Strategieformulierung: Bedeutung, Aspekte, Prozesse, Ansätze und Herausforderungen

Alles, was Sie über Strategieformulierung wissen müssen. Strategieformulierung ist der Prozess, einer Firma die richtige Richtung zu geben.

Die Strategieformulierung zielt darauf ab, die langfristigen Ziele festzulegen, die einem Unternehmen helfen, seine Stärken voll auszuschöpfen, und die sich im Umfeld bietenden Chancen zu nutzen.

Es wird bewusst und bewusst versucht, die Aufmerksamkeit auf das zu lenken, was das Unternehmen besser kann als seine Konkurrenten. Um dies zu erreichen, versucht ein Unternehmen herauszufinden, was es am besten kann. Sobald die Stärken bekannt sind, werden die Chancen identifiziert, die genutzt werden können. Es wird ein langfristiger Plan zur Konzentration von Ressourcen und Aufwand erstellt.

Henry Mintzberg stellte nach langem Nachforschen fest, dass die Formulierung einer Strategie in der Regel kein regulärer, kontinuierlicher Prozess ist.

„Es ist klein, oft ein unregelmäßiger, diskontinuierlicher Prozess, der in Anfällen und Anfängen abläuft. Es gibt Perioden der Stabilität in der Strategieentwicklung, aber auch Perioden des Wandels, der Gruppierung von stückweisen Veränderungen und des globalen Wandels. “

Strategieformulierung ist ebenso eine Kunst wie eine Wissenschaft. Tatsächlich ist es die Kunst der Strategieformulierung, die schnelles Wachstum vorantreibt und ein Unternehmen in neue Horizonte katapultiert. Führungskräfte sollten Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickeln, um frühzeitig Chancen zu erkennen und strategische Schritte schnell zu unternehmen.

In diesem Artikel werden wir über die Strategieformulierung diskutieren. Lernen:-

1. Bedeutung und Modi der Strategieformulierung 2. Subjektive Aspekte der Strategieformulierung 3. Rahmen 4. Prozess 5. Ansätze 6. Werkzeuge und Techniken und 7. Herausforderungen.

Strategieformulierung: Bedeutung, Prozess, Rahmen, Ansätze und Herausforderungen


Inhalt:

  1. Bedeutung und Modi der Strategieformulierung
  2. Subjektive Aspekte in der strategischen Formulierung
  3. Rahmen der Strategieformulierung
  4. Strategieformulierungsprozess
  5. Ansätze zur Strategieformulierung
  6. Werkzeuge und Techniken der Strategieformulierung
  7. Herausforderungen bei der Strategieformulierung.

Strategieformulierung - Bedeutung und Modi

Strategieformulierung ist der Prozess, einer Firma die richtige Richtung zu geben. Ziel ist es, die langfristigen Ziele festzulegen, die einem Unternehmen helfen, seine Stärken voll auszuschöpfen, und die Chancen zu nutzen, die sich aus der Umwelt ergeben. Es wird bewusst und bewusst versucht, die Aufmerksamkeit auf das zu lenken, was das Unternehmen besser kann als seine Konkurrenten. Um dies zu erreichen, versucht ein Unternehmen herauszufinden, was es am besten kann. Sobald die Stärken bekannt sind, werden die Chancen identifiziert, die genutzt werden können. Es wird ein langfristiger Plan zur Konzentration von Ressourcen und Aufwand erstellt.

Da Strategien Zeit, Energie und Ressourcen verbrauchen, müssen sie sorgfältig formuliert werden. Einmal formulierte Strategien müssen sicherstellen, dass die von den Menschen eingebrachten Ziele, Ressourcen und Anstrengungen optimal aufeinander abgestimmt sind. Das ultimative Ziel jeder Strategie, die formuliert wird, sollte es sein, den Kunden jederzeit einen hervorragenden Wert zu bieten.

Henry Mintzberg stellte nach langem Nachforschen fest, dass die Formulierung einer Strategie in der Regel kein regulärer, kontinuierlicher Prozess ist. „Es ist klein, oft ein unregelmäßiger, diskontinuierlicher Prozess, der in Anfällen und Anfängen abläuft. Es gibt Perioden der Stabilität in der Strategieentwicklung, aber auch Perioden des Wandels, der Gruppierung von stückweisen Veränderungen und des globalen Wandels. “

Performance-Ergebnisse sind in der Regel periodische Messungen von Entwicklungen, die während eines bestimmten Zeitraums auftreten, z. B. Kapitalrendite, Gewinn nach Steuern, Ergebnis je Aktie und Marktanteil. Die aktuellen Leistungsergebnisse werden mit den aktuellen Zielen und den Leistungsergebnissen des Vorjahres verglichen. Wenn die Ergebnisse den aktuellen Zielen und den Ergebnissen des vergangenen Jahres entsprechen oder diese übertreffen, setzt das Unternehmen die aktuelle Strategie größtenteils fort, andernfalls beginnt der Strategieformulierungsprozess ernsthaft.

Die strategischen Manager müssen die Mission, Ziele und Richtlinien bewerten. Tatsächlich werden die strategischen Manager vom Top-Management in Bezug auf Führungsstil, Werte und Fähigkeiten bewertet. Henry Mintzberg hat darauf hingewiesen, dass die Ziele und Strategien eines Unternehmens stark vom Weltbild des Top-Managements abhängen. Diese Ansicht bestimmt den Modus, der bei der Strategieformulierung verwendet werden soll.

Diese Modi umfassen:

1. Unternehmerischer Modus:

Strategie wird von einem mächtigen Individuum formuliert. Der Fokus liegt eher auf Chancen als auf Problemen. Die Strategie orientiert sich an den eigenen Richtungsvorstellungen des Gründers.

2. Adaptiver Modus:

Dieser Strategieformulierungsmodus ist eher durch reaktive Lösungen für bestehende Probleme als durch eine proaktive Suche nach neuen Möglichkeiten gekennzeichnet.

3. Planungsmodus:

Analysten übernehmen die Hauptverantwortung für die Strategieformulierung. Die strategische Planung umfasst sowohl die proaktive Suche nach neuen Möglichkeiten als auch die reaktive Lösung bestehender Probleme.

Strategische Planung ist eine systematische und disziplinierte Übung zur Formulierung von Strategien. Es bezieht sich auf das gesamte Unternehmen oder auf bestimmte Geschäftseinheiten (als strategische Geschäftseinheiten (SBUs) bezeichnet) einer divisionalisierten Organisation. Es besteht darin, risikobehaftete Entscheidungen zu treffen - unternehmerische Entscheidungen - für die Zukunft mit bestmöglicher Kenntnis ihrer wahrscheinlichen Ergebnisse und Auswirkungen.

