Zufälliger Ansatz für das Management

Alles, was Sie über den Notfallansatz beim Management wissen müssen. Der Notfallansatz integriert die verschiedenen anderen Ansätze für das Management, die zuvor entwickelt wurden.

Dies wird auch als "Situations" -Ansatz bezeichnet. Die wichtigste Prämisse ist demnach, dass es keinen einzigen Weg gibt, um mit Managementproblemen umzugehen.

In jeder Situation sollten die Grundsätze und Praktiken des Managements eher von den vorhandenen Umständen oder Situationen abhängig sein.

Erfahren Sie mehr über: - 1. Elemente des Kontingenzansatzes 2. Merkmale des Kontingenzansatzes 3. Beiträge 4. Implikationen 5. Verdienste 6. Systemtheorie vs. Kontingenztheorie.


Zufälliger Ansatz für das Management

Zufälligkeitsansatz zum Management - Mit Beiträgen des Zufälligkeitsansatzes

Der Notfallansatz befürwortet, dass Managementmaßnahmen und Organisationsdesign der jeweiligen Situation angemessen sein müssen und eine bestimmte Maßnahme nur unter bestimmten Bedingungen gültig ist. Es befürwortet, dass die Manager Situationssensibilität und praktische Selektivität entwickeln sollten.

In der Tat wurde der Notfallansatz als Common-Sense-Ansatz bezeichnet. Die Übernahme dieses Ansatzes kann bei der Formulierung von Strategien, der Gestaltung effektiver Organisationen, der Planung von Informationssystemen, der Einrichtung von Kommunikations- und Kontrollsystemen, der Gestaltung von Motivations- und Führungsansätzen, der Lösung von Konflikten, der Bewältigung von Veränderungen usw. hilfreich sein.

Kast und Rosenzweig haben die Kontingenzsichten der Organisation folgendermaßen beschrieben: „Der Kontingenzansatz legt nahe, dass eine Organisation ein System ist, das aus Subsystemen besteht und durch identifizierbare Grenzen aus ihrem übergeordneten Umweltsystem abgegrenzt ist. Die Kontingenzsicht versucht, die Wechselbeziehung innerhalb und zwischen Subsystemen sowie zwischen der Organisation und ihrer Umgebung zu verstehen und Beziehungsmuster oder Konfigurationen von Variablen zu definieren. “

Es betont den multivariaten Charakter von Organisationen und versucht zu verstehen, wie Organisationen unter unterschiedlichen Bedingungen und unter bestimmten Umständen arbeiten. Kontingenzansichten zielen letztendlich darauf ab, Organisationsdesigns und Managementmaßnahmen vorzuschlagen, die für bestimmte Situationen am besten geeignet sind.

Kongruenz zwischen Organisation und Umwelt :

Eine zugrunde liegende Annahme der Kontingenzsicht ist, dass es eine Kongruenz zwischen der Organisation und der Umgebung sowie zwischen den verschiedenen Subsystemen geben sollte. Die primäre Führungsrolle besteht darin, diese Kongruenz zu maximieren. Die angemessene Abstimmung zwischen der Organisation und ihrer Umgebung und das angemessene interne Organisationsdesign führen zu größerer Effektivität, Effizienz und Zufriedenheit der Teilnehmer. Kast und Rosenzweig haben die Angemessenheit zweier Arten von Strukturen unter verschiedenen Umständen analysiert.

Erstens ist die stabil-mechanistische Struktur geeigneter, wenn die folgenden Bedingungen erfüllt sind:

(i) Die Umwelt ist relativ stabil und sicher.

(ii) Die Ziele der Organisation sind klar definiert und dauerhaft.

(iii) Die Technologie ist relativ einheitlich und stabil.

(iv) Es gibt Routinetätigkeiten; und Produktivität ist das Hauptziel.

(v) Die Entscheidungsfindung ist programmierbar, und Koordinierungs- und Kontrollprozesse tendieren dazu, ein eng strukturiertes, hierarchisches System zu ermöglichen.

Zweitens ist die adaptiv-organische Struktur besser geeignet, wenn die folgenden Bedingungen erfüllt sind:

(i) Die Umgebung ist relativ unsicher und turbulent.

(ii) Die Ziele sind vielfältig und verändern sich.

(iii) Die Technologie ist komplex und dynamisch.

(iv) Es gibt viele nicht alltägliche Aktivitäten, bei denen Kreativität und Innovation wichtig sind.

(v) Heuristische Entscheidungsprozesse werden genutzt und Koordination und Kontrolle erfolgen durch wechselseitige Anpassungen. Das System ist weniger hierarchisch und flexibler.

Beiträge des Zufallsansatzes :

Der Kontingenzansatz ist eine Erweiterung des Systemansatzes. Das Grundthema des Notfallansatzes ist, dass Unternehmen mit unterschiedlichen Situationen auf unterschiedliche Weise umgehen müssen. Es gibt keine einheitliche Methode zur optimalen Verwaltung, die auf alle Situationen anwendbar ist. Um effektiv zu sein, muss das interne Funktionieren einer Organisation mit den Anforderungen des externen Umfelds übereinstimmen. Die Manager müssen das Funktionieren einer Organisation im Einklang mit den Bedürfnissen ihrer Mitglieder und der externen Kräfte halten.

Der Kontingenzansatz hebt den multivariaten Charakter von Organisationen hervor und erklärt, wie Organisationen unter unterschiedlichen Bedingungen arbeiten. Mit ihrer Hilfe können Manager Strukturen entwerfen, die den jeweiligen Situationen am besten entsprechen.

