Prozess des Controllings im Management

Alles, was Sie über den Prozess des Controllings wissen müssen. Der Verwaltungsprozess ist unvollständig und wird ohne die Kontrollfunktion unbrauchbar.

Control ist ein Instrument, das einer Organisation dabei hilft, Maßnahmen zu ergreifen und den tatsächlichen Fortschritt mit dem festgelegten Plan zu vergleichen. Somit stellt die Kontrolle sicher, dass das, was getan wird, das ist, was beabsichtigt ist. Es muss von jedem in der Organisation ausgeübt werden, von der obersten bis zur untersten Ebene.

Führungskontrolle ist der Prozess, nach dem die Arbeitsstandards vor Arbeitsbeginn festgelegt werden.

Danach wird der tatsächliche Arbeitsfortschritt bewertet, ein Vergleich zwischen dem tatsächlichen Fortschritt und dem Standardfortschritt durchgeführt, und wenn ein Unterschied besteht, wird nach den Ursachen für diesen Unterschied gesucht, und es werden Korrekturmaßnahmen ergriffen.

Der Prozess des Controllings umfasst folgende Schritte: 1. Festlegung von Leistungsstandards 2. Messung der Leistung 3. Vergleich der Leistung mit den Standards 4. Analyse von Abweichungen 5. Einleitung von Korrekturmaßnahmen 6. Rückmeldung.


Erfahren Sie mehr über die am Controlling-Prozess beteiligten Schritte

Controlling-Prozess - 6 Schritte: Etablierung von Leistungsstandards, Leistungsmessung und einige andere

Schritt # 1. Festlegung von Leistungsstandards :

Standards sind einfach Leistungskriterien ohne Leistungsstandards. Es hat keinen Sinn, die tatsächliche Leistung zu messen. Es sollten Leistungsstandards für Output, Kostenprodukt, Zeit, Umsatz usw. festgelegt werden. Standards sind messbar in Bezug auf Einheiten, Volumen, Wert, Zeitachse, Dicke, Dünne, Fläche, Anzahl, Schärfe usw. festzulegen. Die Festlegung von Standards ist daher der erste Schritt im Kontrollprozess.

Anforderungen an die Formulierung von Standards sind:

ich. Standards sollten so weit wie möglich quantifizierbar sein.

ii. Es sollte objektiv und genau sein.

iii. Es sollte wissenschaftlich sein und nicht auf Vermutungen beruhen.

iv. Es sollte akzeptabel und vernünftig sein.

v. Dies sollte im Lichte von Änderungen in der Umgebung veränderbar sein.

vi. Es sollte klar und aussagekräftig sein.

vii. Es sollte regelmäßig überarbeitet werden, um auf dem neuesten Stand zu bleiben.

viii. Es sollte sich auf strategische Punkte konzentrieren.

Schritt # 2. Messung der Leistung :

Der zweite Schritt im Steuerungsprozess ist die Messung der tatsächlichen Leistung. Der Zweck dieses Schritts besteht darin, Informationen über die Personen, Gruppen oder Einheiten zu generieren. Das Messmittel hängt von der Art der festgelegten Standards ab. Wo die Standards in quantifizierbaren Begriffen wie dem Volumen, den produzierten Zielen, der für die Erledigung einer Aufgabe benötigten Zeit, der Anzahl der Tage, der Anzahl der Kunden, der Umsatzgröße, dem Wert, der Größe, dem Gewicht, der Länge, dem Atem, der Dicke und der Kleinheit festgelegt sind, Größe usw. Die Qualität der Messung ist einwandfrei.

Es kann frei von Vorspannung sein. Manchmal können jedoch keine quantitativen Standards für bestimmte abstrakte Elemente festgelegt werden, wie die Moral der Mitarbeiter, die Marke des Arbeitgebers, den Ruf, den Standortvorteil, das Qualifikations- und Kompetenzniveau der Mitarbeiter, die Sicherheit, das Arbeitsklima, die Einstellung usw. In einem solchen Fall müssen sie Entweder werden sie mithilfe einiger Skalen in numerische Maße umgewandelt und messen die Leistung, oder sie sollten der subjektiven Beurteilung der Vorgesetzten überlassen werden.

Leistungsdaten werden aus persönlichen Beobachtungen, statistischen Daten, mündlichen Berichten, schriftlichen Berichten, Buchhaltungsinformationen, Stichprobenprüfungen, Leistungsberichten usw. zusammengestellt. Nach dem Aufkommen hochentwickelter Softwarepakete haben Manager keine Probleme mehr, sowohl die quantitative als auch die qualitative Leistung zu messen.

Schritt # 3. Vergleich der Leistung mit den Standards :

In dieser Phase müssen die Manager die zulässige Abweichung oder Toleranzgrenze festlegen. Wenn dies nicht festgelegt ist, können geringfügige Abweichungen für die Führungskräfte viel Zeit in Anspruch nehmen und erhebliche Abweichungen können der Aufmerksamkeit des Managers entgehen. Dieser Bereich kann von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen und von Produkt zu Produkt variieren.

Der Fokus auf größere Abweichungen beinhaltet das Konzept des Managements ausnahmsweise. Beispielsweise ist eine geringfügige Abweichung bei Präzisionsgeräten wie Scanner, Objektiv, Thermometer, Röntgen, Qualität von Chemikalien, Arzneimitteln usw. ein ernstes Problem. Daher sollte ein Toleranzbereich festgelegt werden. Wenn die Ergebnisse nicht greifbar sind, können direkte persönliche Beobachtungen oder Berichte verwendet werden, um Mängel / Mängel festzustellen.

Schritt # 4. Analyse der Abweichungen :

Die Ursachen für Abweichungen sollten untersucht werden. Dies kann auf viele Faktoren zurückzuführen sein, wie mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter, unzureichende Schulung, unzureichende zwischenmenschliche Beziehungen zwischen den Arbeitnehmern, unzureichende Infrastruktureinrichtungen, fehlerhafte Kommunikation, unrealistisches Ziel, Änderung der öffentlichen Ordnung usw. Der Manager muss die Ursachen für die Abweichung untersuchen. Er muss die Ursache der Abweichung herausfinden. Dies kann auf kontrollierbare oder nicht kontrollierbare Faktoren zurückzuführen sein. Analysten sollten kritisch denken.

Schritt # 5. Korrekturmaßnahmen einleiten :

Sobald die Ursache der Abweichung diagnostiziert wurde, muss der Manager eingreifen, um die Abweichung durch geeignete Maßnahmen zu beheben. Wenn es sich um einen individuellen Faktor handelt, muss er / sie darüber nachdenken, Schulungen für Mitarbeiter zu organisieren, um diese zu qualifizieren oder das Wissen der Mitarbeiter zu verbessern. Wenn die Abweichung auf externe Faktoren zurückzuführen ist, muss der Manager daran denken, die Qualität von Eingaben wie Maschinen, Materialien, Arbeitsumgebungen, Werkzeugen usw. zu verbessern.

Angenommen, es handelt sich um eine von außen verursachte Veränderung der öffentlichen Ordnung, des Wettbewerbsverhaltens, der Wirtschaftszyklen, der Naturkatastrophen usw., dann muss eine Strategie festgelegt und der Standard entsprechend überarbeitet werden. Manchmal kann die Nichterfüllung von Standards auf Fehler bei der Festlegung von Standards zurückzuführen sein. In diesem Fall müssen die Standards selbst korrigiert werden.

