispiel Reservierungen für SC / ST, BC, Körperbehinderte, ehemalige Soldaten usw. in den Jobs. Bei der Planung neuer Kandidaten berücksichtigt der Personalmanager alle Richtlinien der Regierung.

VIII. Internationale Expansionsstrategien:

Internationale Expansionsstrategien einer Organisation hängen von HRP ab. Unter International Human Resource Management (IHRM) wird HRP immer anspruchsvoller. Möglicherweise möchte eine Organisation die Schlüsselpositionen der Auslandsniederlassung von ihren Mitarbeitern im Heimatland oder aus dem Gastland oder einem Drittland aus besetzen. All dies erfordert eine sehr effektive Personalentwicklung.

IX. Mit hochbegabten Arbeitskräften Inventar:

Aufgrund des sich wandelnden Geschäftsumfelds sind die Aufgaben schwieriger geworden und es besteht ein zunehmender Bedarf an dynamischen und ehrgeizigen Mitarbeitern, um die Positionen zu besetzen. Effiziente Personalarbeit ist erforderlich, um gut qualifizierte, hochqualifizierte und talentierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.


Personalplanung - Ziele :

Die Hauptziele von HRP sind:

(i) Angemessene Bewertung des Personalbedarfs in der Zukunft.

(ii) Antizipation von Arbeitskräftemangel oder -überschuss und Ergreifen der Abhilfemaßnahmen.

(iii) Schaffung hochtalentierter Arbeitskräfte in der Organisation.

(iv) Schutz der schwächeren Gesellschaftsschichten.

(v) Bewältigung der Herausforderungen in der Organisation aufgrund von Modernisierung, Umstrukturierung und Umgestaltung.

(vi) Erleichterung der Verwirklichung der Ziele der Organisation durch Bereitstellung der richtigen Anzahl und Art des Personals.

(vii) Reduzierung der Personalkosten durch ordnungsgemäße Planung.

(viii) Ermittlung der zukünftigen Qualifikationsanforderungen der Organisation.

(ix) Karrieren für einzelne Mitarbeiter planen.

(x) Besserer Überblick über die HR-Dimensionen für das Top-Management.

(xi) Ermittlung des Schulungs- und Entwicklungsbedarfs der Mitarbeiter.


Personalplanung - Organisation :

Jeder Vorgesetzte ist für die Personalplanung der jeweiligen Abteilung verantwortlich, und die oberste Leitung ist für die Ressourcenplanung der gesamten Organisation verantwortlich. Die Personalabteilung stellt allen Vorgesetzten relevante Informationen und Daten zur Verfügung und hilft diesen bei abteilungsübergreifenden Transfers, Beförderungen, Herabstufungen usw. Die Personalabteilung hilft auch beim Einsatz der Techniken und bei der Prognose der Arbeitskräfte.

Die Personalabteilung prognostiziert den internen Mobilitätsüberschuss oder das Defizit an Humanressourcen für die gesamte Organisation, erstellt Aktionspläne in Bezug auf Umschichtung, Entlassung, Beschäftigung, Entwicklung und interne Mobilität und legt dem obersten Management Pläne vor, die entweder von ihm selbst oder von einem Ausschuss überprüft werden Abteilungs- und Gesamtpläne, nehmen notwendige Anpassungen vor und stellen die Pläne fertig. Die Personalabteilung erstellt wiederum modifizierte Pläne für die Abteilungen auf der Grundlage des endgültigen Gesamtplans und teilt diese den jeweiligen Abteilungsleitern mit.

Die Personalabteilung kann die Kontrolltätigkeit des Personalplans koordinieren und muss koordinierte Berichte an die oberste Leitung senden, um das Personalwesen zu überprüfen, zu kontrollieren und zu überwachen. Die oberste Leitung kann ein Komitee einsetzen, das sich aus Abteilungsleitern und externen Mitarbeitern zusammensetzt, um Abweichungen, deren Gründe und Maßnahmen zur Korrektur der Abweichungen zu ermitteln. Das Komitee unterstützt die Geschäftsleitung bei der Durchführung der Korrekturprogramme.


Personalplan - Faktoren :

Verschiedene Faktoren beeinflussen die HRP. Diese Faktoren können in externe und interne Faktoren unterteilt werden.

Externe Faktoren :

ich. Regierungspolitik - Politik der Regierung wie die Arbeitspolitik, die Politik der Arbeitsbeziehungen, die Politik, bestimmte Arbeitsplätze für verschiedene Gemeinschaften und Söhne des Bodens zu reservieren, usw. wirken sich auf die HRP aus.

ii. Grad der wirtschaftlichen Entwicklung - Der Grad der wirtschaftlichen Entwicklung bestimmt den Grad der Personalentwicklung im Land und damit die künftige Bereitstellung von Humanressourcen im Land.

iii. Geschäftsumfeld - Externe betriebliche Umweltfaktoren beeinflussen das Produktionsvolumen und den Produktionsmix und damit den zukünftigen Personalbedarf.

iv. Stand der Technik - Der Stand der Technik bestimmt den Personalbedarf.

v. Internationale Faktoren - Internationale Faktoren wie die Nachfrage nach Ressourcen und das Angebot an Humanressourcen in verschiedenen Ländern.

vi. Outsourcing - Die Verfügbarkeit von Outsourcing-Einrichtungen mit den erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnissen der Mitarbeiter verringert die Abhängigkeit von HRP und umgekehrt.