Wenn eine Organisation in einer stabilen Umgebung operiert, kann sie eine mechanistische Struktur aufweisen, die durch ein hohes Maß an Differenzierung, Zentralisierung der Autorität, starre hierarchische Beziehungen, Regeln und Vorschriften usw. gekennzeichnet ist.

Wenn das Umfeld jedoch dynamisch ist, wäre eine organische Struktur angemessener. Organische Strukturen zeichnen sich durch dezentrale Entscheidungsfindung, kollaborative Beziehungen, offene Kommunikation, Spielraum für innovative Entscheidungsfindung usw. aus.

Basierend auf der obigen Diskussion können wir die folgenden Beiträge des Kontingenzansatzes hervorheben:

(i) Der Notfallansatz ist handlungsorientiert, da er auf die Anwendung von Systemkonzepten und auf das aus anderen Ansätzen gewonnene Wissen abzielt. Der Kontingenzansatz baut auf dieser Perspektive auf, indem er im Detail auf die Art der Beziehungen eingeht, die zwischen diesen Teilen bestehen.

(ii) Die Kontingenztheorie versucht, die vorhersehbaren Beziehungen zwischen Situationen, Handlungen und Ergebnissen zu bestimmen.

(iii) Das Management sollte seinen Ansatz an die Anforderungen der jeweiligen Situation anpassen oder anpassen.

(iv) Der Notfallansatz liefert einen wesentlichen Beitrag zur Organisationsgestaltung. Dies legt nahe, dass kein Organisationsdesign für alle Situationen geeignet sein kann, sondern dass das geeignete Design unter Berücksichtigung der Anforderungen von Umwelt, Technologie, Risiko und Menschen festgelegt wird.


Zufälliger Managementansatz - mit Merkmalen und Vorzügen

Dieser Ansatz integriert die verschiedenen anderen Ansätze für das Management, die zuvor entwickelt wurden. Dies wird auch als "Situations" -Ansatz bezeichnet. Die wichtigste Prämisse ist demnach, dass es keinen einzigen Weg gibt, um mit Managementproblemen umzugehen. In jeder Situation sollten die Grundsätze und Praktiken des Managements eher von den vorhandenen Umständen oder Situationen abhängig sein. Daher sollten funktionaler, verhaltensbezogener, quantitativer (Managementwissenschaft) und auch systemischer Ansatz gemeinsam angewendet werden.

Nach diesem Zufallsansatz kann es eine beste Methode oder einen besten Führungsstil geben, der in jede Situation passt. Dieser Ansatz führt die Manager tatsächlich dazu, sich an die jeweiligen Situationen oder Umgebungsvariablen anzupassen. Manager müssen daher pragmatisch und auch aufgeschlossen oder anpassungsfähig sein. Dieser Ansatz ist daher zweifellos eine Verbesserung gegenüber dem Ansatz früherer Systeme.

Sie basiert auf der detaillierten Untersuchung der verschiedenen Teilsysteme der Organisation sowie der Beziehung zwischen Organisation und Umwelt. Tatsächlich ist dieser Notfallansatz für das Management kein Gesetz. Pigors und Myers hatten bereits 1950 auf dem Gebiet des Personalmanagements davon gesprochen. Daneben hatten sich viele weitere Managementwissenschaftler auf die eine oder andere Weise für diesen Ansatz ausgesprochen.

Die Hauptmerkmale des Kontingenzansatzes lauten wie folgt:

1. Unterschiedliche Situationen erfordern die Anwendung unterschiedlicher Managementtechniken.

2. Das Management sollte daher seinen Ansatz an die Erfordernisse der jeweiligen Situation anpassen.

3. Es gibt keinen „besten Weg zur Bewältigung“. Es gibt keine einzigartige Technik, um jedes Problem zu lösen, da jede Problemsituation für sich einzigartig ist.

4. Manager müssen Methoden entwickeln und lernen, wann und wie sie diese anwenden.

5. Es betont die Notwendigkeit, die Situation zu analysieren.

Verdienste oder Verwendungen des Zufallsansatzes :

Der Notfallansatz hat große Bedeutung. Es ist den Managern bei der Wahrnehmung ihrer Planungs-, Organisations-, Leitungs- und Kontrollfunktionen hilfreich. Es hilft den Managern, ihre Herangehensweise bei der Lösung alltäglicher Managementprobleme auf eine breite Basis zu stellen. Es erweitert den Horizont des Managers über die Theorie des Managements, der Prinzipien und Techniken hinaus.

Dieser Ansatz lehnt ein universelles Managementkonzept ab. Es erfordert die Fähigkeit, eine Führungssituation richtig zu analysieren und zu diagnostizieren. Dieser Ansatz ist handlungsorientiert, da er auf die Anwendung von Systemkonzepten und die Erkenntnisse aus anderen Ansätzen abzielt.


Kontingenzansatz zum Management - Wichtige Elemente, Implikationen und Systemtheorie vs. Kontingenztheorie

Das Problem mit den universellen Managementprinzipien, wie sie von frühen Theoretikern vertreten werden, ist, dass nur wenige Prinzipien universell sind. Untersuchungen haben gezeigt, dass Managementmethoden, die unter bestimmten Umständen angewendet werden, in anderen Fällen selten auf die gleiche Weise funktionieren. Eltern stellen dies schnell fest, wenn sie feststellen, dass das Schlagen eines Kindes zu guten Ergebnissen führen kann, während das Schlagen eines anderen Kindes emotional störend und katastrophal sein kann.