Kurz gesagt, die strategische Planung befasst sich mit der Formulierung strategischer Alternativen, um Sanktionen für eine der Alternativen zu erhalten, die letztendlich in operativer Hinsicht interpretiert und kommuniziert werden müssen. Strategische Planung ist daher eine vorausschauende Aufgabe, die die zukünftige Position des Unternehmens unter besonderer Berücksichtigung seiner Marktposition, Rentabilität, Größe, Innovationsrate und externer Institutionen bestimmt.

Die strategische Planung unterscheidet sich von der taktischen, planerischen und operativen Projektplanung. Die strategische Planung ist umfassender, da die Strategie auf Unternehmensebene behandelt wird und sich hauptsächlich mit den langfristigen Aspekten des Geschäfts befasst. Es befasst sich mit dem Geschäft, in dem das Unternehmen sein möchte.

Die Projektplanung umfasst die Suche nach neuen Märkten für vorhandene Produkte, die Entwicklung neuer Produkte, die Schaffung von Nachfrage nach diesen und die Nutzung der vorhandenen Einrichtungen, wenn diese die Kapazitäten zur Erfüllung der Marketing- und Verkaufsanforderungen des neuen Produkts aufweisen. Die taktische Planung erfolgt auf funktionaler Ebene. Es geht mehr um die Gegenwart als um die Zukunft. Dies impliziert einen Ad-hoc-Ansatz, der auf Zweckmäßigkeit und einem Zeitplan beruht.

Die operative Planung hingegen befasst sich im Wesentlichen mit den bestehenden Produktmarktaktivitäten - den „Brot- und Butterfabriken“ des Geschäfts. Der Umfang der operativen Planung beschränkt sich auf die Vorgänge auf dem Markt, mit denen das Unternehmen über die bereits vorhandenen Einrichtungen ein Verhältnis zur bestehenden Produktpalette aufgebaut hat.

Die Auswahlaktivität besteht aus der Auswahl der am besten geeigneten Strategie aus den Alternativen. Dieser Rahmen ist hilfreich, um die wesentlichen Elemente der Strategieformulierung zu verstehen. Die Abfolge von Intelligenz, Design und Auswahl kann jedoch nicht in derselben Reihenfolge ausgeführt werden. Ein strategischer Planer kann zunächst eine bevorzugte Strategie auswählen und dann andere Optionen (Alternativen) entwickeln, um diese zu analysieren und die Auswahl zu rationalisieren.

Die Unsicherheit in der taktischen und operativen Planung ist gering. In der Projektplanung hat es einen höheren Stellenwert, während bei der strategischen Planung das Risiko und die damit verbundene Unsicherheit viel größer sind. Die Zeitspanne der Diskretion ist in der taktischen und operativen Planung relativ kürzer als in der Projektplanung. In der strategischen Planung ist es viel länger als in der Projektplanung. Daher ist der Wert des Urteils in der strategischen Planung von viel größerer Bedeutung als in der Projektplanung oder der operativen Planung.


Strategische Formulierung - 4 wichtige subjektive Aspekte: Kultur, Politik, Führung und Führungsverzerrung

Strategieformulierung ist ebenso eine Kunst wie eine Wissenschaft. Tatsächlich ist es die Kunst der Strategieformulierung, die schnelles Wachstum vorantreibt und ein Unternehmen in neue Horizonte katapultiert. Führungskräfte sollten Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickeln, um frühzeitig Chancen zu erkennen und strategische Schritte schnell zu unternehmen.

Die Erfolge von Airtel und Bharti Enterprises in Indien sowie von Google und Southwest Airlines im Ausland sind nur einige Beispiele. Cavin Kare, das in Chennai ansässige FMCG-Unternehmen, hat sich im Laufe der Jahre aufgrund seiner mutigen strategischen Initiativen von einem Unternehmen für Körperpflegeprodukte zu einem bedeutenden FMCG gewandelt. In ähnlicher Weise hat der Snackhersteller Haldirams seine Marke im Nahrungsmittelsegment mit einer Reihe von verzehrfertigen Nahrungsmitteln aus dem ethnischen Indien etabliert.

Einige der wichtigen subjektiven Aspekte der Strategieformulierung sind Kultur, Politik, Führung und Managementbias. All diese Aspekte können durch persönliche Erfahrung, individuelles Verständnis und Vorurteile verzerrt werden. Obwohl diese nicht unbedingt schlecht motiviert oder gefälscht sein müssen, weichen sie von rein wissenschaftlichen Entscheidungen ab und können in diesem Ausmaß riskant sein.

ich. Kulturelle Aspekte :

Kultur bestimmt die Lebensweise oder die Entscheidungsfindung im Unternehmen. Kultur beinhaltet Werte, Überzeugungen, Normen und Einstellungen und kann positiv, neutral oder negativ sein. Kultur entwickelt sich und verändert sich entsprechend den sich ändernden Umständen oder wenn ein Bedürfnis unter den Organisationsmitgliedern festgestellt wird. Wir werden hier sehen, wie es die Strategieformulierung beeinflussen kann.

Kultur kann passiv und devot sein. In solchen kulturellen Situationen besteht die Unfähigkeit, mit der Geschäftsleitung zu sprechen. Es hat traditionelle Unternehmen gegeben, die von außergewöhnlichen Unternehmern gefördert werden, die das Geschäft akribisch ausgebaut haben. Es gibt eine Reihe von Familienunternehmen, die zwar gewachsen sind, aber nicht ganz professionell geworden sind.

Kulturelle Merkmale beziehen sich auch auf gesellschaftliches Engagement und strategische Ausrichtung. In Indien sind Molkereigenossenschaften in Gujarat sehr erfolgreich, da ein solcher Stil mehr Demokratie beinhaltet und keine geschlechtsspezifischen Vorurteile aufweist. In den Molkereigenossenschaften in Uttar Pradesh und Maharashtra konnte jedoch nicht derselbe Erfolg erzielt werden. Ironischerweise sind diese Staaten nicht gegen Genossenschaften.

Beispielsweise sind Zuckergenossenschaften in beiden Bundesländern, insbesondere in Maharashtra, sehr erfolgreich. Einer der Gründe könnte sein, dass die Tierhaltung und Milchviehhaltung in der Regel von Frauen geleitet wird und mehr soziale und wirtschaftliche Freiheit benötigt, während die Zuckergenossenschaften von Führungskräften geführt werden, die mit dem politischen System verbunden sind. Daher könnten kulturelle Merkmale für die Strategieformulierung von entscheidender Bedeutung sein.

Wir haben bei Start-ups gesehen, wie kulturelle Faktoren die Strategieformulierung beeinflussen. Zu den strategischen Schwerpunkten zählen die Einstellung von Schlüsselressourcen, die Einwerbung von Kapital durch Eigenkapital sowie der Ansatz zur Erreichung der Produkt- und Marktreichweite. Wenn die Förderer eines Start-ups professionell sind, können sie für einige dieser Faktoren offen und kulturell orientiert sein.