Interne Faktoren :

ich. Unternehmensrichtlinien und -strategien - Unternehmensrichtlinien und -strategien in Bezug auf Expansion, Diversifikation, Allianzen usw. bestimmen den Personalbedarf in Bezug auf Qualität und Quantität.

ii. Personalpolitik - Die Personalpolitik des Unternehmens in Bezug auf die Qualität der Humanressourcen, die Höhe der Vergütung, die Qualität des Arbeitslebens usw. beeinflusst die Personalplanung.

iii. Stellenanalyse - Grundsätzlich basiert die Personalplanung auf einer Stellenanalyse. Jobbeschreibung und Jobspezifikation bestimmen die Art der benötigten Mitarbeiter.

iv. Zeithorizonte - Unternehmen mit einem stabilen Wettbewerbsumfeld können langfristig planen, während Unternehmen mit einem instabilen Wettbewerbsumfeld nur kurzfristig planen können.

v. Art und Qualität der Informationen - Jeder Planungsprozess erfordert qualitative und genaue Informationen. Dies gilt umso mehr für den Personalplan. strategische, organisatorische und spezifische Informationen.

vi. Produktionsrichtlinien des Unternehmens - Die Richtlinien des Unternehmens, wie viel produziert und wie viel von außen gekauft werden muss, um ein Endprodukt herzustellen, beeinflussen die Anzahl und Art der erforderlichen Personen.

vii. Gewerkschaften - Der Einfluss der Gewerkschaften auf die Anzahl der Arbeitsstunden pro Woche, die Einstellungsquellen usw. wirkt sich auf die HRP aus.


Personalplanung auf verschiedenen Ebenen:

Verschiedene Institutionen stellen HRP auf verschiedenen Ebenen für ihre eigenen Zwecke her, von denen nationale Ebene, Branchenebene, Einheitenebene, Abteilungsebene und Jobebene wichtig sind.

ich. Nationale Ebene - Im Allgemeinen plant die Regierung im Zentrum für Humanressourcen auf nationaler Ebene. Es prognostiziert die Nachfrage nach und das Angebot an Humanressourcen für die gesamte Nation.

ii. Sektorebene - Der Personalbedarf für einen bestimmten Sektor wie den Agrarsektor, den Industriesektor oder den Tertiärsektor wird auf der Grundlage der Regierungspolitik, der prognostizierten Leistung / Operationen usw. projiziert.

iii. Branchenebene - Der Arbeitskräftebedarf einer bestimmten Branche wie Zement, Textilien und Chemikalien wird unter Berücksichtigung des Outputs / Betriebsniveaus dieser bestimmten Branche prognostiziert.

iv. Einheitenebene - Dies umfasst die Schätzung des Personalbedarfs einer Organisation oder eines Unternehmens auf der Grundlage ihres Unternehmens- / Geschäftsplans.

v. Abteilungsebene - Dies deckt den Personalbedarf einer bestimmten Abteilung in einem Unternehmen ab.

vi. Job-Ebene - Auf dieser Ebene wird der Personalbedarf einer bestimmten Jobfamilie in einer Abteilung wie dem Maschinenbauingenieur prognostiziert.

vii. Informationstechnologie - Die Auswirkungen der Informationstechnologie auf die Geschäftstätigkeit, den Personalbedarf und den Personalplan sind erheblich. Es erfordert Fachkräfte, vorzugsweise weniger.


Personalplanung - Quantitative und qualitative Dimensionen :

Humanressourcen spielen bei der wirtschaftlichen Entwicklung eines Landes eine doppelte Rolle. Einerseits sind sie die Verbraucher der von den Organisationen hergestellten Produkte und Dienstleistungen, andererseits sind sie einer der Produktionsfaktoren.

Humanressourcen können neben Kapital und anderen Produktionsfaktoren zu einer Steigerung der Produktion und der wirtschaftlichen Entwicklung führen. Die Wachstumsrate der Humanressourcen wird durch zwei quantitative und qualitative Aspekte bestimmt.

Variablen zur Bestimmung des Personalbestands:

1. Bevölkerungspolitik:

Einige Bevölkerungspolitiken beeinflussen die für das Wachstum verantwortlichen Faktoren wie Fruchtbarkeit, Ehe und Sterblichkeit. Diese werden als bevölkerungsbeeinflussende Politik bezeichnet. Eine andere Kategorie von Maßnahmen, die als reaktionsfähige Maßnahmen bezeichnet werden, wird eingeführt, um sich mithilfe von Programmen wie Gesundheit, Ernährung, Bildung, Wohnen usw. an die beobachteten Bevölkerungsentwicklungen anzupassen. Ziel der Bevölkerungspolitik ist es, eine optimale Bevölkerung für die Verbesserung der Entwicklung des Landes zu erreichen.

2. Bevölkerungsstruktur:

Die Struktur oder Zusammensetzung der Bevölkerung wird von zwei Faktoren bestimmt, der Geschlechtszusammensetzung und der Alterszusammensetzung.

(i) Geschlechtszusammensetzung:

Das Geschlechterverhältnis ist das Verhältnis von Männern zu Frauen in der Bevölkerung. Es ist das grundlegende Maß für die Geschlechtszusammensetzung der Bevölkerung eines beliebigen Gebiets. Je höher die Anzahl der Frauen, desto höher wird in Zukunft das Bevölkerungswachstum sein.