Einige Mitarbeiter sind am häufigsten durch wirtschaftliche Gewinne motiviert, während andere einen größeren Bedarf an herausfordernder Arbeit haben. Wieder andere kümmern sich nur um den Schutz ihres Egos. Dasselbe Individuum kann in verschiedenen Situationen durch verschiedene Dinge motiviert sein.

Ansatz :

Die Kontingenztheorie basiert auf der Prämisse, dass Situationen Führungshandeln diktieren. Das heißt, unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Ansätze. Keine einzige Möglichkeit, Probleme zu lösen, ist in allen Situationen die beste. Da sich Aufgaben und Personen in Organisationen unterscheiden, argumentieren die Kontingenztheoretiker (Selznik, Burns und Stalker, Woodward, Lawrence und Lorsch, James Thompson und andere), dass sich auch die Art ihrer Verwaltung unterscheiden muss.

Die Wahl einer bestimmten Managementmethode hängt weitgehend von der Art des Arbeitsplatzes, den beteiligten Personen und der Situation ab. Entsprechend der Kontingenztheorie variiert das effektive Management mit der Organisation und ihrem Umfeld.

Die Kontingenztheorie versucht, diese Zusammenhänge zu analysieren und zu verstehen, um die spezifischen Managementmaßnahmen zu ergreifen, die zur Lösung des Problems erforderlich sind. Dieser Ansatz ist sowohl analytisch als auch situationsbezogen, um eine praktische Antwort auf die jeweilige Frage zu entwickeln.

Wichtige Elemente der Kontingenztheorie:

(a) Manageraktionen sind abhängig von bestimmten Aktionen außerhalb des Systems bzw. des Subsystems.

(b) Organisatorische Anstrengungen sollten auf dem Verhalten von Aktionen außerhalb des Systems basieren, damit die Organisation reibungslos in die Umgebung integriert wird.

(c) Managementmaßnahmen und Organisationsdesign müssen der jeweiligen Situation angemessen sein. Eine bestimmte Aktion ist nur unter bestimmten Bedingungen gültig. Es gibt keinen besten Ansatz für das Management. Es variiert von Situation zu Situation.

Implikationen des Kontingenzansatzes :

Gemäß dem Notfallansatz gibt es keine Pläne, Organisationsstrukturen, Führungsstile oder Kontrollen, die für alle Situationen geeignet sind. Es gibt, wenn überhaupt, nur wenige universelle Wahrheiten, Konzepte und Prinzipien, die unter allen Bedingungen angewendet werden können. Stattdessen muss jede Managementsituation mit der Einstellung „Alles hängt davon ab“ angegangen werden.

Manager müssen unterschiedliche Wege finden, die zu unterschiedlichen Situationen passen. Sie müssen sich ständig mit der Frage auseinandersetzen, welche Methode hier am besten funktioniert. Um beispielsweise die Produktivität zu verbessern, kann der klassische Theoretiker Arbeitserleichterungen und zusätzliche Anreize vorschreiben. Der Verhaltensforscher kann eine Bereicherung des Arbeitsplatzes und eine demokratische Beteiligung der Arbeitnehmer am Entscheidungsprozess empfehlen.

Stattdessen kann ein im Notfallansatz geschulter Manager eine Lösung anbieten, die auf die Merkmale der Gesamtsituation reagiert. Organisationen, die sich durch begrenzte Ressourcen, ungelernte Arbeitskräfte, begrenzte Schulungsmöglichkeiten und ein begrenztes Produktangebot für die lokalen Märkte auszeichnen - Arbeitserleichterungen wären die ideale Lösung.

Ein Programm zur Bereicherung des Arbeitsplatzes würde besser funktionieren, wenn die Organisation qualifizierte Arbeitskräfte beschäftigt. Das Handeln des Managements hängt also von den Umständen in einer bestimmten Situation ab. Kein bester Ansatz wird in allen Situationen funktionieren. Die Anwendung eines Notfall- / Situationsansatzes erfordert, dass Manager eine bestimmte Situation diagnostizieren und sich an die gegebenen Bedingungen anpassen.

Laut Robert Albanese beruht die Stärke des Zufallsansatzes auf zwei Punkten:

(i) Erstens wird die Aufmerksamkeit auf bestimmte Situationsfaktoren gelenkt, die die Angemessenheit einer Managementstrategie gegenüber einer anderen beeinflussen.

(ii) Zweitens wird hervorgehoben, wie wichtig es für Manager ist, Fähigkeiten in der Situationsanalyse zu entwickeln. Solche Fähigkeiten helfen Managern dabei, wichtige Kontingenzfaktoren zu ermitteln, die ihren Managementansatz beeinflussen.

Die wichtigsten Implikationen der Kontingenztheorie lassen sich wie folgt zusammenfassen: Management ist völlig situativ; Führungshandlungen hängen von internen und externen Faktoren ab; Managementmaßnahmen müssen den Anforderungen interner und externer Faktoren entsprechen.

Auswertung:

Der Notfallansatz ist ein nützliches Instruktionsmittel in dem Sinne, dass wir uns der Komplexität in jeder Situation bewusst sein müssen und eine aktive und dynamische Rolle spielen müssen, um festzustellen, ob dies in jedem Fall am besten funktioniert. Die Kontingenztheorie kombiniert die mechanistischen (Taylor) und humanistischen Ansätze (Mayo) und legt nahe, dass unterschiedliche Bedingungen und Situationen die Anwendung unterschiedlicher Managementtechniken erfordern.