Diejenigen, die die Standards erreicht haben oder diejenigen, die die Standards übertroffen haben, müssen angemessen durch Belohnung von Anreizen oder Vergabe von Zertifikaten oder durch einige Privilegien anerkannt werden, damit sie die positive Leistung weiter verstärken.

Schritt # 6. Feedback :

Sowohl die Person als auch das Management müssen Feedback zur Leistung erhalten (sowohl positiv als auch negativ).


Controlling-Prozess - 7 Schritte im Controlling-Prozess

Es besteht eine enge Beziehung zwischen Planung und Controlling. Den Schritten im Controlling gehen daher zwei wichtige Planungsschritte voraus.

Die Festlegung von Zielen für Manager, Abteilungen und Abteilungen ist erforderlich, um ihnen Klarheit über die von ihnen gestellten Erwartungen zu verschaffen. Anhand der Ziele werden im Planungsprozess Standards oder Benchmarks identifiziert. Diese Standards sind die spezifischen Ziele, an denen der Fortschritt für verschiedene Parameter gemessen werden kann.

Nachdem wir die Standards festgelegt haben, führen wir die folgenden Kontrollschritte durch:

1. Wählen Sie geeignete Messgeräte für verschiedene Parameter:

Messinstrumente müssen unter Berücksichtigung der Charakteristik eines Parameters in der zu messenden Norm ausgewählt werden. Wenn wir beispielsweise versuchen, die Kundenzufriedenheit zu messen, muss möglicherweise ein Umfrageinstrument mit den entsprechenden Fragen im Fragebogen entworfen werden.

Wenn wir die Anzahl defekter integrierter Schaltkreise (ICs) messen, die durch einen Produktionsprozess hergestellt werden, benötigen wir geeignete elektronische Instrumente, um die ICs zu testen, die aus dem Produktionsprozess stammen. Darüber hinaus müssen wir entscheiden, ob wir jeden produzierten IC oder nur einige wenige (eine geeignete Probe) testen möchten, um zu beurteilen, ob der Prozess gut funktioniert.

2. Die tatsächliche Leistung für einen Parameter messen:

Mit dem zuvor ausgewählten Messgerät erfolgt die Messung des Parameters. Es wird darauf geachtet, dass bei jeder Messung die Authentizität der Messdaten mit Genauigkeit überprüft wird.

3. Vergleichen Sie die tatsächliche Leistung mit dem Benchmark:

In diesem Schritt werden die Daten, die sich auf die Messungen der tatsächlichen Leistung eines Parameters beziehen, mit den gewünschten Leistungsniveaus verglichen, die in der zuvor festgelegten Norm / Benchmark angegeben sind.

4. Gibt es eine Lücke zwischen Ist und Gewünscht?

Dieser Schritt ist ein Entscheidungspunkt, an dem festgestellt wird, ob eine Lücke zwischen der tatsächlichen und der gewünschten Leistung des Parameters im Prozess besteht. Ist keine Lücke vorhanden, wird der Vorgang unverändert fortgesetzt.

5. Liegt die Abweichung innerhalb der zulässigen Grenzen?

Wenn zwischen der tatsächlichen und der gewünschten Leistung eine Lücke oder Abweichung besteht, wird festgestellt, ob diese Lücke innerhalb akzeptabler Abweichungsgrenzen liegt. Dies liegt daran, dass einige Abweichungen aufgrund der inhärenten Eigenschaften des Prozesses natürlich sind.

Wenn zum Beispiel die Spezifikation des Durchmessers eines Schafts mit 3 cm ± 0, 002 cm vorgeschrieben wurde, wäre jede Abweichung bei der tatsächlichen Messung des Durchmessers zwischen 2, 998 cm und 3, 002 cm akzeptabel. Ein Wert der Messung, der diese Grenzwerte überschreitet (weniger als 2, 998 cm oder mehr als 3, 002 cm), würde jedoch anzeigen, dass der Produktionsprozess außer Kontrolle gerät. Wenn jedoch die Abweichung zwischen den vorgeschriebenen Grenzen liegt, wird der Vorgang so wie er ist fortgesetzt.

6. Ist der Standard gültig und akzeptabel?

Bevor Sie Maßnahmen in Bezug auf die festgestellte Abweichung ergreifen, müssen Sie überprüfen, ob die zuvor festgelegte Norm noch gültig und akzeptabel ist oder nicht. Dies liegt daran, dass die Erwartungen an den Prozess mit der Zeit steigen können und das Top-Management möglicherweise höhere Leistungsstandards festlegen möchte. Beispielsweise kann der Kunde, der Wellen von einem Hersteller bezieht, eine strengere Spezifikation für seinen Durchmesser als 3 cm ± 0, 001 cm vorlegen.

ich. Überarbeitung des Standards:

Wenn klar ist, dass der frühere Standard nicht mehr gültig oder akzeptabel ist, sollte er überarbeitet werden. In unserem Beispiel des Schafts sollte er gemäß Kundenwunsch auf 3 cm ± 0, 001 cm überarbeitet werden.

ii. Zuweisbare Variationsursachen identifizieren:

Wenn der frühere Standard jedoch noch gültig und akzeptabel ist, werden die zuweisbaren Ursachen für Abweichungen untersucht. Die zuweisbaren Ursachen für Abweichungen können auf Verschleiß der Werkzeuge an der Maschine, die den Artikel herstellt, auf mangelnde Fachkenntnisse des Bedieners der Maschine oder auf Ermüdung des Bedieners zurückzuführen sein.

7. Beheben Sie die Ursachen der Variation:

Sobald die zuweisbaren Ursachen für Abweichungen identifiziert wurden, werden Korrekturmaßnahmen ergriffen, um den Prozess wieder in den Griff zu bekommen. In unserem Beispiel würde, wenn festgestellt wurde, dass die Abweichung auf mangelnde Fähigkeiten des Bedieners der Maschine zurückzuführen ist, die Korrektur die ordnungsgemäße Schulung des Bedieners zur Verbesserung seiner Fähigkeiten umfassen, insbesondere in Bezug auf die von begangenen Fehler ihm.

Nachdem die Ursache für die Änderung behoben wurde, fährt der Regelkreis mit Schritt 2 fort, dh Messung der tatsächlichen Leistung des Parameters, gefolgt von weiteren Schritten im Regelkreis.


Kontrollprozess - Messung der Leistung, Vergleich der Leistung mit Standards und Korrektur von Abweichungen von Standards

Die verschiedenen Steuerungsschritte lassen sich grob in vier Teile unterteilen:

1. Festlegung von Kontrollstandards,

2. Messung der Leistung,

3. Vergleich zwischen Leistung und Standards und der Kommunikation und

4. Korrektur von Abweichungen von Standards.

Prozess Nr. 1: Festlegung von Kontrollstandards:

Jede Funktion in der Organisation beginnt mit Plänen, bei denen es sich um Ziele handelt, die erreicht werden sollen. Vor diesem Hintergrund werden Standards festgelegt, anhand derer die tatsächlichen Ergebnisse gemessen werden. Um Standards für Kontrollzwecke zu setzen, ist es wichtig, die gewünschten Ergebnisse klar und genau zu identifizieren.