(ii) Alterszusammensetzung:

Es ist die Verteilung der Bevölkerung nach Altersgruppen. Die Alterszusammensetzung ist das Ergebnis früherer Trends bei Fruchtbarkeit und Mortalität. Das Arbeitskräfteangebot hängt von der Alterszusammensetzung ab, da die wirtschaftlich aktive Bevölkerung zwischen 15 und 65 Jahren alt ist.

3. Migration:

Die Nettomigration ist ein weiterer Faktor, der Veränderungen in der Bevölkerung verursacht. Alter und Geschlecht bestimmen das natürliche Bevölkerungswachstum. Für die Berechnung der Gesamtbevölkerungsveränderungen ist es jedoch wichtig, auch die Nettomigration zu berücksichtigen.

Nettomigration = Gesamtzuwanderer - Gesamtzuwanderer

Eine positive Nettomigration wird zu einem Anstieg der Bevölkerungswachstumsrate führen, während eine negative Nettomigration das Bevölkerungswachstum verringern wird. Migration kann sowohl überregional als auch international sein.

4. Erwerbsbeteiligung:

Die Bevölkerung eines Landes besteht aus Arbeitern und Nichtarbeitern. Die Arbeitnehmer sind die Personen, die in der Regel zwischen 15 und 65 Jahren alt sind und durch ihre geistige oder körperliche Anwesenheit an wirtschaftlich produktiven Tätigkeiten teilnehmen.

Diese schließen ein:

ich. Arbeitgeber,

ii. Angestellte,

iii. Selbstständige und

iv. Diejenigen, die in Familienunternehmen ohne Bezahlung tätig sind.

Die anderen in der Bevölkerung sind Nichtarbeiter wie Studenten, Säuglinge, ältere Menschen, Bettler, Rentner, Insassen von Gefängnissen oder psychiatrischen Anstalten, Arbeitslose usw. Sie tragen zu keiner produktiven wirtschaftlichen Tätigkeit bei. Es sind die Veränderungen in der Erwerbsbevölkerung, die das Wachstum der Humanressourcen beeinflussen. Die Zahl der Arbeitslosen, die für die Arbeit verfügbar sind, wirkt sich auch auf die Verfügbarkeit von Arbeitskräften aus.

Qualitative Aspekte der Personalplanung:

Die quantitativen Dimensionen helfen bei der Ermittlung der Personalkapazität in Zahlen, während die Produktivkraft der Personalkapazität anhand der qualitativen Dimensionen bewertet wird. Beispielsweise gibt es möglicherweise Hunderte von Bewerbern für 20 Stellen, von denen jedoch möglicherweise nur wenige die für den Job erforderlichen Qualitätsstandards erfüllen.

Faktoren, die die Qualität der Humanressourcen bestimmen, sind:

1. Allgemeine und berufliche Bildung:

Die Quantität und Qualität der Bildung und Ausbildung, die die Humanressourcen erhalten, wirken sich auf ihre Kenntnisse und Fähigkeiten aus. Bildung und Ausbildung sind wichtig für die Förderung des Einzelnen und der Gesellschaft. Es kann von zwei Arten sein, formal und informell.

Die formelle Bildung wird durch Schulen und Hochschulen vermittelt, während die informelle Aus- und Weiterbildung durch betriebliche Trainingsmethoden erfolgt. In der formalen Bildung wird der Transfer von theoretischem Wissen betont, während in der informellen Bildung die praktische Anwendung von Wissen im Vordergrund steht.

2. Gesundheit und Ernährung:

Gesundheit und Ernährung sowie Bildung sind für die Entwicklung der Humanressourcen von entscheidender Bedeutung. Gesundheit und Ernährung wirken sich auf die Lebensqualität, die Arbeitsproduktivität und die durchschnittliche Lebenserwartung aus.

Der Gesundheitszustand wird bestimmt durch:

(i) Kaufkraft der Menschen.

(ii) Öffentliche Hygiene, Klima und Verfügbarkeit von medizinischen Einrichtungen.

(iii) Verständnis und Kenntnis der Menschen in Bezug auf Gesundheit, Hygiene und Ernährung.

3. Chancengleichheit:

Nicht alle Segmente von Menschen, die Humanressourcen umfassen, erhalten gleiche Beschäftigungsmöglichkeiten. Es muss eine gewisse Diskriminierung geben.

Die häufigsten Formen der Diskriminierung sind:

(i) Soziale Diskriminierung - Diskriminierung aufgrund des Geschlechts, der Religion oder der sozialen Stellung.

(ii) Wirtschaftliche Diskriminierung - Diskriminierung aufgrund der Finanzlage oder des Besitzes von Vermögen durch die Belegschaft.

(iii) Regionale Diskriminierung - Hierbei handelt es sich um eine Diskriminierung zwischen Land- und Stadtbevölkerung oder zwischen Menschen, die verschiedenen Regionen / Staaten angehören.

Diskriminierung beeinträchtigt die Qualität und Produktivität der Humanressourcen verschiedener Bevölkerungsgruppen. Die privilegierten Klassen erhalten Zugang zu den besten Bildungs-, Ernährungs- und Gesundheitseinrichtungen, während benachteiligten Klassen der rechte Anteil am Entwicklungsprozess vorenthalten wird. Für die umfassende Entwicklung der Humanressourcen des Landes müssen wirksame Maßnahmen zur Bewältigung des Diskriminierungsproblems ergriffen werden.