Es hilft bei der Anpassung der klassischen und Verhaltenstheorien in einem geeigneten Rahmen. Es ist eine Verbesserung gegenüber der Systemtheorie in dem Sinne, dass es nur die Beziehungen zwischen Subsystemen einer bestimmten Organisation in einer bestimmten Umgebung untersucht, aber auch Lösungen für bestimmte organisatorische Probleme bietet.

Der Systemansatz betrachtet organisatorische Variablen allgemein, dh technische, soziale, persönliche, strukturelle und externe Variablen. Die Kontingenztheorie befasst sich dagegen mit der Erreichung einer „Übereinstimmung“ zwischen Organisation und ihrer Umgebung. Praktizierende Manager scheinen diese Theorie jedoch schwierig zu finden, da sie keine spezifischen Prinzipien enthält, die sie anwenden können.

Systeme vs. Kontingenztheorie:

Systemtheorie:

(1) Organisation-Umwelt-Beziehung nicht klar erläutert.

(2) Betrachtet organisatorische Variablen allgemein (technisch, sozial, persönlich, strukturell, extern)

(3) Betrachtet alle Organisationen als ähnlich.

(4) Vage und komplex.

(5) Betont den synergistischen Effekt von Organisationen und erkennt die externen Inputs an.

(6) Umreißt lediglich die gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen Systemen und Teilsystemen.

Kontingenztheorie:

(1) Formuliert das Verhältnis der Organisation zu ihrer Umwelt klar.

(2) Ist der Ansicht, wie sich die Organisation an die Umweltanforderungen anpasst. Hauptsächlich befasst sich mit strukturellen Anpassungen der Organisation an ihr Aufgabenumfeld.

(3) Jede Organisation ist einzigartig.

(4) Pragmatischer und handlungsorientierter.

(5) Bezieht sich Umgebungen auf bestimmte Organisationsstrukturen und -entwürfe. Es integriert Theorie mit Praxis in einem Systemrahmen.

(6) Versucht, die Art der gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Teilen einer Organisation und ihre Auswirkungen auf verschiedene andere Dinge zu identifizieren.

Die Kontingenztheorie wird von mehreren Theoretikern aus folgenden Gründen angegriffen:

I. Mangel an Literatur:

Die Kontingenztheorie leidet unter der Unzulänglichkeit der Literatur. Es hat sich nicht so weit entwickelt, dass es auf spezifische Weise sinnvolle Lösungen für verschiedene Managementprobleme bieten kann. Es ist zu einfach zu sagen, dass „Managementmaßnahmen von Situationen abhängen“. Stattdessen muss genau angegeben werden, was ein Manager in einer bestimmten Situation tun sollte.

II. Komplex:

Die Kontingenztheorie ist theoretisch komplex. Selbst ein einfaches Problem besteht darin, eine Reihe von Organisationskomponenten zu analysieren, von denen jede unzählige Dimensionen aufweist. Manager empfinden dies häufig als schwierig und anstrengend.

III. Trotzt empirischen Tests:

Die von den Kontingenztheoretikern vorgebrachten Grundsätze können nicht konkret empirisch überprüft werden. Beim Testen der Kontingenztheorie müssen vielfältige Situationsfaktoren berücksichtigt werden.

Zum Beispiel scheint ein Vorschlag, dass das Verhalten auf verschiedenen Organisationsebenen nicht effektiv ist, wenn sich die verschiedenen Teile einer Organisation nicht in enger Koordination bewegen, ein vernünftiger zu sein. Bei empirischen Tests treten jedoch einige Probleme fast augenblicklich auf.

IV. Reaktiv Nicht proaktiv:

Die Kontingenztheorie wird auch mit der Begründung kritisiert, dass sie eine reaktive Strategie zur Bewältigung der Komplexität der Umwelt vorschlägt. Stattdessen ist eine proaktive Strategie erforderlich, mit der Manager die Organisation mit ihren kreativen und innovativen Bemühungen durch komplexe Umgebungen steuern können.

V. Unvollständig:

Kritiker argumentieren, dass der Kontingenzansatz nicht alle Aspekte der Systemtheorie einbezieht, und sie sind der Meinung, dass er sich noch nicht so weit entwickelt hat, dass er als echte Theorie angesehen werden kann.

Das Ziel, funktionale, quantitative, verhaltensbezogene und systematische Ansätze in Form eines Kontingenzmodells zu integrieren, kann sich aufgrund der unvollständigen Entwicklung der früheren Ansätze als zu schwierig herausstellen.

Kritiker argumentieren auch, dass es wirklich nicht viel Neues gibt, was den Zufallsansatz angeht. Zum Beispiel weisen sie darauf hin, dass selbst klassische Theoretiker wie Fayol darauf hingewiesen haben, dass Managementprinzipien eine flexible Anwendung erfordern.

Trotz dieser gültigen kritischen Ausdrücke gilt die Kontingenztheorie auf der Mikroebene, wo Manager gezwungen sind, interne und externe Anforderungen zu berücksichtigen, während sie ihre Organisationen verwalten. Es ist kein Wunder, dass die Kontingenztheorie als eine erfrischende Brise in der Managementliteratur begrüßt wird, die den "Nebel" humanistischer und allgemeiner Systeme beseitigt.