Präzision bei der Angabe dieser Normen ist wichtig In vielen Bereichen ist hohe Präzision möglich. In einigen Bereichen sind die Standards jedoch ungenauer. Standards können präzise sein, wenn sie in physischen Mengen wie Produktvolumen, Arbeitsstunden oder monetären Mengen wie Kosten, Einnahmen und Investitionen festgelegt sind.

Sie können auch in anderen qualitativen Begriffen angegeben werden, die die Leistung messen. Nach der Festlegung der Standards ist es auch wichtig, über das Leistungsniveau zu entscheiden, das als gut oder zufriedenstellend eingestuft wird.

Es gibt verschiedene Merkmale einer bestimmten Arbeit, die für eine gute Leistung ausschlaggebend sind.

Wichtige Merkmale, die berücksichtigt werden sollten, wenn ein Leistungsniveau für einige Operationen als gut eingestuft wird, sind:

(i) Ausgabe,

(ii) Aufwendungen und

(iii) Ressourcen.

Aufwendungen beziehen sich auf Dienstleistungen oder Funktionen, die in Mengen ausgedrückt werden können, um ein bestimmtes Produktionsniveau zu erreichen. Ressourcen beziehen sich auf Investitionsausgaben, Humanressourcen usw. Nachdem diese Merkmale identifiziert wurden, wird das gewünschte Niveau jedes Merkmals bestimmt. Es sollte vernünftig und machbar sein. Das Niveau sollte auch ein gewisses Maß an Flexibilität haben und sollte in Bezug auf die maximale und minimale Reichweite angegeben werden.

Kontrollstandards sind am effektivsten, wenn sie sich auf die Leistung einer bestimmten Person beziehen, da eine bestimmte Person für bestimmte Ergebnisse verantwortlich gemacht werden kann. Manchmal wird die Verantwortlichkeit für ein gewünschtes Ergebnis jedoch nicht so einfach zugewiesen. Zum Beispiel wird die Entscheidung über Investitionen in Lagerbestände durch Kauf, Produktionsrate und Verkauf beeinflusst. In einer solchen Situation, in der niemand für die Höhe der Vorräte verantwortlich ist, können Standards für jeden Schritt festgelegt werden, der von einem Mann ausgeführt wird.

Prozess # 2. Messung der Leistung:

Der zweite wichtige Schritt im Steuerungsprozess ist die Messung der Leistung. Der Schritt umfasst das Messen der Leistung in Bezug auf eine Arbeit in Bezug auf Kontrollstandards. Das Vorhandensein von Standards setzt eine entsprechende Fähigkeit voraus, die Natur der bestehenden Bedingungen zu beobachten und zu verstehen und den erreichten Kontrollgrad festzustellen.

Die Messung der Leistung anhand von Standards sollte in Zukunft erfolgen, damit Abweichungen vor ihrem tatsächlichen Auftreten erkannt und durch geeignete Maßnahmen vermieden werden können. Die Beurteilung der tatsächlichen oder erwarteten Leistung wird zu einer einfachen Aufgabe, wenn die Standards ordnungsgemäß festgelegt und die Methoden zur Messung der Leistung, die sich in physischen und monetären Begriffen wie Produktionseinheiten, Verkaufsvolumen, Gewinn usw. ausdrücken lassen, einfach und präzise messbar sind .

Die qualitative und nicht greifbare Leistung wie menschliche Beziehungen, Arbeitsmoral usw. kann nicht genau gemessen werden. Zu diesem Zweck können Techniken wie psychologische Tests und Meinungsumfragen angewendet werden. Solche Techniken beruhen in hohem Maße auf intuitivem Urteilsvermögen und Erfahrung, und diese Werkzeuge sind alles andere als exakt.

Nach Ansicht von Peter Drucker ist es sehr wünschenswert, klare und gemeinsame Messungen in allen Schlüsselbereichen des Geschäfts zu haben. Es ist nicht erforderlich, dass die Messungen streng quantitativ sind. Seiner Meinung nach muss zur Messung der materiellen und immateriellen Leistung gemessen werden

(i) Klar, einfach und rational,

(ii) Relevant,

iii) direkte Aufmerksamkeit und Bemühungen und

(iv) Zuverlässig, selbsterklärend und verständlich ohne komplizierte Interpretation oder philosophische Diskussionen.

Prozess Nr. 3. Vergleichen der tatsächlichen und der Standardleistung:

Der dritte wichtige Schritt im Steuerungsprozess ist der Vergleich der tatsächlichen und der Standardleistung.

Es umfasst zwei Schritte:

i) das Ausmaß der Abweichungen ermitteln und

(ii) Ermittlung der Ursachen für solche Abweichungen.

Wenn angemessene Standards entwickelt und die tatsächliche Leistung genau gemessen wird, werden Abweichungen deutlich. Das Management verfügt möglicherweise über Informationen zu Arbeitsleistung, Daten, Diagrammen, Grafiken und schriftlichen Berichten sowie über persönliche Beobachtungen, um sich über die Leistung in verschiedenen Segmenten des Unternehmens zu informieren. Diese Leistung wird mit der Standardleistung verglichen, um festzustellen, ob die verschiedenen Segmente und Einzelpersonen der Organisation in die richtige Richtung voranschreiten.

Wenn die Standards erreicht sind, sind keine weiteren Managementmaßnahmen erforderlich und der Kontrollprozess ist abgeschlossen. Es kann jedoch vorkommen, dass Standards nicht in allen Fällen erreicht werden und das Ausmaß der Abweichungen von Fall zu Fall unterschiedlich ist. Das Management muss natürlich feststellen, ob eine strikte Einhaltung der Normen erforderlich ist oder ob eine zulässige Abweichungsgrenze besteht.

Tatsächlich kann es keine einheitliche Praxis für die Bestimmung solcher Abweichungen geben. Solche Variationen hängen von der Art der Aktivität ab. Beispielsweise kann eine sehr kleine Abweichung bei technischen Produkten erheblich sein als eine große Abweichung bei anderen Aktivitäten. Wenn die Abweichung zwischen Standard- und tatsächlicher Leistung die vorgeschriebene Grenze überschreitet, werden die Ursachen für diese Abweichungen analysiert.

Zu Kontroll- und Planungszwecken ist es wichtig, die Ursachen von Abweichungen zusammen mit der Berechnung von Abweichungen zu ermitteln, da eine solche Analyse dem Management hilft, geeignete Kontrollmaßnahmen zu ergreifen. Die Analyse wird die Ursachen aufzeigen, die von der verantwortlichen Person kontrolliert werden können. In diesem Fall ergreift die betroffene Person die erforderlichen Korrekturmaßnahmen. Wenn die Abweichung jedoch durch unkontrollierbare Faktoren verursacht wird, kann die betroffene Person nicht zur Verantwortung gezogen werden und kann keine Maßnahmen ergreifen.

Die Messung der Leistung, die Analyse von Abweichungen und deren Ursachen kann nur dann von Nutzen sein, wenn diese der Person mitgeteilt werden, die Korrekturmaßnahmen ergreifen kann. Eine solche Mitteilung wird im Allgemeinen in Form eines Berichts vorgelegt, in dem der Leistungsstandard, die tatsächliche Leistung, Abweichungen zwischen diesen beiden Toleranzgrenzen und die Ursachen für Abweichungen angegeben sind. Berichte mit Kontrollinformationen sollten so bald wie möglich an die Person gesendet werden, deren Leistung gemessen und kontrolliert wird.