Personalplanung - Voraussetzungen :

ich. Zwischen Personalplan und Organisationsplan sollte eine ordnungsgemäße Verknüpfung bestehen.

ii. Unterstützung durch das Top-Management ist unerlässlich.

iii. Ein angemessenes Gleichgewicht zwischen den qualitativen und quantitativen Ansätzen für die Personalentwicklung sollte gewahrt werden.

iv. Die Einbeziehung von Betriebsleitern ist erforderlich.

v. Die richtige Abstimmung zwischen kurzfristigen Personalplänen und langfristigen Personalplänen sollte vorhanden sein.

vi. Der Personalplan sollte über eine eingebaute Flexibilität verfügen, um Umweltunsicherheiten zu begegnen.

vii. Der Zeitraum des Personalplans sollte den Bedürfnissen und Umständen der Organisation entsprechen.


Personalplanung - Beziehung zu anderen Personalprozessen:

Aus Sicht der Systeme hängt die Personalplanung mit vielen anderen Bemühungen des Unternehmens im Bereich Personalmanagement zusammen. Die engste Beziehung besteht zwischen Personalplanung und -auswahl. Tatsächlich sind alle Auswahlbemühungen ein wesentlicher Bestandteil des gesamten Personalplanungsprozesses.

Organisationen mit stabilem oder steigendem Personalbedarf müssen sich auf den externen Arbeitsmarkt begeben und Mitarbeiter einstellen, obwohl sie im Allgemeinen einer Beförderung aus der Politik folgen.

Darüber hinaus bezieht sich die Personalplanung sowohl auf die Leistungsbeurteilung als auch auf Schulung und Entwicklung. Durch Leistungsbeurteilungen können die Fähigkeiten ermittelt werden, die erforderlich sind, damit Mitarbeiter über Beförderungen auf höhere Positionen wechseln können, und durch Schulungs- und Entwicklungsbemühungen können diese Fähigkeiten vermittelt werden.

Um die organisatorischen Ziele zu erreichen, versucht die Personalplanung sicherzustellen, dass der Bedarf der Organisation an Einzelpersonen zu einem bestimmten Zeitpunkt nur durch die verfügbaren Humanressourcen gedeckt wird. Diese Ansicht geht davon aus, dass die Bevorratung von Mitarbeitern in einem höheren als dem erforderlichen Umfang und eine Unterbesetzung unerwünscht sind.

Diese Annahme stellt einen wesentlichen Unterschied zwischen der Personalplanung und der Nicht-Personalplanung dar. Obwohl es im Allgemeinen inakzeptabel ist, Lagerbestände an Humanressourcen anzulegen oder zu erstellen, kann es für Organisationen notwendig oder wünschenswert sein, Rohstoff- oder Fertigwarenbestände anzulegen.

Es ist aus drei Gründen inakzeptabel, Personalbestände zu führen. Erstens sind die personellen Ressourcen teuer und es kann schwierig sein, die Ausgaben für überschüssiges Personal zu rechtfertigen. Personalplanern in Unternehmen stehen fundiertere und kostengünstigere Optionen zur Verfügung. Zweitens sind überzählige Menschen nicht in der produktiven Arbeit beschäftigt und werden wahrscheinlich gelangweilt und frustriert, weil sie nichts Konstruktives zu tun haben.

Solche Langeweile und Frustration können zu Problemen führen, da übermäßige Mitarbeiter möglicherweise unnötige Arbeit für produktive Mitarbeiter leisten und sogar die gesamten Produktivitätsanstrengungen des Unternehmens behindern können.

Drittens kann es als sozial inakzeptabel erachtet werden, produktive Arbeitskräfte aus dem Arbeitskräftepool der Wirtschaft zu nehmen, da es an Humanressourcen mangelt, insbesondere an qualifizierten und professionellen Arbeitskräften.

Es ist ebenso unerwünscht, dass eine Organisation mit zu wenig Mitarbeitern arbeitet. Wie bei "vorrätigen" Mitarbeitern fühlen sich Einzelpersonen möglicherweise frustriert, in diesem Fall jedoch eher wegen Überlastung als wegen mangelnder Produktivität. Diese Situation kann auch die Ziele einer Organisation beeinträchtigen.

Betrachten Sie beispielsweise ein Kaufhaus während der Ferienzeit mit einem Mangel an Verkaufspersonal. Zusätzlich zu den Frustrationen der Mitarbeiter kann eine solche Unterbesetzung auch zu einem Verlust der Effizienz der Mitarbeiter führen.

Kunden können auf lange Warteschlangen und übermäßiges Warten reagieren, indem sie ihr Geschäft an einen anderen Ort verlegen, wodurch die Organisation Umsatzverluste erleidet. Zu viele oder zu wenige Mitarbeiter können zu zahlreichen Problemen für Unternehmen führen, die durch eine effektive Personalplanung verringert oder beseitigt werden können.