Sie haben möglicherweise auch einige Probleme im Zusammenhang mit der Kontrolle der Interessen und der Einreichung bei Finanzierungsstellen oder -agenten. Wenn das Start-up von denen gefördert wird, die beliebt sind, ist es für solche Persönlichkeiten schwierig, subjektive Faktoren von der Strategieformulierung fernzuhalten. Solche Persönlichkeiten verstehen die wissenschaftliche Seite der Strategieformulierung nicht und stellen das Wachstum des Start-ups früher oder später in den Schatten.

Normalerweise zeigen sich kulturelle Unterschiede, wenn anorganische Wachstumsstrategien wie Joint Ventures, Allianzen und Fusionen und Übernahmen initiiert werden.

Die Unfähigkeit der Projektträger, professionelles Management in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, und eine unzureichende Orientierung könnten zu solchen passiven Kulturen führen. Dies kann zu einem ernsthaften Hindernis für die Aufwärtskommunikation von Realitäten auf Bodenebene führen. Den Autoren sind Unternehmen bekannt, die eine Vermögensbewertung und ein Geschäft von fast 200 Millionen US-Dollar aufweisen, die jedoch von Promotoren der ersten Generation als Vorsitzende und / oder Geschäftsführer getrieben werden.

Obwohl der Unternehmer ein gründlicher Fachmann ist, der das Eingehen von Risiken und die Führung innerhalb der nächsten Führungsebene fördert, kann die nächste Führungsebene in der Formulierung einer Strategie nicht wirklich professionell sein. Dies liegt daran, dass aufgrund der Wahrnehmung der Vorlieben und Abneigungen des Promoters in der Wirtschaft ein gewisses Zögern besteht.

Dies führt zum Verlust einer Reihe von Werbemöglichkeiten und einigen schlechten Entscheidungen, die sich strategisch negativ auf das Unternehmen auswirken. Dies ist ein kulturelles Merkmal, wenn ein Promoter ein Geschäft mit engen Freunden oder frühen Startern aufbaut, die er gepflegt hat, aber bereit ist, unabhängig von seinen Freunden oder frühen Startern zu sein. Solche kulturellen Merkmale untergraben den wissenschaftlichen Aufwand bei der Strategieformulierung.

Positiv zu vermerken ist, dass es bei gemeinsamen Werten und Überzeugungen möglicherweise einfacher ist, eine gemeinsame Vision zu entwickeln. Solche Situationen helfen bei der Formulierung von Strategien, die zu Spitzenleistungen führen. Zum Beispiel hat die TVS-Unternehmensgruppe die Unternehmenskultur, ihren Kunden durch den Einsatz überlegener Technologien und Prozesse einen Mehrwert zu bieten.

Diese Praxis wird in den südlichen Bundesstaaten Indiens sehr geschätzt. Die meisten Unternehmen der Gruppe gehören zu den führenden Unternehmen ihrer Wahl. Sundaram Clayton liefert seine Produkte aufgrund seiner hervorragenden Qualitätsstandards weltweit. Einige andere Unternehmen haben ebenfalls einen ähnlichen Status erreicht. Die Formulierung einer Strategie, bei der die Vision auf allen Ebenen der Mitarbeiter geteilt wird, erfolgt auf natürliche Weise in kultureller Form, um Spitzenleistungen zu erzielen.

Geteilte Werte schaffen Vertrauen und Zusammengehörigkeit in einer Organisation. Geteilte Werte tragen zur sozialen Identität einer Organisation bei, zum Beispiel steht die Tata-Gruppe für sozial verantwortliches Geschäftsverhalten. Diese Werte müssen sowohl als Unternehmensziele als auch als Einzelwerte angegeben werden. Jede Organisation und jeder Leiter hat unterschiedliche Werte, die der Geschäftssituation der Organisation angemessen sind. Ein Unternehmen muss seine Mitarbeiter jedoch ermutigen, gemeinsame Werte zu schaffen und die Synchronisation von individuellen und Unternehmenswerten zu respektieren.

General Electric (GE) ist bekannt für seinen Kundennutzen, Wal Mart für beste Preise, Toyota für Qualität und Sony und Nokia für Innovationskraft. In Indien haben wir Unternehmen, die zugelegt haben, um die Wirksamkeit der Strategieformulierung zu verbessern. Zum Beispiel strebt die Tata-Gruppe nach Exzellenz und Skalierbarkeit bei allem, was sie tut. Ein solcher Fokus auf Kultur wird im Allgemeinen auch von externen Interessengruppen geschätzt.

Kulturelle Perspektiven in der strategischen Formulierung ergeben sich hauptsächlich aus der ethnischen Zugehörigkeit, der Region und dem Bildungsniveau. Zum Beispiel stellen wir in einigen ethnischen Gesellschaften in Indien fest, dass das Geschäft mit Finanzdienstleistungen gefördert wird, während es an einigen Stellen tabu ist. Unternehmerische Eigenschaften werden in bestimmten Regionen und Gemeinden von Geburt an aufgenommen. Ein solches kulturelles Milieu begünstigt die Ansammlung von Kleinunternehmen mit eigener Kraft als strategische Orientierung in bestimmten Regionen wie Gujarat und Punjab.

In solchen Kulturen ist es aufgrund ihres kulturellen Kontrollbedürfnisses selten, große Unternehmen auf der Grundlage wissenschaftlicher Analysen und Maßstäbe aufzubauen. In Südindien gibt es beispielsweise einige erfolgreiche Fast-Food-Marken wie Saravana Bhavan und Hot Chips, die zu großen Unternehmen herangewachsen sind und immer noch die gemessenen Schritte befolgen, die sie zuvor ausgeführt haben, um in ihrem Geschäft erfolgreich zu sein.

Solche Kulturen finden wir auch im Dienstleistungsgeschäft. Wir stellen fest, dass Bildung in Indien überwiegend von Trusts großer Unternehmen oder Persönlichkeiten angeboten wird, die in ihrer Region bekannt sind. In diesen Fällen sind Skalierbarkeit und kulturelle Orientierung eingeschränkt.

ii. Politische Merkmale in der Strategieformulierung :

Der Begriff „politisch“ bezieht sich hier darauf, Partei zu ergreifen oder Einfluss auf die Entscheidungsfindung zu nehmen. Es könnte an der Führung und dem Führungsteam liegen.

Leadership Bias bezieht sich überwiegend auf Eigentümer, Kapitalgeber oder den CEO. Wir haben einige Beispiele angeführt, in denen Promotoren zu einer kontrollierten oder überwachten Strategieformulierung geführt haben. Es gibt Fälle, in denen der anfängliche Erfolg des Führers den Unternehmergeist und die Strategieformulierung antreibt. Es hat zum Beispiel Fälle gegeben, in denen der Marktführer nach einem Erfolg stark auf dasselbe Geschäft gesetzt hat. Bei Zucker und Einzelhandel gibt es in Indien einige Beispiele, wie Thiru Aaroon Zucker, Rajashree Zucker, Shree Renuka Zucker, EID Parry und im Einzelhandel die südindischen Konsumgüterketten Vivek's und Vasanth & Co.