Die zugrunde liegende Philosophie lautet, dass die Person, die für einen Job verantwortlich ist, das Endergebnis durch ihr eigenes Handeln besser beeinflussen kann. Eine Zusammenfassung des Kontrollberichts sollte dem betreffenden Vorgesetzten vorgelegt werden, da der Beschäftigte möglicherweise Hilfe seines Vorgesetzten bei der Verbesserung der Leistung oder eine Warnung für sein Versagen benötigt.

Weitere Personen, die an Kontrollberichten interessiert sein könnten, sind:

(i) Führungskräfte, die an der Ausarbeitung neuer Pläne beteiligt sind; und

(ii) Personal, von dem erwartet wird, dass es mit Kontrollinformationen vertraut ist, um Ratschläge zu der kontrollierten Aktivität zu erteilen, wenn es angesprochen wird.

Prozess # 4. Korrektur von Abweichungen:

Dies ist der letzte Schritt des Steuerungsprozesses, bei dem Maßnahmen ergriffen werden müssen, um das gewünschte Maß an Kontrolle im System oder Betrieb aufrechtzuerhalten. Eine Organisation ist kein selbstregulierendes System wie ein Thermostat, das in einem Gleichgewichtszustand arbeitet, der durch das Konstruktionsdesign vorgegeben ist. In einer Unternehmensorganisation kann diese Art der automatischen Steuerung nicht eingerichtet werden, da der vorhandene Status das Ergebnis so vieler Faktoren in der Gesamtumgebung ist.

Daher sind einige zusätzliche Aktionen erforderlich, um die Steuerung aufrechtzuerhalten.

Eine solche Kontrollmaßnahme kann sein:

(i) Überprüfung von Plänen und Zielen und deren Änderung auf der Grundlage einer solchen Überprüfung;

(ii) Änderung der Aufgabenverteilung;

(iii) Änderung bestehender Richtungstechniken;

(iv) Änderung der Organisationsstruktur; Rückstellung für neue Einrichtungen usw.

Tatsächlich ist die Korrektur von Abweichungen der Schritt im Management-Kontrollprozess, der entweder alle oder einige der Managementfunktionen umfassen kann. Aus diesem Grund sind viele Personen der Ansicht, dass die Korrektur von Abweichungen kein Schritt im Steuerungsprozess ist. Es ist die Phase, in der andere Managementfunktionen ausgeführt werden. Koontz und O'Donnell haben betont, dass die Überlappung der Kontrollfunktion mit der anderen lediglich die Einheit der Aufgabe des Managers demonstriert. Es zeigt, dass der Verwaltungsprozess ein integriertes System ist.


Controlling-Prozess - Fünf wesentliche Grundlagen des Controlling-Prozesses - Festlegen von Leistungsstandards, Messen der tatsächlichen Leistung, Analysieren von Abweichungen und einige andere

Führungskontrolle ist der Prozess, nach dem die Arbeitsstandards vor Arbeitsbeginn festgelegt werden. Danach wird der tatsächliche Arbeitsfortschritt bewertet, ein Vergleich zwischen dem tatsächlichen Fortschritt und dem Standardfortschritt durchgeführt, und wenn ein Unterschied besteht, wird nach den Ursachen für diesen Unterschied gesucht, und es werden Korrekturmaßnahmen ergriffen.

Auf diese Weise gibt es fünf Hauptgrundlagen des Kontrollprozesses, die wie folgt sind:

(1) Festlegen von Leistungsstandards

(2) Messung der tatsächlichen Leistung

(3) Vergleich der tatsächlichen Leistung mit Standards

(4) Analysieren von Abweichungen

(5) Ergreifen von Korrekturmaßnahmen

(1) Festlegen von Leistungsstandards :

Der erste Schritt des Controllings ist das Setzen von Leistungsstandards. Standards sind die Kriterien, anhand derer die tatsächliche Leistung gemessen wird. Nur Normen geben Personen und Abteilungen Auskunft über ihren Bestimmungsort. Ein Manager bewertet die tatsächliche Leistung anhand dieser Standards und stellt die Abweichungen fest.

Arten von Standards :

Es gibt zwei Arten von Standards:

(i) Quantitative Standards:

Dies sind die Standards, die anhand von Zahlen dargestellt werden, z. B. die Produktion von 10 Einheiten durch einen Arbeiter pro Tag, die Gesamtkosten pro Einheit betragen 100 Rupien usw.

(ii) Qualitative Standards:

Sie sind die Maßstäbe, die nicht in Form von Zahlen dargestellt werden können, z. B. zur Steigerung der Moral der Mitarbeiter. Die Messung der Moral der Mitarbeiter ist ein qualitativer Standard. Es kann nicht direkt gemessen werden. Um dies zu messen, müssen die Fluktuationsrate, die Abwesenheitsrate, die Streitquote usw. berücksichtigt werden. Falls die Quote aller drei niedriger ist, kann gesagt werden, dass die Moral der Beschäftigten gestiegen ist.

Grundlage der Standards :

Es gibt hauptsächlich vier Grundlagen für die Festlegung von Standards: (1) Menge, (2) Qualität, (3) Zeit und (4) Kosten.

Mengenstandards beziehen sich auf Produktion, Verkauf, Lager usw. Qualitätsstandards beziehen sich auf Rohmaterial, Fertigwaren, Kundendienst und die Moral der Mitarbeiter. Zeitstandards beziehen sich auf die Zeit, die bei der Herstellung von Waren verbraucht wird. Ebenso beziehen sich die Kostenstandards auf Arbeits-, Material- und sonstige Ausgaben.

Funktionsbereiche und Standards :

Für die Funktionsbereiche wurden vor allem folgende Standards festgelegt:

Faktoren, die bei der Festlegung von Standards zu berücksichtigen sind :

Folgende Fakten sollten beim Setzen von Standards beachtet werden:

(i) Standards sollten leicht erhältlich sein.

(ii) Standards sollten messbar sein.

(iii) Standards sollten flexibel sein, damit Änderungen entsprechend den sich ändernden Situationen eingeführt werden können.

(iv) Die Standards sollten einfach und klar sein, damit die Personen, für die sie festgelegt sind, sie leicht verstehen können.

(v) Die Abweichungstoleranzgrenze sollte auch bei der Festlegung von Standards geklärt werden. Zum Beispiel gibt es keinen Grund zur Sorge, wenn die Produktion von 1950 statt 2000 Einheiten erreicht wird. Auf diese Weise dürfen keine unnötigen Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, wenn eine unbedeutende Abweichung vorliegt.

(2) Messung der tatsächlichen Leistung :

Der zweite Schritt im Steuerungsprozess ist die Messung der tatsächlichen Leistung. Die Messung der tatsächlichen Leistung erfolgt auf der Grundlage festgelegter Standards. Die Messung der tatsächlichen Leistung teilt dem Manager mit, ob die Arbeit gemäß dem Plan ausgeführt wurde oder nicht.

Eine wichtige Frage bezüglich der Messung der tatsächlichen Arbeit, die sich ergibt, ist, ob die Messung der Leistung erst durchgeführt werden kann, nachdem die tatsächliche Arbeit abgeschlossen ist, oder ob sie im Verlauf ihrer Beendigung gemessen werden kann. Zur Beantwortung dieser Frage sollte gesagt werden, dass der Fortschritt in beiden Situationen gemessen werden kann.