Personalplanung - Kostenbeitragsanalyse :

Die Kostenbeitragsanalyse der Humanressourcen ist für die Personalplanung von größter Bedeutung, um ein effektiveres System der Humanressourcen zu planen. Die für die Maximierung des Beitrags der Mitarbeiter zum Arbeitsplatz und zur Organisation sowie für die Minimierung der Kosten erforderlichen Personalbestandteile sollten im Voraus mithilfe von Personalabrechnungstechniken festgelegt werden.

Das optimale Personalsystem sollte geplant und festgelegt werden, da das Personalsystem das Kontrollsystem in der Organisation ist, da es den menschlichen Beitrag hervorhebt, der die organisatorische Wirksamkeit entscheidend beeinflusst. Die Planung des Personalwesens umfasst die Bestimmung der Art der Personalbestandteile wie kreative und innovative Fähigkeiten und Fertigkeiten, Dynamik, Führungsqualitäten, Engagement, Identifikation mit der Organisation usw., unter Berücksichtigung der Maßnahmen zur Gewinnung dieser Humanressourcen durch Einstellung, Schulung und Entwicklung und Anpassen der Komponenten.

Ebenso sollten die Personalkosten gestrafft und als Investition in die Humanressourcen und nicht als reine Kosten betrachtet werden. Diese Posten umfassen Vergütungskosten (Entlohnung, Zulagen, Nebenleistungen, sonstige indirekte Kosten), Einstellungskosten (Kosten für die Arbeitsplatzgestaltung, Werbekosten, Kosten für die Durchführung von Tests, Befragungen, Referenzprüfungen, ärztliche Untersuchung und Einweisung), Schulungskosten usw.

Human Resource Accounting (HRA) sieht die Aktivierung aller Ausgaben wie Rekrutierungskosten, Schulungskosten usw. vor. Eines der HRA-Systeme, dh die Wiederbeschaffungskosten für Personal, ist ein wichtiges Instrument für die Formulierung des Personalbudgets und des Personalplans.


Personalplanung - Verantwortung :

Die Personalplanung liegt in der Verantwortung der Personalabteilung. Bei dieser Aufgabe werden sie von der Abteilung Wirtschaftsingenieurwesen, der Geschäftsführung und dem Team von Direktoren verschiedener Abteilungen unterstützt. Es handelt sich meistens um eine Personal- oder Personalfunktion.

Die Gesamtverantwortung liegt beim Verwaltungsrat, da, wie das Personalplanungsschema von Hindustan Lever zeigt, „diese Mitglieder in der Lage sind, den künftigen Geschäftsverlauf zu steuern, angemessene Ziele für das betreffende Management bei der Formulierung der Personalpolitik festzulegen. "

Die Personalabteilung ist dafür verantwortlich, "die relevanten Personalrichtlinien in Bezug auf die Personalplanung zu empfehlen, Verfahrensweisen zu entwickeln und die quantitativen Aspekte der Personalplanung festzulegen".

Die Zuständigkeiten der Personalabteilung in Bezug auf die Personalplanung wurden von Geisler mit folgenden Worten angegeben:

(i) die Betriebsleitung bei der Planung und Festlegung von Zielen zu unterstützen, zu beraten und unter Druck zu setzen;

(ii) Erfassung und Zusammenfassung von Daten in Bezug auf die gesamte Organisation und Gewährleistung der Kohärenz mit langfristigen Zielen und anderen Elementen des gesamten Geschäftsplans;

(iii) die Leistung des Plans zu überwachen und daran zu messen und das Top-Management darüber auf dem Laufenden zu halten; und

(iv) Bereitstellung der für eine effektive Personal- und Organisationsplanung erforderlichen Forschung.


Integration von strategischer Planung und Personalplanung:

Personalplanung wie Produktionsplanung, Finanzplanung und Marketingplanung sollten ein einheitlicher, umfassender und integrierter Bestandteil des gesamten Unternehmens sein. Der Personalmanager liefert den Unternehmensstrategen Inputs wie wichtige HR-Bereiche, HR-Umgebungsbedingungen und interne HR-Fähigkeiten sowie HR-Fähigkeitsbeschränkungen. Die Unternehmensstrategen wiederum teilen dem Personalmanager ihre Bedürfnisse und Einschränkungen mit. Der Unternehmensstrategieplan und der Personalplan umfassen somit sowohl Personal- als auch andere Funktionspläne.

Unternehmen formulieren Pläne für vier Zeitspannen:

ich. Strategische Pläne, die die Vision, Mission und die wichtigsten langfristigen Ziele des Unternehmens festlegen. Die Zeitspanne für strategische Pläne wird normalerweise auf fünf oder mehr Jahre festgelegt.

ii. Mittelfristpläne für einen Zeitraum von etwa drei Jahren. Dies sind spezifischere Pläne zur Unterstützung des strategischen Plans.

iii. Die Betriebspläne umfassen etwa ein Jahr. Die Pläne werden Monat für Monat detailliert genug vorbereitet, um Gewinn, Personal, Budget und Kosten zu kontrollieren.

iv. Aktivitätspläne sind die Tages- und Wochenpläne. Diese Pläne sind möglicherweise nicht dokumentiert und stellen die Verbindung zwischen Strategieplan und Personalplan her.