Die Systemtheorie betrachtet Organisationsvariablen allgemein, dh technische, soziale, persönliche, strukturelle und externe Variablen. Die Kontingenztheorie befasst sich dagegen mit der Erreichung einer „Übereinstimmung“ zwischen Organisation und ihrer Umgebung. Kast und Rosenzweig haben daher zu Recht darauf hingewiesen, dass die Kontingenztheorie „zwischen simplen, spezifischen Prinzipien und komplexen, vagen Begriffen liegt“.

Die Kontingenztheorie erkennt wie die Systemtheorie, dass eine Organisation das Produkt von Wechselwirkungen zwischen ihren verschiedenen Bestandteilen (Teilsystemen) und der Umwelt ist. Als eine Art Verfeinerung versucht es außerdem, die genaue Natur von Wechselbeziehungen und Interaktionen zu identifizieren.

Im Gegensatz zur vagen Systemterminologie und -perspektive können wir mit dem Kontingenzansatz die internen und externen Variablen identifizieren, die typischerweise Einfluss auf das Managementverhalten und die organisatorische Leistung haben. Dementsprechend hängt das, was ein effektives Management ausmacht, sowohl vom internen als auch vom externen Umfeld der Organisation und von der Zusammensetzung der organisatorischen Teilsysteme ab.

Der Kontingenzansatz liegt also irgendwo zwischen simplen, spezifischen Prinzipien (klassische Theorie) und komplexen, vagen Begriffen (Systemtheorie). Dieser Ansatz bietet eine lang ersehnte Synthese und vereint das Beste aus allen Segmenten des so genannten „Management Theory Jungle“ von Prof. Koontz.

Die klassischen Ideen und Verhaltensänderungen werden nicht abgelehnt, gelten aber als unvollständig und nicht für alle Organisationen geeignet. Ebenso wurden die Ideen der Systemtheorie, die die Wechselbeziehung zwischen Teilen betonen, nicht verworfen, werden aber als vage und unspezifisch angesehen.

Als Korrekturmethode bietet der Notfallansatz eine pragmatische Methode zur Analyse von Unternehmenssubsystemen und versucht, diese in die Umgebung zu integrieren. Kontingenzsichten richten sich letztendlich darauf, Organisationsdesigns und Managementmaßnahmen vorzuschlagen, die für bestimmte Situationen besser geeignet sind.


Kontingenzansatz zum Management - erklärt!

Es wurde festgestellt, dass Verhaltensansätze in bestimmten Situationen, jedoch nicht in allen, funktionierten. Gleiches gilt für quantitative Ansätze. Keiner dieser Ansätze könnte universelle Anwendungen in der realen Welt beanspruchen. Dies wurde seit 1970 deutlicher. Viele Managementexperten glauben nun, dass eine systembasierte Theorie das quantitative / Verhaltens-Dilemma lösen könnte.

Ein offener und anpassbarer Systemansatz wird als Notfallansatz bezeichnet. Eine Unternehmensorganisation wird heute als offenes und anpassungsfähiges System angesehen, das allein der zunehmenden Komplexität und den sich ändernden Umwelteinflüssen gewachsen ist. Kontingenz oder situativer Ansatz scheinen besser geeignet zu sein, um das Management aus dem gegenwärtigen Dschungel der Managementtheorie herauszuführen.

Kontingenztheorie:

Der Systemansatz betont, dass alle Subsysteme einer Organisation zusammen mit dem Suprasystem der Umwelt miteinander verbunden und miteinander verbunden sind. Der Kontingenzansatz analysiert und versteht diese Zusammenhänge, so dass Managementmaßnahmen an die Anforderungen bestimmter Situationen oder Umstände angepasst werden können.

Auf diese Weise können wir anhand des Kontingenzansatzes praktische Antworten auf die Probleme finden, die nach Lösungen verlangen. Organisationsdesign und Managementmaßnahmen, die für bestimmte Situationen am besten geeignet sind, müssen verabschiedet werden, um unter den gegebenen Umständen das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Die Leistung der einzelnen Führungsfunktionen ist eng mit einer Analyse der Gesamtsituation verbunden.

Zum Beispiel müssen angemessene Belohnungen, die zu einer hohen Produktivität führen, auf der Analyse der Situation basieren. Von einem ähnlich effektiven Führungsstil wird erwartet, dass er zu einer bestimmten Anzahl von Umständen passt. Effektive Motivation und Führung sind die besten Beispiele für den Notfallansatz beim Management. Verwaltungsvariablen wie Verwaltungsprozess, Organisationsstruktur, Organisationsverhalten, Verwaltungsstil und Verwaltungssteuerung sind abhängige Variablen. Alle Umgebungsvariablen sind unabhängige Variablen.

Daher können wir keine universellen Organisations- und Managementprinzipien haben, die für alle Situationen und in allen Umgebungen geeignet sind. Mit anderen Worten, es gibt keinen besten Weg (wie vom Taylorismus befürwortet), um sich zu organisieren und zu verwalten. Dezentralisierung und Zentralisierung können unter bestimmten Umständen funktionieren. Sogar die Bürokratie kann unter bestimmten Umständen funktionieren und hat ihren Nutzen nicht völlig überlebt.

Ebenso kann es sein, dass ein demokratischer oder partizipativer Führungsstil in bestimmten Situationen nicht angemessen ist und wir unter bestimmten Umständen strenge Kontrollen durchführen müssen. Der zu übernehmende Führungsstil hängt immer von der Situation ab und nicht nur von den Führungsqualitäten und -merkmalen der Anhänger. Motivation durch finanzielle Anreize kann Wunder wirken, wenn das Umfeld günstig ist. Wir können nicht sagen, dass nichtfinanzielle Anreize in jeder Situation oder Umgebung funktionieren können.