Erstens sollte während der Ausführung der Arbeiten überwacht werden, ob die Arbeiten mit einer guten Geschwindigkeit ausgeführt werden oder nicht, damit im Falle negativer Ergebnisse unverzüglich Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden können, um einen weiteren Verlust der verbleibenden Arbeiten zu vermeiden . Zweitens, wenn die ganze Arbeit abgeschlossen ist. In diesem Fall können bei negativem Ergebnis Korrekturmaßnahmen für zukünftige Arbeiten ergriffen werden, so dass der verursachte Verlust nicht kompensiert werden kann.

Die folgenden Fakten sollten bei der Messung der tatsächlichen Leistung berücksichtigt werden:

(i) Die Angaben zum Arbeitsfortschritt sollten nach Möglichkeit vollständig zutreffen.

(ii) Diese Zahlen sollten kontinuierlich erstellt werden.

(iii) Die Standards zur Messung des Fortschritts sollten die gleichen sein, die zum Zeitpunkt der Festlegung der Standards angenommen wurden.

(iv) Das Fortschrittsmesssystem sollte schnell auf Abweichungen hinweisen.

(3) Vergleich der tatsächlichen Leistung mit Standards :

In diesem Schritt wird die tatsächliche Leistung mit den Standards verglichen und es werden Abweichungen festgestellt. Es gibt zwei Arten von Abweichungen: (i) negative Abweichung und (ii) positive Abweichung. Im Steuerungsprozess ist es wichtig, die Ursachen für negative Abweichungen zu kennen, aber es ist nicht weniger wichtig, die Ursachen für positive Abweichungen zu kennen. Positive Abweichung bedeutet, dass die tatsächliche Leistung mehr als das Standardwerk ist.

Wenn die erhaltenen Informationen zur tatsächlichen Leistung über dem Standard liegen, kann die Korrekturmaßnahme dazu beitragen, die Effizienz in Zukunft zu verbessern.

(4) Analysieren von Abweichungen :

In diesem Stadium werden Abweichungen analysiert.

Bei der Analyse von Abweichungen werden folgende Dinge untersucht:

(i) Wird der Standard erreicht?

Wenn ja, ist nichts zu tun. Die Arbeit wird wie gewohnt fortgesetzt, die tatsächliche Leistung gemessen und der verbleibende Prozess abgeschlossen. Im Gegensatz dazu muss die Antwort auf die nächste Frage gefunden werden, wenn der Standard nicht erreicht werden konnte.

(ii) Ist Abweichung akzeptabel?

Wenn die tatsächliche Leistung unter dem Standard liegt, die Abweichung jedoch akzeptabel ist (was bedeutet, dass die Abweichung nicht so schwerwiegend ist, dass Korrekturmaßnahmen erforderlich sind), ist nichts zu tun und die Arbeit wird wie gewohnt fortgesetzt. Im Gegensatz dazu muss die Antwort auf die nächste Frage gefunden werden, wenn die Abweichung nicht akzeptabel ist.

(iii) Ist Standard akzeptabel?

Wenn der Standard akzeptabel ist, was bedeutet, dass nichts daran falsch ist, wird die Ursache der Abweichung lokalisiert. Danach werden Korrekturmaßnahmen ergriffen und die Arbeiten werden fortgesetzt. Wenn sich dagegen herausstellt, dass der bereits festgelegte Standard falsch ist, muss die Antwort auf die nächste Frage gefunden werden.

(iv) Überarbeitung des Standards:

Wenn sich herausstellt, dass der Standard falsch ist, muss er neu gefixt werden. So wird ein neuer Standard gesetzt, die tatsächliche Leistung gemessen und der Prozess fortgesetzt.

Abweichungstoleranzgrenzen :

Abweichungen werden im Hinblick auf vorgegebene Abweichungstoleranzgrenzen geprüft. Wenn die Abweichungen innerhalb der Grenzen liegen, können sie vermieden werden. Wenn sie jedoch die Grenzen überschreiten, sollten sie unverzüglich den übergeordneten Managern gemeldet werden.

Hierbei gibt es zwei wichtige Grundsätze:

(i) Prinzip der kritischen Punktkontrolle:

Nach diesem Grundsatz sollten die Punkte oder Tätigkeiten von Anfang an festgelegt werden, die eine wichtige Rolle bei der Gewährleistung des tatsächlichen Arbeitsfortschritts gemäß den Plänen spielen. Diese Bereiche werden als KRAs (Key Result Areas) bezeichnet. Dies bedeutet, dass die Manager nicht an geringfügigen Tätigkeiten beteiligt sein sollten, sondern den Tätigkeiten mehr Aufmerksamkeit schenken sollten, bei denen ungünstige Ergebnisse zu schweren Verlusten für das Unternehmen führen können.

(ii) Grundsatz der Ausnahme:

Nach diesem Grundsatz wird die Kontrolle im Verhältnis zu den Bemühungen des Managers wirksam, seine Aufmerksamkeit auf wichtigere Ausnahmen zu lenken. Wichtige Ausnahmen sind hier die besonders guten oder besonders schlechten Abweichungen. Dies bedeutet, dass die Manager unter dem Gesichtspunkt der Kontrolle Korrekturmaßnahmen in Bezug auf diese Abweichungen nur nach einer eingehenden Untersuchung ergreifen sollten, die entweder zu gut oder zu schlecht ist.

In diesem Grundsatz wurde festgelegt, dass nicht nur bei schlechten oder negativen Abweichungen, sondern auch bei guten oder positiven Abweichungen nach Feststellung der Ursachen Maßnahmen ergriffen werden sollten, damit weitere Verbesserungen angestrebt werden können. Wenn beispielsweise die Verkäufe unsere Erwartungen übertreffen, wird dies als positive Abweichung bezeichnet. Wenn die Ursache eine gute Werbung sein kann, wird der Verkaufsscan gefördert, indem der Werbung mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Es ist wichtig, den Unterschied zwischen dem Prinzip der kritischen Punktkontrolle und dem Prinzip der Ausnahme zu verdeutlichen. Unter dem Prinzip der kritischen Punktkontrolle wird versucht zu verstehen, an welchen Punkten oder Aktivitäten die Kontrolle rentabel sein wird, während im Prinzip der Ausnahme die Abweichung in Bezug auf die vorbestimmten kritischen Punkte und im Fall einer größeren Abweichung berücksichtigt wird In Bezug auf einen bestimmten kritischen Punkt werden Korrekturmaßnahmen ergriffen.

Vorteile der Steuerung und Verwaltung kritischer Punkte ausnahmsweise :

Die folgenden Vorteile werden durch Befolgen dieser Prinzipien erhalten:

(i) Indem Sie sich um wichtige Abweichungen kümmern, sparen Sie Zeit und Mühe.

(ii) Die Manager konzentrieren sich weiterhin auf wichtige Bereiche.

(iii) Indem die Befugnis übertragen wird, weniger wichtige Probleme an die Untergebenen zu behandeln, wird ihre Moral gestärkt.

(iv) Durch schnelles Auffinden wichtiger Probleme können mögliche Verluste vermieden werden.

Ursachen für Abweichungen :

Nachfolgend sind die möglichen Ursachen für Abweichungen aufgeführt:

(i) Menschliche Ursachen - Die Effizienz der Mitarbeiter ist eine der wichtigsten menschlichen Ursachen.

(ii) Unsichere Ereignisse - Dazu gehören Streiks, Aussperrungen, Rohstoffknappheit, der Eintritt vieler Wettbewerber in den Markt usw.