Strategischer Plan gegenüber Personalplan - Unternehmen - Stufenplan :

Das Top-Management formuliert einen Plan auf Unternehmensebene, der auf Unternehmensphilosophie, -politik, -vision und -mission basiert. Die HRM-Rolle besteht darin, die allgemeinen und politischen Fragen in Bezug auf die Humanressourcen zur Sprache zu bringen. Die Personalfragen beziehen sich auf Beschäftigungspolitik, Personalentwicklungspolitik, Vergütungspolitik usw. Die Personalabteilung erstellt Personalstrategien, -ziele und -richtlinien im Einklang mit der Unternehmensstrategie.

I. Mittelstufe :

Große und diversifizierte Unternehmen organisieren für die damit verbundenen Aktivitäten Strategic Business Units (SBU). SBUs erstellen Zwischenpläne und setzen diese um. Personalverantwortliche bereiten konkrete Pläne für die Akquise zukünftiger Führungskräfte, Schlüsselpersonen und der Gesamtzahl der Mitarbeiter zur Unterstützung der Unternehmensanforderungen in den nächsten drei Jahren vor.

II. Operationsplan :

Betriebspläne werden auf der niedrigsten Profit-Center-Ebene erstellt. Diese Pläne werden durch die Personalpläne unterstützt, die sich auf die Einstellung von Fachkräften, die Entwicklung von Vergütungsstrukturen, die Gestaltung neuer Arbeitsplätze, die Entwicklung von Führungsqualitäten, die Verbesserung des Arbeitslebens usw. beziehen.

III. Kurzfristiger Aktivitätenplan:

Tagesgeschäftspläne werden von den Strategen der untersten Ebene formuliert. Personalpläne für den täglichen Umgang mit Leistungen an Arbeitnehmer, Beschwerden, Disziplinarfällen, Unfallmeldungen usw. werden von den Personalleitern erstellt.


Human Resource Planning and Environmental Scanning :

Environment influences human resource management as well as business. Environmental scanning helps to know the nature and degree of environmental influence on human resource plan as well as business plan.

Managers have to scan the following environmental factors in particular:

ich. Social factors including cultural factors, religious factors, child-care, educational programmes and priorities.

ii. Technological developments including information technology, people soft, automation and robotics.

iii. Economic factors including international, national and regional factors.

iv. Political factors including legal issues, laws and administrative factors.

v. Demographic factors including gender, age and literacy.

vi. Industry growth trends, competitive trends, new products, new processes, services and innovations.

The environmental scanning will help the managers to foresee the possible changes and make the adjustments in order to prevent the possible negative effects and get ready for the positive effects.

In addition to scanning the external environmental factors, organisations like Infosys, Satyam, Volvo and Southwest Airlines scan internal environmental factors. Organisational cultures, employees' cultures affect the human resource plan as well as other areas of HRM. Organisations conduct cultural audits to know the impact of attitudes, values and activities of employees. As observed by Sears, employee positive attitude has direct and positive impact on customer satisfaction and revenue.

Most of the companies benchmark their standing and progress against each other as environmental scanning and HR planning are aimed at competitive advantage. Benchmarking is identifying the best HR practices like training and compensation in the industry, compare them with those of the firm and take steps to improve the practices to match with those of the best practices in the industry.

Target for benchmarking need not be a competitor, but the best in the industry, or companies in other industries. 'Human Capital Benchmarking Report' published by the Saratoga Institute provides information of 900 companies' practices. Companies can use this source as well as the survey report of 'Business Today', published every year in addition to various research reports on pay structure, return on investment per employee, turnover rates, cost per hire, etc.


Human Resource Planning – Mapping an Organisation's Human Capital Architecture :

The linkage between strategy and HR should focus on the development of core competencies. Some of the MNCs like Sony, Starbucks, Domino's Pizza and South-West Airlines revolutionised their companies by developing core competencies.

These competencies helped these companies to have leverage by learning faster than others. Core competency is a portfolio of employee skills. Different skills of employees can be grouped based on 'Strategic value' they create and their distinctiveness to the organisation.

Sie sind wie folgt:

ich. Core Knowledge Workers:

This group of employees possesses firm-specific skills which are linked to the company's strategy like R&D skills for pharmaceutical company and teaching skills for university employees. Companies invest in training of these employees, provide them with freedom and autonomy and offer higher salaries.

ii. Traditional Job-Based Employees:

This group of employees possesses skills that are important to the organisation, but are not critical/unique (like accountants, finance, marketing personnel). Companies invest less in developing these employees, but provide short-term financial benefits.

iii. Contract Labour:

This category of employees possesses skills, which are of less strategic value (like clerks, receptionists, drivers, security, etc.). This category of employees is normally hired from external agencies on contact basis. Organisations do not invest in training these employees and the employment relations are transactional.

iv. Alliance/Partners:

This group of employees has unique skills, but not directly related to organisation's core function like lawyers, auditors and consultants. Companies do not employ them on regular basis, given their tangible link to the strategy but establish long- term alliances and partnerships with them.

HR managers make decisions with regard to whom to employ internally, whom to contract externally and the type of the employment relationship to be maintained. HR manager also considers the cost-benefit approach of internal employment vs. external contract in HRP.

v. Ensuring Fit and Flexibility :

Alignment between strategic planning and programmes, policies and practices of HR is vital and need to achieve two types of fit viz., external fit and internal fit.

A. External Fit:

External fit brings alignment between the business objectives/goals and major HR initiatives/practices. Growth strategy of the company is to be aligned with recruiting people with creative and innovative skills, providing freedom to them and investing on training for developing such skills. Low cost strategy is to be aligned with employing performance/productivity oriented employees.