In gewisser Weise war dies ein willkommener Ansatz, da der Schwerpunkt auf der horizontalen Integration liegt. Manchmal führt ein solcher Ansatz jedoch zu einer unzureichenden Anwendung der Wissenschaft bei der Strategieformulierung. Darüber hinaus fehlt den in der Hierarchie untergeordneten Personen die Orientierung, um über strategische Perspektiven kritisch nachzudenken. Es hat sich auch gezeigt, dass nach dem Einsetzen einer Trägheit der Phase Investitionen und Renditen fällig werden und nach Erreichen einer Spitze eine umgekehrte Kehrtwende eingehen. Dies geschieht aufgrund von Führungsvoreingenommenheit.

Leadership Bias könnte auch vorhanden sein, weil der Leader einen überzeugenden Ansatz für einen ausgewählten Plan verfolgt und ihn durch eine Phase der Strategieformulierung führt. In der Ex-post-Analyse kann man eine Reihe solcher Entscheidungen betrachten, die sowohl für börsennotierte als auch für nicht börsennotierte Unternehmen getroffen wurden. Im Idealfall sollten einige Interessengruppen Druck gegen eine solche Voreingenommenheit ausüben und darauf bestehen, die Unterstützung zurückzuziehen. Geschieht dies nicht, führt dies zu einem geschäftlichen Scheitern, da die Besessenheit des Marktführers möglicherweise nicht zum Markterfolg führt.

Der große regionale Einzelhändler Subhiksha, der 2008/09 aus dem Verkehr gezogen ist, könnte hier ein Beispiel sein. Wenn die Führung durch die Ausweitung ihres Forums von Entscheidungsträgern Verzerrungen vermieden hätte, hätte das Unternehmen andere Zeiten erleben können.

Es gibt auch Fälle erfolgreicher Überzeugungsarbeit. Die klassischen indischen Beispiele sind Reliance Industries, viele Unternehmen der Tata-Gruppe und die Aditya Birla-Gruppe. Im Fall dieser Beispiele wurde die Führungsorientierung durch wissenschaftliche Analyse- und Unterstützungssysteme bestätigt.

Es hat auch Fälle gegeben, in denen die unzureichende Anwendung der richtigen Führungsperspektive zu einer Krise geführt hat. Zum Beispiel gab es ein Brennereiunternehmen, das nicht nachgewiesene, durch Risikokapital finanzierte Technologien für den Umgang mit Abwässern einführte, was zum Ausfall der Brennerei führte und schließlich ihre Förderer zum Verkauf des Geschäfts zwang.

Hierbei handelte es sich eindeutig um einen Mangel an Wahrnehmung und eine unzureichende Zeit, die bei der Formulierung der Strategie für Analyse und Auswahl aufgewendet wurde. Wenn dies getan worden wäre, hätte es eine Ausweichmöglichkeit geben und ungünstige Situationen hätten vermieden werden können. Auch wenn es sich nicht um einen Fehler im System handelt, hätte eine Analyse auf der Grundlage der Erstellung von Szenarien unter Verwendung mehrdimensionaler „Fehlerszenarien“ und deren Auswirkungen auf den Cashflow und die allgemeine Rentabilität dazu beitragen können, das Unternehmen vor dieser Investition zu schützen.

Manager-Voreingenommenheit kann auch die Strategieformulierung beeinflussen. Es ist von Natur aus sehr subjektiv. Der Erfolg und der Aufstieg von Managern führen zuweilen zu einer starken Voreingenommenheit. Darüber hinaus gab es Fälle von "Agenturtheorie", in denen Manageragenten oder Treuhänder von Anlegern nach einem gewissen Maß von ihren eigenen persönlichen Motiven getrieben werden. Dies bringt sie dazu, die strategischen Entscheidungen zu treffen, die für sie bequem sind, anstatt wissenschaftlich in der Strategieformulierung zu sein. Dies wurde von Oliver E. Williamson (1970) gut artikuliert.

Dies gilt auch heute noch, insbesondere für große Unternehmen und multinationale Unternehmen. Es könnte schwierig sein, eine abschließende Aussage darüber zu treffen, ob dies ratsam ist. Solche Verzerrungen müssen jedoch durch einen systematischen Analyse- und Auswahlprozess validiert werden. Unter den gegenwärtigen Geschäftsbedingungen sehen wir, dass Boards diese Tendenz effektiv handhaben. Selbst dann sind die Voreingenommenheit und die Organisationspolitik subjektiver Natur und beeinflussen die Strategieformulierung.

iii. Rolle der Direktoren und CEOs :

Der Verwaltungsrat wird als Vertreter der Anteilseigner gewählt. Seine Aufgabe ist es, die Funktion des Unternehmens zu überwachen und sicherzustellen, dass das Unternehmen weiterhin im besten Interesse aller Stakeholder handelt. In der heutigen Geschäftswelt ist dies jedoch keine leichte Aufgabe. Darüber hinaus ist die Effektivität des Boards der wichtigste Leistungstreiber in indischen Unternehmen. Dies gilt aus der Sicht des Einzelnen und dem immateriellen Wert, den er für das Unternehmen und seine Stakeholder bringt.

Das Board kann passiv, aktiv oder aggressiv sein. Es gab Zeiten, in denen das Board als Stempel der Promotoren galt. Mit der zunehmenden Ausrichtung auf verantwortungsvolle Unternehmensführung, die in der heutigen Geschäftslandschaft vorherrscht, hat sich die Wahrnehmung und Wirksamkeit eines Verwaltungsrats nun zu einer strategischen Bereicherung für das Unternehmen gewandelt.

Ein gutes Board muss einen Ton angeben, der eine transparente Kultur und einen effektiven Dialog zwischen den Direktoren, der Geschäftsleitung und verschiedenen Funktions- und Risikomanagern fördert. Die Zusammensetzung und die Rolle der unabhängigen Direktoren werden nun ebenfalls eingehend geprüft. Unabhängige Direktoren sollten durch das erforderliche Verständnis des Unternehmens und der Geschäftstätigkeit einen wesentlichen Beitrag zur Funktionsweise des Verwaltungsrats leisten. Die Boards müssen in ihre eigene Leistungsbewertung einbezogen werden und kontinuierliches Feedback und Kommunikation zwischen den Stakeholdern ermöglichen.

Effektive Boards schaffen Fähigkeiten in sich und ihren Organisationen, die es ihnen ermöglichen, vorhandene Assets gemeinsam zu schützen (Compliance-Rolle) sowie Bedrohungen für zukünftiges Wachstum zu managen (Strategieüberwachungsrolle).