Kurz gesagt, es hängt alles von einer Reihe miteinander verbundener interner und externer variabler Faktoren ab. Wenn die Bedingung A ist, kann die Aktion X als am effektivsten angesehen werden. Wenn die Bedingung jedoch B ist, sollte Aktion Y verwendet werden. Der Notfallansatz sollte eine realistische Sicht auf Management und Organisation sein.

Management- und Organisationsmuster, die in ausgereiften Volkswirtschaften operieren, können daher möglicherweise keine reiche Dividende bringen, wenn sie in Entwicklungsländern wie Indien angewendet werden. Sie müssen im Lichte der örtlichen Gegebenheiten und der besonderen örtlichen Gegebenheiten umorientiert werden. Großhandel Import der westlichen Philosophie und Praxis des Managements ist nicht erwünscht. Das Management in Indien sollte diese einfache Wahrheit erfahren.

Der Systemansatz in der Zukunft:

Offenes Mensch-Maschine-System:

Organisationen sind offene, dynamische Mensch-Maschine-Systeme (sozio-technologische Systeme). Sie interagieren ständig mit ihrer Umgebung. Unternehmensorganisationen werden immer mehr Systeme einsetzen, um ihre Abläufe zu koordinieren und zu integrieren, um in einem dynamischen Umfeld bestehen zu können.

Mensch und Umwelt:

Der Systemansatz erkennt enge Wechselbeziehungen zwischen dem Menschen, seiner Organisation und seiner Umwelt. Der Mensch ist nur ein Teilsystem des Universums, und seine Handlungen können nachteilige Auswirkungen auf seine Umwelt haben, z. B. das Problem der Verschmutzung und der Verschlechterung der natürlichen Umwelt.

Soziale Kosten:

Früher haben wir in geschlossenen und statischen Systemen gedacht. Wir haben uns begrenzte und teilweise Ansichten der Ein- und Ausgänge unserer Systeme angesehen. Im Geschäftsbereich haben wir beispielsweise den Gewinn als Indikator für die wirtschaftliche Effizienz der Organisation verwendet. Wir haben nicht erkannt, dass viele Kosten, z. B. Umweltverschmutzung, Unzufriedenheit der Mitarbeiter, Enttäuschung der Verbraucher, soziale Frustrationen, soziale Kosten sind, die nicht in unserer Bilanz und in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen werden.

Der Open-Systems-Ansatz bietet uns ein besseres Modell für den Umgang mit unseren Umweltbeziehungen. Es bietet eine bessere Möglichkeit, die organisatorische und soziale Leistung zu bewerten. Es werden nationale soziale Indikatoren und ein Programm für die soziale Rechnungslegung und Rechnungsprüfung entwickelt.

Flexibles und allgemeines Management:

Manager wird ein Supergeneralist sein. Er wird ein Problemlöser und nicht nur ein Spezialist sein. Die Führungsaufgabe besteht darin, verschiedene Spezialisten, Fachleute und Wissenschaftler in eine effektive Organisation zu integrieren. Wir werden über ein flexibles Managementsystem verfügen, um Änderungen in der Umgebung problemlos gerecht zu werden. Innovation und Kreativität werden von den Managern besonders hervorgehoben.

Situativer Ansatz:

Der Systemansatz bietet einen grundlegenden Bezugsrahmen für die neue Situations- oder Kontingenzsicht des Managements. Das Management kann nicht vorgefertigte, universell anwendbare und patentierte Prinzipien haben, die in allen Situationen als ewige Wahrheiten gelten.

Modernes Management muss die Natur der Technologie, die Unterschiede bei den menschlichen Teilnehmern und die große Vielfalt der Umweltbeziehungen erkennen. Das Management jeder Organisation wird einzigartig sein. Alle Managementmaßnahmen hängen von den jeweiligen Umständen und situativen Faktoren ab.

Das Management muss sich in einem sich ändernden Umfeld kontinuierlich anpassen. Der Systemansatz als Denkweise wird im Führungsprozess, dh bei der Wahrnehmung von Hauptfunktionen der Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle von Operationen, immer beliebter. Organisationsstrukturen werden künftig nicht mehr auf funktionale Spezialisierung, sondern auf Projekte und Informationsentscheidungssysteme ausgerichtet sein.

Ein mechanistischer oder bürokratischer Managementansatz ist angebracht, wenn:

(1) Umwelt ist unveränderlich,

(2) Der Schwerpunkt liegt auf der Effizienz,

(3) Der Schwerpunkt liegt auf Routineaufgaben, vielen Regeln und Verfahren.

Ein organischer oder verhaltensbezogener Managementansatz wird bevorzugt, wenn:

(1) Wir haben ein sich schnell änderndes Umfeld,

(2) Wir wollen Flexibilität,

(3) Der Schwerpunkt liegt auf weniger spezialisierten Tätigkeiten, weniger Regeln, Verfahren usw. und

(4) Mitarbeiter können Selbstbeherrschung und Selbstdisziplin ausüben.


Zufälliger Ansatz für das Management

Ein weiterer Meilenstein in der Managementtheorie war die Entwicklung der Kontingenztheorie in den 1960er Jahren durch Tom Burns und GM Stalker in Großbritannien sowie Paul Lawrence und Jay Lorsch in den USA. Die entscheidende Botschaft der Kontingenztheorie ist, dass es keinen besten Weg gibt, sich zu organisieren. Die Organisationsstrukturen und Kontrollsysteme, die Manager auswählen, hängen von den Merkmalen des externen Umfelds ab, in dem die Organisation tätig ist.