(iii) Verschiedene Hürden - Dies kann das Brechen von Maschinen, Hürden bei der Stromversorgung usw. umfassen.

(iv) Falsche Standards - Es kann die Form einer falschen Schätzung von Umsatz, Gewinn, Kosten usw. sein.

Auf diese Weise werden Abweichungen und deren Ursachen aufgespürt und den betroffenen Beamten zur Korrektur gemeldet.

(5) Ergreifen von Korrekturmaßnahmen :

Der vorletzte und wichtigste Schritt im Kontrollprozess ist das Ergreifen von Korrekturmaßnahmen. Am Ende des dritten Schritts werden die Abweichungen und ihre Ursachen bekannt. Jetzt gilt es, die Hürden im tatsächlichen Arbeitsfortschritt zu nehmen.

Der Zweck von Korrekturmaßnahmen besteht darin, den tatsächlichen Arbeitsfortschritt auf das Niveau des erwarteten Fortschritts zu bringen.

Dies beinhaltet zwei Arten von Arrangements:

(i) Entfernen von Abweichungen in der tatsächlichen Leistung:

Wenn die Produktion aufgrund eines Defekts an den Maschinen zurückgegangen ist, sollte dies unverzüglich behoben werden, und die Mitarbeiter sollten aufgefordert werden, Überstunden zu leisten, um den Produktionsausfall auszugleichen.

(ii) Stoppen der Wiederholung eines solchen Problems in Zukunft:

Machen Sie zum Beispiel eine gründliche Untersuchung der Ursachen der Defekte an Maschinen und ergreifen Sie Maßnahmen, um solche Probleme in Zukunft zu vermeiden.

Faktoren, die beim Ergreifen von Korrekturmaßnahmen berücksichtigt werden müssen :

Die Manager sollten die folgenden Fakten berücksichtigen, während sie Abhilfemaßnahmen ergreifen:

(i) Abhilfemaßnahmen sollten nur nach sorgfältiger Untersuchung der Ursachen für Abweichungen ergriffen werden.

(ii) Wenn die falschen Standards ermittelt wurden, sollten sie geändert werden.

(iii) Korrekturmaßnahmen sollten nur von dem Manager ergriffen werden, der direkt mit der Arbeit verbunden ist.

(iv) Es sollten unverzüglich Maßnahmen ergriffen werden, um Verluste in Zukunft zu vermeiden.

(v) Falls erforderlich, sollten Änderungen an den Richtlinien, Verfahren, Regeln usw. vorgenommen werden.

(vi) Korrekturmaßnahmen sollten von einer Art sein, die von den Personen, die an der tatsächlichen Arbeitsleistung beteiligt sind, bevorzugt wird.

(vii) Positive deviations should be found and efforts should be made for further improvement so that efficiency increases in future.

A special feature of the corrective action is that control does not come to an end only with the implementation of corrective action but it has to be observed as to what effect it has created on the actual results and if the results again happen to be negative, corrective action should again be taken. That is why it is said that control is a continuous process.


Process of Controlling – 3 Steps of the Basic Control Process

Control techniques and systems are basically the same regardless of what it is being controlled; the basic control process involves three steps:

(1) Establishing standards;

(2) Measuring performance against these standards and plans; und

(3) Corrective variations from standards and plans.

(1) Establishment of Standards:

Because plans are the yard sticks against which managers devise controls, the first step in the control process logically would be to establish plans. However, since plans vary in details and complexity and since managers cannot usually watch everything, special standards are established. Standards are by definition simply criteria of performance. They are the selected points in an entire planning programme at which measures of performance are made so that manager can receive signals about how things are going and thus, do not have to watch every step in the execution of plans.

Theoretically, setting up of standards of controlling is a simple task. In actual practice, however, it is not so, as it necessary to take three important steps before attempting to compare actual performance with the standards.

Diese sind:

(i) Ensuing that the standards established are clear and meaningful;

(ii) Identifying responsibility for different goals with individuals; und

(iii) Selecting strategic points for setting up standards.

Prof. Newman has suggested that the control points should be – (i) Timely, (ii) Economical, (ii) Comprehensive, and (iv) Balanced. These guidelines are helpful for selecting strategic control points. While establishing standards, it should be noted that there are many kinds, of standards.

(2) Measurement of Performance:

Although such measurement is not always practicable, me measurement of performance against standards should ideally be done on a forward-looking basic so that deviations may be detected in advance of their occurrence and avoided by appropriate actions.

In order to compare actual performance with the goals and standards established, there are three usual methods in use:

(i) Prior Approval;

(ii) Checking only the Exceptional; und

(iii) Personal Observation.

(i) Prior Approval:

Many managers insist on prior approval before allowing a work to proceed as they need the assurance that the standards laid down will be maintained. Also, they feel confident that the works is proceeding as planned when they have checked it at every step. However, this method is cumbersome and it is likely to cause delay in action.

(ii) Checking the Exceptional:

Ordinarily, a large part of activities of any enterprise must proceed without waiting for approval of some higher executive. The purpose of control, then, is to appraise current and completed action, in order to provide a basis for regulating future activities, by concentrating on unexpected or unusual results. This is called the Principle of Exception. It means that as long as operations go according to plan, there is no need to submit reports; only when unexpected results occur, there is need for reports and corrective action.

Consequently, control authorities make it a rule that reports shall be submitted on unexpected or unusual results; and in the absence of such reports, they would presume that all activities are proceeding as planned. This arrangement will work only if plans clear to all managers and their subordinates, and if responsibility for reporting is suitably located. This method is, usually, suitable for routine activities.

(iii) Personal Observation:

The third method of checking performance is personal observation, which has been recognized by military authorities as a very valuable method. Top executives of many business enterprises also make frequent visits to their plants and their regional sales offices. Depending upon his abilities to visualize situations and to feel the atmosphere, an executive may be able to get a realistic mental picture of the operating situation, an acquaintance with the people involved, and understanding of the attitude and reactions of employees and customers.

All this would add up to a good understanding of what is, and what is not, happening an understanding which he can never hope to get from written report. An executive who has been to the factory in the morning or who has talked to customers or salesman in the field a week before is in a better position to understand and appraise other reports on performance that he has received. Moreover, his personal contacts with the rank and file will always have a favourable effect on their morale.

Reporting:

Having checked the performance, the next step is to prepare a report for action. Such a report to be of any value should be submitted as promptly as possible after checking. Prompt reporting in the first instance, helps in diagnosing the situation. Secondly, promptness of a report can add significantly to the effectiveness of control.

As regards contents of a report, there is a general impression that the more information it contents, the more useful it is for control purposes. This, however, is not always true. Men of action like engineers and salesmen, primarily interested in results, find the work of preparing detailed reports time consuming and somewhat irritating and irksome. This makes it necessary to make the report as brief as possible.

This is in the interest of the person who has to prepare that report, as well as, the person who has to read it and take action on it. Nevertheless, such a report should briefly contain a comparison of actual performance with the standards set, a short explanation for wide variations from standards, and if possible, proposal for remedial action.

(3) Correction of Deviations:

Correction of deviations is the point at which control can be seen as a part of the whole system of management and can be related to the other managerial functions. The third step of taking corrective action is imperative before there is any visible control. The correction of deviations should begin with an investigation of why the errors occurred. Sometimes a planning premise may have been wrong.