Es ist wichtig anzumerken, dass es einige Schlüsselfunktionen gibt, die vom Board erfüllt werden sollten, wie zum Beispiel die folgenden:

1. Strategieformulierung, Budgets, Geschäftspläne usw.

2. Überwachung der Wirksamkeit der Governance-Praktiken des Unternehmens.

3. Auswahl, Vergütung und Überwachung von Führungskräften und Überwachung der Nachfolgeplanung.

4. Entscheiden über die Vergütung der Geschäftsleitung und des Vorstands

5. Gewährleistung eines formellen und transparenten Nominierungs- und Wahlprozesses.

6. Überwachung und Bewältigung potenzieller Interessenkonflikte von Management, Verwaltungsratsmitgliedern und Aktionären, einschließlich des Missbrauchs von Unternehmensvermögen und des Missbrauchs bei Transaktionen mit verbundenen Parteien.

7. Sicherstellung der Integrität der Buchhaltungs- und Finanzberichterstattungssysteme des Unternehmens, einschließlich der unabhängigen Prüfung.

8. Sicherstellung von Kontrollsystemen für Risikomanagement, Finanz- und Betriebskontrolle sowie Compliance.

9. Überwachung des Prozesses der Offenlegung und Kommunikation.

Wenn Sie sich mit diesen Schlüsselfunktionen befassen, werden Sie feststellen, dass alle Funktionen aus der Perspektive des strategischen Managementprozesses wichtig sind. Tatsächlich ist die Strategieformulierung eine der wichtigsten Funktionen, für die die Direktoren viel Zeit aufwenden.

Indische Unternehmen wissen um die Bedeutung der Zusammensetzung von Verwaltungsräten und Großunternehmen, wenn es darum geht, berühmte Persönlichkeiten in ihrem Verwaltungsrat zu halten. Clayton M. Christensen, Robert und Jane Cizik, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School, ist als nicht geschäftsführender Direktor im Vorstand von TCS, und neben ihm gibt es weitere Unternehmensleiter, die im Vorstand tätig sind. Seine Forschungs- und Lehrinteressen konzentrieren sich auf das Management von Innovationen und die Schaffung neuer Wachstumsmärkte. Christensen hat drei erfolgreiche Unternehmen gegründet.

In ähnlicher Weise ist Dr. Marti G. Subrahmanyam, Professor für Finanzen, Wirtschaft und Internationales Business an der Stern School of Business der New York University, als unabhängiger Direktor im Vorstand von Infosys Technologies. Subrahmanyam hat mehrere Artikel und Bücher in Corporate Finance, Capital Markets und International Finance veröffentlicht. In ähnlicher Weise haben viele der führenden Unternehmen bekannte Persönlichkeiten als unabhängige Direktoren, die aufgrund ihres Intellekts und ihrer Erfahrung einen hohen Stellenwert in der Strategieformulierung und -ausrichtung des Unternehmens haben.

iv. Rolle des Vorstandsvorsitzenden / Geschäftsführers :

Ein Managing Director (MD) ist der Geschäftsführer eines Unternehmens, dem durch seine Satzung besondere Befugnisse übertragen werden. In den meisten Unternehmen ist dies der oberste Manager des Unternehmens, der die Organisation leitet, und hat möglicherweise einen Titel, z. B. Chief Executive Officer (CEO). In einigen Unternehmen gibt es Chief Operating Officers (COO), die für den Routinebetrieb des Unternehmens verantwortlich sind und den CEOs die Möglichkeit geben, die Strategie des Unternehmens zu planen und zu steuern. In vielen IT-Unternehmen in Indien und anderswo stoßen wir mittlerweile auf solche Jobprofile.

Ein Geschäftsführer hat eine Führungsrolle für eine Organisation und muss möglicherweise darauf hinarbeiten, dass eine Motivationsrolle für die Stakeholder erfüllt wird. Ein Geschäftsführer ist verantwortlich für das Gesamtmanagement eines Unternehmens, einschließlich der Mitarbeiter, der Kunden, des Budgets, der Vermögenswerte des Unternehmens und aller anderen Unternehmensressourcen, um diese bestmöglich zu nutzen und die Rentabilität des Unternehmens zu steigern. Der CEO und der Vorstand müssen an Ideen zur Verbesserung des Unternehmens arbeiten. Es liegt in der Verantwortung des CEO / MD, diese Ideen umzusetzen, zu verbessern oder zu ignorieren.

Die Verantwortung des CEO besteht darin, das Unternehmen intern und extern an seiner strategischen Vision auszurichten. Ein CEO muss interne und externe Initiativen in Einklang bringen, um ein nachhaltiges Unternehmen aufzubauen. Dies unterstreicht deutlich die Rolle des CEO bei der Strategieformulierung. In einigen Unternehmen koordiniert der CEO in erster Linie externe Initiativen, da sich Führungskräfte auf Funktionsebene (dh Marketing, Information, Technik und Finanzen) an internen Initiativen orientieren.

Auf der anderen Seite agieren Promotoren in aufstrebenden Unternehmen als CEO auf einer ganz anderen Plattform als auf Unternehmensebene. In Zeiten, in denen andere Führungskräfte nicht in kleine Unternehmen eingebunden sind, ist es die Pflicht des CEO (und manchmal des Gründers), diese Positionen zu übernehmen. In diesen Unternehmen liegt die Verantwortung sowohl für die Formulierung als auch für die Ausführung beim CEO. Einige CEOs erreichen mit ihrer Leistung und Leistung den Prominentenstatus.

Sie können feststellen, welchen Einfluss diese Führungskräfte auf die Strategieformulierung haben, indem sie eine Vision festlegen, sicherstellen, dass diese zur gemeinsamen Vision wird, und eine Strategie für hohe Leistung festlegen. In der Unternehmensgeschichte gab es viele solcher Führungskräfte und ihre Rolle bei der Strategieformulierung. Mittelständische Unternehmen, Start-ups, gemeinnützige Organisationen und Regierungen haben solche Führer. Zu den wichtigsten Fähigkeiten gehört die Fähigkeit, Visionen zu setzen und das Strategieteam dazu zu bewegen, dasselbe zu tun.


Strategieformulierung - Phasen & Rahmen: Externer Input, Interner Input, Matching und Entscheidung

Strategen versuchen, ihre Organisationen auf der Grundlage einer systematischen und objektiven Methode der Strategieformulierung, Strategieumsetzung und Strategieevaluierung zu führen. Dieser Ansatz der Unternehmensführung hängt von den langfristigen und kurzfristigen Zielen des Unternehmens ab und wird als zielgerichtetes Management bezeichnet. Leider ist die Bedeutung der Strategie auf der Tagesordnung des Vorstandsvorsitzenden meist sehr gering. M. de Kare Silver (1997) bezog sich auf eine Umfrage der Kalchas-Gruppe vom August 1996 zum Ranking der Strategie von CEOs der Top-100-Unternehmen mit Sitz in den USA und in Großbritannien.