Nach der Kontingenztheorie beeinflussen die Merkmale der Umgebung die Fähigkeit einer Organisation, Ressourcen zu beschaffen. Um die Wahrscheinlichkeit eines Zugriffs auf Ressourcen zu maximieren, müssen die Manager den Abteilungen einer Organisation gestatten, ihre Aktivitäten so zu organisieren und zu steuern, dass sie unter Berücksichtigung der jeweiligen Umgebungsbedingungen mit größter Wahrscheinlichkeit Ressourcen erhalten.

Mit anderen Worten, wie Manager die Organisationshierarchie entwerfen, ein Kontrollsystem auswählen und ihre Mitarbeiter führen und motivieren, hängt von den Merkmalen des Organisationsumfelds ab.

Ein wichtiges Merkmal des externen Umfelds, das sich auf die Fähigkeit einer Organisation auswirkt, Ressourcen zu beschaffen, ist das Ausmaß, in dem sich das Umfeld ändert. Zu den Änderungen im organisatorischen Umfeld gehören - Änderungen in der Technologie, die zur Entwicklung neuer Produkte (z. B. CDs) und zur Überalterung bestehender Produkte (Acht-Spur-Bänder) führen können; der Eintritt neuer Wettbewerber (wie ausländische Organisationen, die um verfügbare Ressourcen konkurrieren); und instabilen wirtschaftlichen Bedingungen.

Je schneller sich das organisatorische Umfeld ändert, desto größer sind im Allgemeinen die Probleme beim Zugriff auf Ressourcen und desto größer ist das Bedürfnis des Managers, die Aktivitäten der Mitarbeiter in verschiedenen Abteilungen zu koordinieren, um schnell auf das Umfeld reagieren zu können und effektiv.

Die Grundidee hinter der Kontingenztheorie, dass es keinen bestmöglichen Weg gibt, eine Organisation zu entwerfen oder zu führen, wurde in andere Bereiche der Managementtheorie integriert, einschließlich Führungstheorien.

Mechanistische und organische Strukturen:

Die zwei grundlegenden Methoden, mit denen Manager die Aktivitäten einer Organisation organisieren und steuern können, um auf Merkmale ihrer äußeren Umgebung zu reagieren. Sie können eine mechanistische Struktur oder eine organische Struktur verwenden. Eine mechanistische Struktur beruht typischerweise auf Annahmen von Theorie X und eine organische Struktur beruht typischerweise auf Annahmen von Theorie Y.

Wenn die Umgebung eines Unternehmens stabil ist, wählen Manager in der Regel eine mechanistische Struktur, um Aktivitäten zu organisieren und zu steuern und das Verhalten der Mitarbeiter vorhersehbar zu machen. In einer mechanistischen Struktur ist die Autorität an der Spitze der Managerhierarchie zentralisiert, und die vertikale Autoritätshierarchie ist das Hauptmittel zur Steuerung des Verhaltens der Untergebenen.

Aufgaben und Rollen sind klar festgelegt, die Untergebenen werden genau überwacht und der Schwerpunkt liegt auf strenger Disziplin und Ordnung. Jeder kennt seinen Platz und es gibt für jeden einen Platz. Eine mechanistische Struktur bietet die effizienteste Möglichkeit, in einer stabilen Umgebung zu arbeiten, da die Manager mit den niedrigsten Kosten Eingaben erhalten können, wodurch eine Organisation die größte Kontrolle über ihre Konvertierungsprozesse erhält und die effizienteste Produktion von Waren und Dienstleistungen mit den geringsten Ausgaben ermöglicht wird von Ressourcen.

McDonald's Restaurants arbeiten mit einer mechanistischen Struktur. Die Vorgesetzten treffen alle wichtigen Entscheidungen. Die Mitarbeiter werden streng überwacht und befolgen genau definierte Regeln und Standardarbeitsanweisungen. Im Gegensatz dazu ist es schwierig, Zugang zu Ressourcen zu erhalten, wenn sich das Umfeld schnell ändert, und Manager müssen ihre Aktivitäten so organisieren, dass sie zusammenarbeiten und schnell handeln können, um Ressourcen zu beschaffen (z. B. neue Arten von zu produzierenden Inputs) neue Arten von Produkten) und effektiv auf das Unerwartete zu reagieren.

In einer organischen Struktur ist die Autorität dezentralisiert, um die mittleren und ersten Führungskräfte zu ermutigen, Verantwortung zu übernehmen und schnell zu handeln, um knappe Ressourcen zu verfolgen. Departments are encouraged to take a cross-departmental or functional perspective, and, as in Mary Parker Follett's model, authority rests with the individuals and departments best positioned to control the current problems the organisation is facing.

Managers in an organic structure can react more quickly to a changing environment than can managers in a mechanistic structure. However, an organic structure is generally more expensive to operate, so it is used only when needed—when the organisational environment is unstable and rapidly changing.

Contingency School of Management :

Contingency School of Management is a trend of management thought, which is based on the premises that there is no single best way to manage because every situation and every manager is different. Therefore, there are only a few universal management principles, and an appropriate management style depends on the demands of a particular situation. See also classical school of management, quantitative school of management, and systems school of management.

The contingency school of management can be summarized as an 'it all depends' approach. The appropriate management actions and approaches depend on the situation. Managers with a contingency view use a flexible approach, draw on a variety of theories and experiences, and evaluate many options as they solve problems.