Sales may have been lower than anticipated because of an overly optimistic forecast or a strike in the plant may have caused unexpected delays in production. The cause of the deviation will help determine the appropriate action. But a key point to be noted here is that some problems are no one's fault. Again, not all deviations are directly attributable to any single individual or group. Und. if management tries to assess blame for every error, employee attitudes toward work may suffer, in which case the short term success in appraisal could lead to a long-term productivity decline.

Of course, there are times when a manager will make an error in judgement or a worker will handle an order improperly. When this happens, if the errors are grave or habitual, corrective action may require the replacement of the individual or the assignment of additional training. However, the action can be determined only after the specific causes of the deviation have been evaluated.

After the cause is identified, problem solving measures can be taken.

This may be achieved by taking the following measures:

(i) Adjustment of physical conditions or external situation;

(ii) Review of direction, training and selection; und

(iii) Modification of earlier plans and targets.

(i) Adjustment of Physical Conditions:

Operating plans and goals are based on forecasts, regarding future conditions. However, actual conditions may turn out to be different because of unexpected developments and as a results, variations occur between achievements and targets. It is, however, the responsibility of a manager to attempt to make conditions conform to the forecasts, as far as practicable. He can do this in a number of ways; he will try to ensure that raw-materials come in time and that semi-processed goods move from department to department in time.

Again, if there is a breakdown of any machinery, he would arrange for spares or for prompt repairs, with minimum interruption to production processes. He will also try his best to maintain satisfactory working conditions. Thus, in a variety of ways, he could try to influence physical conditions and external situation in such a way as to facilitate achievement of goals and targets.

(ii) Review of Direction, Training and Selection:

A second broad area for corrective action is in making sure that individuals entrusted with responsibilities are properly directed, quite often, failure to meet standards can be traced to inadequate direction and an executive, therefore, should review, with the subordinates, the instructions given and find out reasons. This would enable him to give clear, complete and reasonable instructions in future.

If, however, the failure has been due not to incomplete understanding of instructions but to lack of training and experience on the of a subordinate, the corrective action might consist of providing suitable training to him as soon as possible. If he learns to handle is job satisfactorily, within a reasonable time after training, he should be kept on the job. But if it is discovered that he lacks some of the basic abilities required to perform his job, he should be replaced by a more capable individual, and he may be transferred to a job for which he is more suited.

(iii) Modification of Plans and Targets:

It is well known that there are many external factors such as Government policies, social developments, nature of competition etc., which cannot be adjusted by executive action and which have to be accepted as facts of the situation. The alternative for an executive then is to revise his plans in the light of these factors. Similarly, it may not always be possible to arrange for prompt replacement or repairs whenever there is a break-down of machinery.

Then he must revise his schedule of production and if necessary, adopt a different method of production. A careful review of operating experience might also suggest ways and means to improve standing plans. It may be that standards set have been too high, or that policies need clarification to avoid frequent exceptions, or methods require modifications to make better use of available facilities or personnel.

If, fortunately, on the other hand, operating results turn out to be much better than established standards, attempt should be made to discover the reasons and if it is found that the better results are due to the prevailing policies, they may be modified suitably as standard procedures.

Thus, mangers may correct deviations by redrawing their plans or by modifying their goals. Or they may correct deviations by exercising their organizing function through reassignment or clarification of duties. They may correct also by additional staffing, by better re-staffing measure, firing. Or again they may correct through better leading-fuller explanation of the job or more effective leadership techniques.

Establishing Effective Feedback:

An ideal control system provides timely feedback that can be used to monitor and correct deviations. With the information provided by such a system, the organization can monitor activities, identifying those that are not in accord with plans and taking the necessary corrective action.

In attaining feedback, the manager can use various control techniques. Some of the more traditional ones, include budgeting, break-even analysis, personal observation, and personal performance evaluation. Some of the more specialized, entail Information design and time-event analyses, such as – PERT and milestone scheduling. Since these analytical techniques are not designed to control overall performance, the manager needing overall performance control can simply turn to such other techniques as profit and loss, return on investment, key area control and auditing.

Control by Reports:

Control is now synonymous with 'control with the help of reports about the performance'. This type of control is not so important for a small sized business. However, as the size increases, this becomes more and more indispensable. The reports are, thus, submitted from bottom to top to convey the actual situation about costs, production, sales, labour turnover, etc.

Similarly reports flow from top to bottom about the results that are expected at various levels and about the corrective action to be taken where actual situation deviates from that prescribed. Reporting system does not directly contribute to profits, the way production and sales departments do. It is, however, essential to ensure that everything goes as expected. In the absence of such a system it would is expected of them. Similarly, few of the higher levels would know the actual facts.

The results could well be disastrous, particularly when organization is sufficiently large to prevent direct personal contact of superiors with actual situation. These conflicts would not just be hypothetical. Drucker has remarked that, like seven blind men viewing an elephant, every manager thinks his function to be supreme, sometimes at the cost of other functions. Controller would have to use his knowledge to avoid such a situation. His guiding motive, however, is apparent which is the goal of the entire organization.

Berichte:

The reports to be submitted to various levels of management depend basically on the requirement of the particular situation. The purpose is to over all relevant aspects of the organization through such reports.

For instance, in the case of a company manufacturing paper boxes, following reports were used by the company:

(1) Monthly Balance Sheet;

(2) Monthly Profit and Loss Account;

(3) Department-wise Expenses Report;

(4) Sales and Administrative expenses report;

(5) Overdue account, receivable;

(6) Inventory Report, monthly;

(7) Salesman-wise breakdown of sales, monthly;

(8) Quality control report, monthly;

(9) Overdue deliveries, weekly;

(10) Raw material wastage report, weekly;

(11) Weekly sales report;

(12) Comparison of actual sales with budgets, weekly;

(13) Machine production report, weekly;

(14) Outstanding orders, weekly;

External Reports:

(1) Quarterly economic report on trends in paper box industry

(2) Industry statistics

(3) Industry operation results (competitors' performance)

(4) Paper board (raw-material) production.

Another aspect to be considered before designing reporting system is the 'Organization Chart' of the company. This could facilitate presentation on only such information to each executive as it most essential for his work.

Budgetary Control:

Like reporting system, another device commonly used to maintain control is budgetary control system. Budget specifies the performance expected of each department, section and individual in terms of cost and revenue. This needs to be necessarily in quantitative terms to achieve exactness.

The success of a budgetary control system depends on the following to factors:

(i) The realistic formulation of budget; und

(ii) Constant feedback on actual performance to be compared with the budget. This would facilitate quick corrective action.

Advantages of Budgetary Control:

Because budgets are measured in financial terms, the information which has to be gathered for budgetary control purposes can be handled by the normal accounting facilities. Budgetary control is, therefore, relatively, simple and cheap. Deviations can be detected quickly, permitting rapid feedback for the responsible manager to take corrective action.

Secondly, benefits of the budgetary control process are that the discussions in which managers are involved when budgets are set, improve general coordination. The information gleaned during the process is also useful for future planning, and can form the basis of performance-related-reward systems.

It also provides a common yardstick for comparing the effectiveness of control in departments with widely differing activities, and for controlling waste.

Nachteile:

Budgetary control also its defects. The formulation of budget is often marked by political and protective manoeuvring. The budget loses much of its utility as a result. In some cases, achievement of budget targets carries a risk of getting the targets elevated next year and managers are not quite enthusiastic of meeting their targets as a result. In the case of some companies, for example, spending within the budget leads to curtailment of budget for the next year which leads to extravagant spending at the end of the year.