Dabei wurde festgestellt, dass die Strategieformulierung bei den zehn wichtigsten Tagesordnungspunkten der Top-Führungskräfte im Durchschnitt den sechsten Platz einnimmt. Nur 14 Prozent der Führungskräfte setzen die Zukunftsstrategie ganz oben auf ihre Liste. Und von diesen 14 Prozent sind nur wenige Führungskräfte auf einen systematischen und objektiven Ansatz zur Strategieformulierung angewiesen.

Diejenigen, die der Strategieformulierung weniger Priorität einräumen, versuchen, ihre Organisationen zu verwalten, indem sie entweder die früheren Pläne, Arbeiten und Erfolge extrapolieren oder in der Krise reagieren und externen Ereignissen erlauben, das Was und Wann von Geschäftsentscheidungen zu bestimmen oder die Hoffnung zu schaffen, dass Fehler auftreten die Säulen des Erfolgs, oder indem Sie keine einheitliche Planung durchführen und alle anweisen, ihr Bestes zu geben.

Selbst in der heutigen Wettbewerbswelt versuchen diese Führungskräfte, ohne objektiven Rahmen und manchmal ohne geplante Strategie zu überleben. Sie weigern sich zu realisieren, dass die Zukunft keine Extrapolation der Vergangenheit sein wird. Offensichtlich scheitern sie in ihrem Bestreben. Und all diese Misserfolge zeigen die Notwendigkeit eines Rahmens für die Strategieformulierung.

Im Allgemeinen ist der Strategieformulierungsrahmen ein vierstufiger integrierter Entscheidungsprozess. In der ersten Phase befassen sich Strategen mit der Analyse und Diagnose des äußeren Umfelds. In diesem Prozess entwickeln Strategen die Competitive Profile Matrix, die External Factor Evaluation Matrix, die External Factor Index Matrix oder das Environmental Threat and Opportunity Profile.

Diese Stufe wird auch als externe Eingangsstufe bezeichnet. Die zweite Stufe ist die interne Eingabestufe, in der sich die Strategen mit internen Fähigkeiten und Einschränkungen befassen. Sie entwickeln eine interne Faktor-Bewertungsmatrix oder eine interne Faktor-Indexmatrix oder ein strategisches Vorteilsprofil.

Die dritte Stufe konzentriert sich auf die Generierung alternativer Strategien, indem die grundlegenden externen Faktoren mit den grundlegenden internen Faktoren abgeglichen werden. In Anbetracht dessen wird die dritte Stufe als Matching-Stufe bezeichnet. Zu den Matching Stage-Techniken gehören die Stärken-Schwächen-Chancen-Bedrohungs-Analyse (SWOT), die Bedrohungs-Chancen-Schwächen-Stärken-Analyse (TOWS), die Matrix zur Bewertung der strategischen Position und der Maßnahmen (SPACE). Internal-External (IE) -Matrix, die Indexed Internal-External (HE) -Matrix und die Grand Strategy (GS) -Matrix.

Die vierte Phase ist die Entscheidungsphase mit der quantitativen strategischen Planungsmatrix (QSPM). QSPM verdeutlicht die relative Attraktivität verschiedener in der früheren Phase generierter Alternativstrategien und liefert die objektive Grundlage für die endgültige Auswahl der Unternehmensstrategie.

Lenz (1987) hat jedoch betont, dass dieser zahlenorientierte Planungsprozess zu einem falschen Gefühl der Gewissheit führen und Diskussionen, Argumente und meinungsbasierte Analysen reduzieren könnte. Er befürwortet eine wortorientierte Planung, aber laut David (1989) schleichen sich Gruppen- und Scheinfehler (dh Fehler aufgrund der Gewichtung eines einzelnen Faktors) ein, wenn objektive Informationen fehlen. Daher müssen Strategen ein Gleichgewicht zwischen zahlenorientierten und wortorientierten Planungsinstrumenten herstellen, indem sie sich für analytische Instrumente entscheiden und die Kommunikation erleichtern.


Strategieformulierung - 5-stufiger Prozess: Entwicklung einer strategischen Vision, Festlegung von Zielen, Ausarbeitung einer Strategie zur Erreichung der Ziele und Visionen und ein paar weitere Schritte

Die Strategieformulierung umfasst die folgenden Schritte:

Schritt # 1. Strategische Vision entwickeln:

ich. Vision gibt an, welcher Richtung oder welchem ​​Pfad zu folgen ist.

ii. Geben Sie an, welche Produkte, Märkte, Technologien und Kundenrichtlinien befolgt werden sollen

iii. Vision kommuniziert Management-Bestrebungen an die Stapelinhaber des Unternehmens.

iv. Hilft dabei, die Moral der Organisation zu stärken und setzt sich für eine gemeinsame Richtung ein.

v. Klare Visionen tragen dazu bei, ein motiviertes und stimuliertes Umfeld in der Organisation zu schaffen.

vi. Vision geben Management-Anspruch für das Unternehmen langfristig.

Schritt # 2. Ziele setzen:

Unternehmensziele sind das Ergebnis von „Mission und Vision“ der Organisation. Ziele definieren spezifische Leistungsziele, Ergebnisse und Wachstum, die das Unternehmen erreichen möchte.

Um die Ziele zu bestimmen, wird ein Ansatz verwendet, der als Balance Score Card bekannt ist.

Balance Score Card Ansatz:

Insgesamt sollte ein Unternehmen sowohl strategische als auch finanzielle Ziele festlegen. Die Organisation kann jedoch den Balance Score Card-Ansatz zum Festlegen von Zielen verwenden. This approach states that “Organization should focus more on achieving strategic objectives – like “performance”, “customer satisfaction”, “innovation” and “profitability” – than financial objectives (ie, profit and profit growth) only.

Balance Score Card also provides a basis to measure company performance against set objectives.

Company strategic and financial objectives should be set both as, short-term and long-term objectives.

Long-Term and Short-Term Objectives:

Long-Term Objectives:

ich. Profitability.

ii. Productivity.

iii. Competitive Position.

iv. Employee Development.

v. Employee Relations.

vi. Technological Leadership.

vii. Public Responsibility.

Long-term objectives represent the results expected from pursuing certain strategies, usually from two to five years.

Qualities of Long-Term Objectives:

ich. Akzeptabel

ii. Flexibel

iii. Measurable

iv. Motivierend

v. Suitable

vi. Verständlich

vii. Achievable.

Objectives are commonly stated in the following terms; growth in assets, growth in sales, profitability, market share, degree and nature of diversification, degree and nature of vertical integration, earnings per share, and social responsibility.

Short-range objectives can be identical to long-range objectives for example, if a company has long- term objective of 15 percent profit growth every year, then the company's short-term objective would also be 15% profit growth for current year.

Concept of Strategic Intent:

Here intent refers to intension. A company exhibits strategic intent when it relentlessly (aggressively) pursues an ambitious strategic objective and concentrates its full resources and competitive actions on achieving that objective.