B. Internal Fit:

Internal fit brings alignment among various HR policies and practices in order to establish configuration that is mutually reinforcing. Efficiency and creativity come from integrated effort of job design, HR Plan, recruitment and selection, training, performance management, compensation and motivation. Therefore, there should be integration among all HR functions. In addition, management should follow either individual approach or team approach for all HR functions.

Successful external and internal strategy and HRM alignment helps the organisation to increase organisational capability and competitive advantage.

vi. Cohort Analysis :

It is an analysis of risk factors of groups in which a group having one or more similar characteristics is closely monitored over time simultaneously with another group. It is one type of clinical study design and should be compared with a cross-sectional study. Cohort studies are largely about the life histories of segments of populations, and the individual people who constitute these segments. This method is used where case study approach is not feasible, creates too many statistical problems, or generally produces unreliable results. This is also called follow up study.

Cohort analysis helps to separate growth metrics from engagement metrics and helps to measure growth and identify growth problems.


Edgar Schein's Human Resource Planning and Development System:

In his article entitled Increasing Organizational Effectiveness through Better Human Resource Planning and Development, Edgar Schein suggests that the process of HR planning and developing staff must take into account two important sets of needs – the needs of the company, and the needs and desires of the individual employees.

In the new millennium with companies showing less concern about employee career development, it's useful to pay attention to the idea that when both employee and corporate needs are taken into account, the results, for both parties are much superior to the situation where only one set is considered.

Schein's approach integrates HR planning and employee development.

This approach contains the following components:

1. Strategic business planning

2. Job/Role planning

3. Manpower planning and Human Resource Inventorying.

In addition staffing processes also form a part of the model

4. Job analysis

5. Recruitment and selection

6. Induction/socialization and initial training

7. Job design and job assignment

8. Development planning

9. Inventorying of development plans

10. Follow-up of development activities

11. Career development processes and a good deal more.

When doing an internal scan for purposes of human resource planning the questions that should be addressed.

When evaluating an organization's current human resource capabilities for the purposes of human resource planning, the following questions and issues need to be addressed:

1. Are there any key forces affecting the organization's operations (collective agreements, staffing issues, cultural issues, work/life balance, demographics, technology requirements, budget issues, expectation of clients)?

2. What knowledge, skills, abilities and capabilities does the organization have?

3. What is the company's current internal environment? What elements support the company's strategic direction? What elements deter the organization from reaching its goals?

4. How has the organization changed its organizational structure? How is it likely to change in the future?

5. How has the organization changed with respect to the type and amount of work it does and how is it likely to change in the future?

6. How has the organization changed regarding the use of technology and how will it change in the future?

7. How has the company changed with respect to the way people are recruited?

8. What is the public's (or customers') perceptions of the quality of the organization's products, programmes, and/or services? What is being done well? What can be done better?

9. Are current programmes, processes or services contributing to the achievement of specific organizational goals?

When doing an external scan of the environment for purposes of human resources planning (HR planning), we should look for:

In order to do human resource planning, we need to have a sense of both the current external environment, and anticipate things that may happen in the future in the labour market place. We do this via an external scan or environmental scan that can address the following issues and questions.

1. How is the current external environment? What elements of the current environment are relevant to the company? Which are likely to inhibit the company from arriving its goals?

2. What are the company's specific issues and implications of these issues? What key forces in this environment need to be addressed and which ones are less critical?

3. What is the impact of local trends on the company (demographic, economic, political, intergovernmental, cultural, technology, etc.)?

4. Are there comparable operations that provide a similar service? How might that change? How would that affect the company?

5. Where does the work of the company come from? How might that change and how would it affect the organization?

6. How might the external environment differ in the future? What forces at work might change the external environment? What implications will this have for the organization?

7. What kinds of trends or forces affect similar work in other jurisdictions?

8. What kinds of trends or forces affect the company's partners/stakeholders and customers?


Human Resource Planning – Benefits :

Human Resource Planning (HRP) anticipates not only the required kind and number of employees but also determines the action plan for all the functions of personnel management.

The major benefits of human resource planning are:

ich. It checks the corporate plan of the organisation.

ii. HRP offsets uncertainties and changes to the maximum extent possible and enables the organisation to have right men at right time and in right place.

iii. It provides scope for advancement and development of employees through training, development, etc.

iv. It helps to anticipate the cost of salary enhancement, better benefits, etc.

v. It helps to anticipate the cost of salary, benefits and all the cost of human resources facilitating the formulation of budgets in an organisation.

vi. To foresee the need for redundancy and plan to check it or to provide alternative employment in consultation with trade unions, other organisations and government through remodeling organisational, industrial and economic plans.

vii. To foresee the changes in values, aptitude and attitude of human resources and to change the techniques of interpersonal, management, etc.

viii. To plan for physical facilities, working conditions and the volume of fringe benefits like canteen, schools, hospitals, conveyance, child care centres, quarters, company stores, etc.

ix. It gives an idea of type of tests to be used and interview techniques in selection based on the level of skills, qualifications, intelligence, values, etc., of future human resource.

X. It causes the development of various sources of human resources to meet the organisational needs.

xi. It helps to take steps to improve human resource contributions in the form of increased productivity, sales, turnover, etc.

xii. It facilitates the control of all the functions, operations, contribution and cost of human resources.