Another objection against the budgetary control system is that it reduces the time-perspective for performance to one year only.

Budgets have also found to psychologically pressurise the employees to such an extent that they resent this system and resort to short cuts to achieve their quotas.


Process of Controlling – Establishment of Standard of Performance, Measurement of Actual Performance, Analysing the Causes of Deviation & Taking Corrective Action

ich. Establishment of Standard of Performance:

Standard represents the planned performance to be achieved during a specified period. Standard of performance are generally determined keeping in view the capability and competence of the employee concerned. Standard is the yardstick with which actual performance is to be compared. The control process starts with the establishment of standards and methods for measuring the performance. Standards should be fixed in the light of objectives set by the top management. Standards must be neither too high nor too low for any performance achievement. Normally, standards are set in quantitative terms (such as time, cost, money, output, man-hours, etc.).

ii. Measurement of Actual Performance:

The second step in the control process is to measure the actual performance. The actual performance should be measured and expressed in the same unit as the planned performance. There are several techniques for the measurement of performance (such as personal observation, sample checking, management by exception, etc.).

A sound management information system should be developed for timely and accurate measurement of performance. The measurement and reporting of actual performance may be done at periodical intervals (weekly, monthly, quarterly, and yearly, etc.). The performance should preferably be measured in quantitative terms as far as possible.

iii. Comparison of Actual Performance with the Standards:

The third step in the controlling process is to compare the actual performance with the predetermined standards. The purpose of comparison is to find out the extent of deviation and to identify the causes of deviation. If actual performance matches with the standard, the manager feels that everything is within his control. When actual performance exceeds the standard performance, the manager should appreciate the employees for their achievement.

If actual performance falls below the standard performance, the manager should take immediate remedial action so that such a situation does not recur. Comparison of performances helps in quick location of defects and results in rectification with minimum losses. All deviations need not be reported to the management. Only deviations beyond the reasonable limit should be brought to the notice of the top management.

iv. Analysing the Causes of Deviation:

The manager identifies and investigates various deviations so as to get into the possible causes responsible for such a situation. There may be various reasons for adverse deviations (such as defective processes, inadequacy of resources, structural drawbacks, lack of proper monitoring, organizational constraints, external constraints, etc.). Therefore, it is necessary to identify and isolate the appropriate causes of adverse deviations.

v. Taking Corrective Action:

Any corrective action is initiated on the basis of careful analysis of possible causes of deviation. All controlling activities terminate at this point. Corrective actions are employed taking note of the nature and type of deficiencies occurred. A corrective action may involve a change in production method, modifying the existing process, change in the method of selection of workers, change in the nature of supervision, use of quality materials, improving the physical conditions of work, etc. Therefore, the essence of controlling lies in taking suitable corrective action so as to improve performance.


Process of Controlling – 5 Important Steps with Examples

Step # 1 – Setting Performance Standards:

The first step in the controlling process is setting up of performance standards as criteria against which the actual performance is compared and evaluated. The standards can be quantitative or qualitative.

Quantitative standards are expressed in terms of values like cost, revenue, volume or time. Precisely expressed quantitative standards make comparisons easier and meaningful.

Qualitative standards are the subjective standards set to improve performance of the organisation for example, discipline amongst employees, behaviour of sales people, customer satisfaction etc.

The standards must be flexible so that they can be modified to incorporate changes in the internal and external business environment.

Examples of quantitative standards are:

ich. Standard cost to be incurred to produce a product. Mediline Ltd. decided that they will import induction cookers from China at maximum price of $12 each.

ii. Price at which the product should be sold. Mediline Ltd. informed its sales staff that the induction cookers will be sold at a minimum selling price of Rs.1500 each.

iii. Number of units to be produced and sold. Mediline Ltd. decided to import 10, 000 pcs of induction cookers three months before Diwali.

iv. Standard time to perform a specific task. Each worker must take maximum of 10 minutes to pack the product.

Examples of qualitative standards are:

ich. Improve efficiency – All goods must be dispatched within 24 hours to maintain efficiency or production must not have more that 5% defective units.

ii. Motivate employees – Managers sets targets for sales executives and announce financial and non-financial incentives for achieving set target.

iii. Company will exchange goods if customers' report poor quality for more than 5% of goods supplied.

Step # 2 – Measurement of Actual Performance:

The next step after setting standards is measurement of actual performance in an objective and reliable manner. For effective control and easy comparison the actual performance should be measured in the same units in which the standards are set. The actual performance may be measured either after the task is completed or during the performance or happening of the task.

Small organisations can measure the performance of every task performed but it is not possible for large scale organisations so they measure the performance by conducting sample testing.

Examples –

ich. A supervisor may measure performance during the work is being done by inspecting each part manufactured before the product is assembled.

ii. Manager may measure performance of its sales executives at the end of every month.

The performance can be measured using several techniques like personal observation, sample checking, performance reports, etc.

Examples –

ich. A manager fills the appraisal form to evaluate his/her subordinate's performance,

ii. Finance manager calculates ratios to evaluate and compare company's performance with forecasted results.

iii. Marketing manager may prepare area-wise sales report in units sold and revenue earned.

Step # 3 – Comparing Actual Performance with Standards:

This step involves comparison of actual performance with the standard to check if there are any deviations between actual and desired results. The comparisons are easier for performances expressed in quantitative terms.

For example – It is easy to compare the actual revenue earned by the sales executive with targets given to him. If he achieves less than the target then the reasons need to analysed to ensure better performance in the future.

Step # 4 – Analysing Deviations:

Deviation is the difference between actual performance and the standard performance. To understand the reasons of deviations management must determine the acceptable range of deviations and the process to analyse the causes of deviations exceeding the acceptable range. To analyse the causes of deviations in the critical areas, management uses Critical Point Control and Management by Exception.

Critical Point Control:

Critical point control refers to controlling the key areas which are critical to the overall performance of an organisation. Since it is difficult for a large scale organisation to check at every point of action, the management sets the critical points. Whenever there is any deviation in the actual performance, the performance at critical points is analysed.

For example – Production center is a critical point in a manufacturing organisation. The causes of increase in cost will first be analysed at production point.

Management by Exception:

Management by exception also referred as control by exception refers to controlling of significant deviations which exceed the acceptable or permissible limit. Management by exception states that in an attempt to control all activities management may not be effective and may result in controlling nothing. Following management by exception, management identifies the deviations beyond permissible limits and analyse their causes.

The causes may include unrealistic standards, defective process, and inadequacy of resources, structural drawbacks, organisational constraints and environmental factors beyond the control of the organisation. Therefore, it is important to analyse the causes of deviations to take corrective actions at the appropriate level.

Step # 5 – Taking Corrective Action:

The final step in the controlling process is taking corrective action for all such deviations which are beyond permissible limits. Management must take corrective and preventive actions so that deviations do not occur again and standards are accomplished effectively.

Examples of corrective actions –

ich. If a project is running behind schedule because unskilled workers take longer to complete the task then management may employ skilled workers to complete the project on time.

ii. The cost of production rose by 7% and on analyzing the cause of deviation it was found that actual quantity of raw material used was more than the standard quantity. The standard quantity calculated was inaccurate. Management takes the corrective action by recalculating the standard quantity of raw material so that cost can be calculated correctly in future.


 

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