A company's strategic intent can helps in many ways to the company, like –

ich. In becoming the dominant company in the industry;

ii. Unseating the existing industry leader;

iii. Delivering the best customer service in the industry (or the world);

iv. Turning new technology into products which capable of changing the way people work and live.

Sometime ambitious companies begin with strategic intents that are out of proportion to their immediate capabilities and market positions. But they continuously work hard— even achievement of objective may take a sustained effort of 10 years or more. Moreover, on reaching one target they stretch the set objectives and again pursue them relentlessly, sometimes even obsessively.

The Need for Objectives at all Organizational Levels:

Objective setting should not stop with top management's setting the companywide performance targets. Company objectives need to be broken down into performance targets for each separate business, product line, functional department, and individual work unit.

Company performance can't reach full potential unless each area of the organization does its part and contributes directly to the desired companywide outcomes and results. This means that objectives should be given to each and every business units and those should be combined with overall company objectives.

Step # 3. Crafting a Strategy to Achieve the Objectives and Vision :

A company can achieve its mission and objectives when all the components of a company work together. A company's strategy is at full power only when its many pieces are united. Achieving unity in strategy planning and formulation is partly a function of communicating the company's basic strategy themes effectively across the whole organization.

A company's strategic plan lays out its future direction, performance targets, and strategy.

“Developing a strategic vision, setting objectives, and crafting a strategy are basic direction-setting tasks” .

Vision, Objectives and crafting a strategy set the both short-term and long-term performance targets for organization. Together, they constitute a strategic plan to deal with industry and competitive conditions.

For crafting or developing a strategy many assessments are performed.

However, three assessments are very important:

ich. The first determine organizational strengths and weaknesses.

ii. The second evaluates competitor strengths, weaknesses, and strategies, because an organization's strength is of less value if it is neutralized by a competitor's strength or strategy.

iii. The third assesses the competitive environment, the customers and their needs, the market, and the market environment.

These assessments, based on the strategy selected, focus on finding how attractive the selected market will be. The goal is to develop or formulate a strategy that exploits business strengths and competitor weaknesses and neutralizes business weaknesses and competitor strength.

Step # 4. Implementing & Executing the Strategy:

Strategy implementation and execution is an operations-oriented activity. This stage is the most demanding and time-consuming part of the strategy-management process.

Till now, in the above stages everything was planning only. In this stage above plans are given actions. In this stage, based on company and competitor's strength and weaknesses various activities are implemented.

This stage is like management process and includes followings:

ich. Staffing the organization with the needed skills and expertise.

ii. Developing budgets and organizing resources to carry out those activities which are critical to strategic success.

iii. Using the best-known practices to perform business activities and pushing for continuous improvement.

iv. Motivating people to pursue the target objectives energetically.

v. Tying rewards and incentives directly to the achievement of performance objectives and good strategy execution.

vi. Creating a company good culture and work climate for successful strategy implementation and execution.

vii. Keep on improving strategy execution and when the organization encounters stumbling blocks or weaknesses, management has to see that they are addressed and rectified quickly.

Good Strategy Execution Involves Creating Strong “Fits”:

ich. Between strategy and organizational capabilities.

ii. Between strategy and the reward structure

iii. Between strategy and internal organization working systems, and

iv. Between strategy and the organization's work climate and culture.

Step # 5. Monitoring Implemented Strategy and Making Corrective Adjustments :

A company's vision, objectives, crafting strategy, and implementing and execution of strategy are not final thing in strategic management – managing strategy is an ongoing process.

There is one more stage in the corporate strategy management and that stage is—monitoring and evaluating the company's progress. As long as the company's strategy is going well, executives may remain stick to implemented strategy except more changes are required with time.

But whenever a company encounters disruptive changes or downturn in its market positions then company managers are required to search out whether the reasons of downturn are due to poor strategy, poor execution, or both to take timely corrective action.

A company's direction, objectives, and strategy have to be revisited anytime external or internal conditions warrant. It is to be expected that a company will modify its strategic vision, direction, objectives, and strategy over time, if required.


Strategy Formulation – Top 11 Approaches: Strategic Hierarchy, Generic Strategies, Strategic Intent, Strategic Posture, Logical Instrumentalism and a Few More

There are as many approaches to formulating strategy as there are academicians researching on business policy or strategic management.

The following are some of the well-known approaches:

1. Strategic hierarchy

2. Shotgun strategies vs. rifle strategies

3. Street-smart planning vs. formal planning

4. Intuitive planning vs. analytical planning

5. Generic strategies

6. Strategic intent

7. Strategic posture

8. Logical instrumentalism

9. Proactive strategies vs. creative strategies

10. Random walk

11. Strategy as revolution.

Approach # 1. Strategic Hierarchy :

Strategic hierarchy is a very popular approach among academicians. Every company should have a clear mission statement which is usually reflective of the value system of the founder(s). Johnson & Johnson's credo goes thus – 'We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and all others who use our products and services. In meeting their needs, everything we do must be of high quality. We must constantly strive to reduce our costs in order to maintain reasonable prices…'

Some of the major points from the business philosophy of Matsushita, the founder of the Matsushita Electric Industrial Company Ltd, are:

ich. The purpose of an enterprise is to contribute to society by supplying goods of high quality at low prices in ample quantity.

ii. Profit comes in compensation for contribution to society.

iii. Always direct your effort for 'mutual prosperity and existence'.

iv. Human unity and harmony are indispensable for job achievement.

A mission statement should lead to objectives and goals. The objectives of an organization are generally towards achieving leadership in a particular field (market share, new product introduction or profits). Goals set specific targets such as attaining 50 per cent market share or introduction of a certain number of new products.

A SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) analysis can help a firm develop strategies to attain its goals. Strategy should decide the organizational structure to carry out activities for the same. Management Control and Information Systems (MCIS) help managers to control and review the performance of their organizations with regard to mission, objectives and goals.

Approach # 2. Shotgun Strategies vs. Rifle Strategies :

When a company faces the problem of starting a new business, it has two options – (i) It can either define the target market, understand its needs and develop products according to its tastes, or (ii) develop good products as defined by the technologists of the company and make them available in, the market so that whoever likes them can buy them.

The first option is referred to as rifle strategy as one knows the exact target and the company aims and shoots accordingly. The second approach is called shotgun approach as one fires in all directions and hopes that some of the shots may hit the target.

Approach # 3. Street-Smart Planning vs. Formal Planning :

Formal planning is often criticized by street-smart entrepreneurs as slow and impractical. Consider, for example, a case for offering a 1 per cent discount for a slightly damaged product to clear the stock. An MBA, because of his training, would subject this problem to such an analysis that by the time he came to a decision, the competitor would have given a 1 per cent discount on his fresh stock and clinched the deal.

Parle's chief, Ramesh Chauhan, is often described as street-smart. The following case illustrates the ordeal Double-Cola, a potential competitor for Parle's Thums Up brand at that time, went through in Mumbai with regard to distribution.