Human Resource Planning Problems:

Though HRP is beneficial to the organisation, employees and trade unions, some problems crop up in the process of HRP.

Important among them are:

1. Resistance by Employers and Employees:

Many employers resist HRP as they think that it increases the cost of manpower as trade unions demand for employees based on the plan, more facilities and benefits including training and development. Further, employers feel that HRP is not necessary as candidates are/will be available as and when required in India due to unemployment situation. Employers' version may be true about unskilled and clerical staff but it is not true in the case of all other categories as there is shortage for certain categories of human resources.

Trade unions and employees also resist HRP as they view that it increases the workload of employees and prepares programme for securing the human resources mostly from outside. The other reason for their resistance is that HRP aims at controlling the employees through productivity maximisation, etc.

2. Uncertainties:

Uncertainties are quite prominent in human resource practices in India due to absenteeism, seasonal employment, labour turnover, etc. Further, the uncertainties in industrial scene like technological change, marketing conditions also cause uncertainties in human resource management. The uncertainties make the HRP less reliable.

3. Inadequacies of Information System:

Information system regarding human resources has not yet fully developed in Indian industries due to low status given to personnel department and less importance attached to HRP. Further, reliable data and information about the economy, other industries, labour market, trends in human resources, etc., are not available.


Human Resource Planning Recent Implications :

Most of the organisations, employed human resources without proper HR plans before 1990s. This was more acute in the public sector whose objective was creation of employment opportunities. The absence of human resources planning before 1990s led to the following implications in Indian companies.

(i) Overstaffing – Most of the organisations are found to be overstaffed compared to their counterparts in other countries.

(ii) VRSI Golden-handshake – The absence of human resources planning led to overstaffing. Consequently, most of the organisations announced VRS/Golden-handshake programmes in order to reduce the consequences of overstaffing.

(iii) Delayering and Downsizings Most of the organisations de-layered their organisations and announced downsizing programmes to rectify the consequences of overstaffing.


Human Resource Planning – Recent Trends :

Unfortunately, the human resource planning efforts of organizations have often been inadequate by failing to emphasize the truly systematized approach geared toward meeting overall objectives.

As Lopez and others have observed:

Some organizations have perceived manpower planning primarily in terms of budgeting to control labour costs; others have viewed it as a management development technique; still others see it as a table of back-ups and replacements for current employees; and finally, others have viewed it as a means of establishing a human resource information system and a personnel inventory.

Since each of these approaches is necessarily limited in scope, the state of the art in human resource planning has limped along quite slowly.

Toward More Sophisticated Human Resource Planning:

In recent years, both personnel practitioners and researchers emphasized some of the basic facets of personnel decision making (1) taking systems and contingency approaches, and (2) developing more sophisticated human resource forecasting and planning models. For example, the growth of equal employment opportunity regulations in recent years has increased the awareness of human resource planners of the effects of external changes on personnel systems.

The observations are in order regarding these more sophisticated approaches. First, more complex planning systems have generally been used in larger firms. Large organizations generally must undertake complex human resource planning and can afford the higher costs of such approaches.

Second, although a wide range of human resource models have been developed, some of these models have ignored so many “real life” personnel variables that they have had virtually no practical application. On the positive side, there have been numerous quantitative models that have been very useful to organizations.

There are a number of reasons for the recent increase in the use of more sophisticated human resource planning models. For example, organizations simply have been growing larger and more complex, requiring more sophisticated approaches. This has been especially true in those organizations in which interdependencies have increased.

The invention and development of the computer has made possible the analysis of complex human resource problems that would previously have been so time-consuming as to be cost prohibitive or virtually impossible to deal with by manual computations.

“The manpower mix in organizations had gradually come to focus around highly skilled managerial and technical talent.” Such personnel have at times been in short supply, and more of a lead time has been required for their training and development.

Once an integrated, well-thought-out human resource planning programme has been initiated, managers tend to appreciate its benefits and work together with the firm's human resource specialists in developing viable programmes-“they are more willing to plan in this area, if only they are shown how to begin, ”

Problems with Sophistication in Human Resource Planning:

Despite these reasons for the growth of more sophisticated human resource planning, such approaches face a number of problems:

1. There is an inherent mathematical complexity associated with efforts to model human resource systems.

2. Always there is a lack of certainty surrounding human resource needs in the future, coupled with the existence of an acquisition lead time for meeting those needs. Even if an organization's human resource planning experts were completely uncertain about the number of operation researchers that would be needed at a point in future, the organization would face no problems if it could at that future time instantaneously obtain any number of such personnel to meet its objectives.

However, lead times are needed to recruit and train new personnel and to train and promote existing employees for new positions or assignments. Acquisition lead times have become more of a problem in recent years because of the needs for highly skilled managerial and professional personnel.

Since this trend is expected to continue in future years, the problem of acquisition lead times creates forecasting difficulties for most organizations.

Finally, human resource plans must be updated more frequently in firms (or in any of their subsystems) in which greater uncertainty exists. As one observer has observed-

“Increasing instability and the greater uncertainties associated with certain job requirements (eg, research and development or marketing) indicate a requirement for more up-to-date information on emerging needs. This manpower data is increasingly subject to change, and organizational needs dictate timely information with appropriate systems support”.


 

Lassen Sie Ihren Kommentar