Contingency management recognizes that there is no one best way to manage. In the contingency perspective, managers are faced with the task of determining which managerial approach is likely to be most effective in a given situation. For example, the approach used to manage a group of teenagers working in a fast-food restaurant would be very different from the approach used to manage a medical research team trying to find a cure for a disease.

Contingency thinking avoids the classical 'one best way' arguments and recognizes the need to understand situational differences and respond appropriately to them. It does not apply certain management principles to any situation. Contingency theory is a recognition of the extreme importance of individual manager performance in any given situation. The contingency approach is highly dependent on the experience and judgment of the manager in a given organisational environment.

Contingency theory refers to any of a number of management theories. Several contingency approaches were developed concurrently in the late 1960s. They suggested that previous theories such as Weber's bureaucracy and Taylor's scientific management had failed because they neglected that management style and organisational structure were influenced by various aspects of the environment-the contingency factors. There could not be “one best way” for leadership or organisation.

Historically, contingency theory has sought to formulate broad generalizations about the formal structures that are typically associated with or best fit the use of different technologies. The perspective originated with the work of Joan Woodward (1958), who argued that technologies directly determine differences in such organisational attributes as span of control, centralization of authority, and the formalization of rules and procedures.

Fred Fiedler's contingency model focused on individual leadership.

Other researchers including Paul Lawrence, Jay Lorsch, and James D. Thompson were more interested in the impact of contingency factors on organisational structure. Their structural contingency theory was the dominant paradigm of organisational structural theories for most of the 1970s. A major empirical test was furnished by Johannes M. Pennings who examined the interaction between environmental uncertainty, organisation structure and various aspects of performance.

Contingency School began in 1960s. The contingency school focused on applying management principles and processes primarily dictated by each unique situation. In the contingency theory, a leader's ability to lead is contingent upon various situational factors. Its application has been on management issues such as organisational design, job design, motivation, and leadership style.

A few of the major contributors are Fred Fiedler, Joan Woodward, and Paul Lawrence. The Contingency Theory states that the leader's ability to lead is contingent upon various situational factors.

Contingency School of Management made a significant contribution to modern day management, and these early results provide a blueprint for the current leadership paradigms in organisations. The contingency school of management is based on the idea that there is no one best way to manage and that to be effective, planning, organising, leading, and controlling must be tailored to the particular circumstances faced by an organisation.

Managers have always asked questions such as “What is the right thing to do? Should we have a mechanistic or an organic structure? A functional or divisional structure? Wide or narrow spans of management? Tall or flat organisational structures? Simple or complex control and coordination mechanisms? Should we be centralized or decentralized? Should we use task or people oriented leadership styles? What motivational approaches and incentive programs should we use?”

The contingency approach to management (also called the situational approach) assumes that there is no universal answer to such questions because organisations, people, and situations vary and change over time. Thus, the right thing to do depends on a complex variety of critical environmental and internal contingencies.


Contingency Approach to Management – Recognition, Contributions and Limitations

In the mid-1960s, the contingency view of management or situational approach emerged. The contingency approach assumes that managerial behaviour is dependent on a wide variety of elements. It provides a framework for integrating the knowledge of management thought.

According to the contingency approach, the task of managers is to identify which technique will, in a particular situation, under particular circumstances, and at a particular time, best contribute to the attainment of management goals. For example- where workers need to be encouraged to increase productivity, the classical theorist may prescribe a new work simplification scheme.

The behavioural scientist may seek to create a psychologically motivating climate and recommend the opposite- work enrichment. But the manager trained in the contingency approach will ask – Which method will work best here? If the workers are unskilled and training opportunities and resources are limited, work simplification might be the best solution. With skilled workers driven by pride in their abilities, a job enrichment program might be more effective.

The contingency view of management lead to – (1) Recognition of situational nature of management (2) Response to particular characteristics of situation.

Recognition of Situational Nature of Management:

This theory argues that there is no 'one best way' of doing things. The management will face a range of choices when determining how a particular function is to be performed.

For example- the continuing effort to identify the best leadership or management style might now conclude that the best style depends on the situation. If one is leading troops in the Persian Gulf, an autocratic style is probably best (of course, many might argue here, too). If one is leading a hospital or university, a more participative and facilitative leadership style is probably best.

Response to Particular Characteristics of Situation:

Contingency theory asserts that when managers make a decision, they must take into account all aspects of the current situation and act on those aspects that are key to the situation at hand. Basically, it's the approach that “it depends.” First there would be a need to identify the situational factors, and then the appropriate management principle would be applied.

For example- if an organisation structure has to be decided, there should be an appropriate response to a number of variables, or contingencies, which influence both the needs of the organisation and how it works. These may be-

1. Its size

2. The technology it uses

3. Its operating environment.

Thus, if it is a small organisation, a centralised structure would do, but if it is a big organisation, a decentralised structure would be more appropriate. Likewise other factors would have their role in determining the organisation structure.

Contributions:

A contingency approach to management is logical. Since organizations are diverse – in size, objectives, tasks being done and the like- it would be surprising to find universally applicable principles that would work in all situations. For this reason, contingency approach is seen as the leading branch of management thought today. This approach is the long-sought synthesis that brings together the best of all segments of what Harold Koontz has called the “management theory jungle.”

Einschränkungen:

In its present state the contingency approach really stands for little more than a loosely organized set of propositions, which in principle are committed to an open systems view of organization.


 

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