'The unique industrial relations problems which sabotaged the launch of Double-Cola in Bombay in mid-June provides ample testimony of the domination of the indigenous bottled soft drinks market by the tough Ramesh Chauhan, Chief Executive of the Bombay- based Parle Beverages Pvt. Ltd., which has a 65% share of the national bottled soft drinks market….The Bharatiya Kamghar Sena, the trade union arm of the Shiv Sena, suddenly insisted that distributors' contractors, who have traditionally worked on a commission basis for all soft drink manufacturing companies, should be absorbed by Double-Cola Manufacturing Company as full-time employees. Curiously, the Bharatiya Kamghar Sena is the recognised union in Parle Beverages as well, where it has made no such demand'.

Double-Cola's problems could have been further compounded by the fact that having spent large sums of money on advertising, and thus stimulating demand for the product, the company would have been unable to make the product available at the retail outlets.

Approach # 4. Intuitive Planning vs. Analytical Planning :

Generally, professional managers, by virtue of their education and training, believe in the strength of logic and are reluctant to give up their implicit faith in logic even when they reach senior levels where strategic and entrepreneurial decisions are required. In many such cases data is scanty and the ultimate decision has to be arrived at by largely using intuition.

Approach # 5. Generic Strategies :

Porter (1980) developed a thesis which stated that a firm's profitability was determined by the characteristics of the industry it was in and the firm's position within it. Using his own framework to analyze industry structure, Porter developed three generic strategies for firms.

ich. Overall cost leadership

ii. Differentiation

iii. Fokus.

Any other strategy followed by firms could be classified as 'getting stuck in the middle'.

Approach # 6. Strategic Intent :

Hamel and Prahalad (1989) turn much recent thinking upside down by asserting that the real function of a company's strategy is not to match its resources with its opportunities but to set goals which 'stretch' a company beyond what most managers believe is possible. The examples cited are Toyota vs. General Motors, CNN vs. CBS, British Airways vs. Pan Am and Sony vs. RCA. In all these cases the overwhelming ambition and determination may well have been a vital ingredient in their success story.

Of course, the ambitious strategic intent should be backed by an active Management process that includes focusing the organization's attention on the essence of winning; motivating people by communicating the value of the target; leaving room for individual and team contributions; sustaining enthusiasm by providing new operational definitions as circumstances change; and using intent consistently to guide resource allocations.

While strategic intent is clear about the end, it is flexible with regard to the means and leaves room for improvisation. Achieving strategic intent requires enormous creativity with regard to the means. It also creates an extreme misfit between resources and ambitions. The top management then challenges the organization to close the gap between the two by systematically building new advantages. The essence of strategy lies in creating tomorrow's advantage faster than competitors mimic the ones the organization possess today.

Approach # 7. Strategic Posture :

There are three basic postures that are exhibited by companies in coping with the changing environment:

ich. Proactive strategy

ii. Crisis management strategy

iii. Reactive strategy.

Proactive strategy means anticipating and adapting to change. Crisis management means working out an escape route after a crisis occurs. Reactive strategy is followed by those who simply offer resistance to any change and, in the process, get wiped out.

Approach # 8. Logical Instrumentalism :

Logical incrementalism basically means formulating strategies through a one-step-at-a-time process. A company may not have a clear mission, as in the case of the strategic hierarchy method. It may have some idea about growth and targets but not about the route to be taken. Therefore, it will take into consideration its past history to guide it about what course of action to take and what to avoid. After studying its past experience, at a given point of time, the company will decide the next logical step.

All subsequent decisions too will be taken in a similar manner. Additionally, the choice of the new strategy will also depend upon the company's current strengths, weaknesses and resources, as such a company will not think beyond its current capabilities. Logical incrementalism is probably the most commonly adopted approach by companies.

A number of companies do not have a strategic intent or a vision. They start off as small companies and as they generate sufficient profits and reserves they start looking for the next set of opportunities for growth. They focus on backward integration or forward integration which is the next logical step to be taken for growth. Similarly, entry into related areas are also logical steps.

For example, the TTK group of companies, though they were marketing Kiwi Shoe Polish, never considered entry into men's toiletries until they tied up with the Beecham group of the UK to market Brylcreem in India. Now the next logical step is to look for companies for acquisition in the area of men's toiletries to fill the product or line gap between the head and the toe.

Approach # 9. Proactive Strategies vs. Creative Strategies:

Proactive strategy means changing in accordance with the change anticipated. However, the creative approach enables the company to engineer changes to suit itself. The first approach is like wearing a sweater to protect oneself from the cold and the second approach is somewhat similar to using a heater to warm up the room. The creative approach breaks through the constraints and barriers and creates an environment that suits the company's requirements.

The creative approach is also different from the incremental approach which is based on logic, is rooted in the past, and constrained by current firm capabilities. Conversely, the creative approach goes beyond the boundaries to develop multiple alternatives, and comes up with totally new products and develops entirely new markets.

The often quoted anecdote about two shoe salesmen who visited some underdeveloped country to explore the market potential aptly illustrates these two approaches. One salesman came back saying that there was no potential as no one wore shoes in that country, while the other felt that there was a huge potential for the same reason.

Steve Job's personal computer and Akio Morita's Walkman are products of the creative approach. Both go beyond trivial innovations, such as changing the shape or color of a product, practised by logical incrementalists.

Approach # 10. Random Walk :

Random walk is steps taken in random directions without much analysis or evaluation. The company or the entrepreneur grabs whatever comes their way. Survival is the primary driving force that makes the individual take a number of random steps in the hope that one of them will click someday.

Approach # 11. Strategy as Revolution :

According to Hamel (1996) the strategy-making process usually tends to be reductionist based on simple rules and heuristics. It works from the present forward, not from the future back, implicitly assuming, whatever evidence to the contrary, that the future will be more or less like the present.

The organizational pyramid is a pyramid of experience. But the experience is valuable only to the extent that the future is like the past. In industry after industry the terrain is changing so fast that experience is becoming irrelevant and even dangerous.

There are basically three types of companies:

ich. The rule makers—the market leaders, who have shaped the industry, eg IBM and Sony

ii. The rule takers—the companies that pay homage to industrial 'lords' like Fujitsu and Matsushita

iii. The revolutionaries—the companies that overturn the industrial order, eg IKEA and Body Shop

Rule breakers, or revolutionaries, set out to redefine the industry, to invent the new by challenging the old. Anita Roddick, founder of Body Shop, once said – 'Watch where the cosmetics industry is going and then walk in the opposite direction.'

In the same way, there are revolutionaries within every company. They are likely to be found lower down the hierarchy and not in the top management. However, their voices are muffled by layers of cautious bureaucrats who separate them from senior managers. It is difficult to challenge the combined forces of precedence, position and power.

The leaders who fail to recognize these revolutionaries are those who have lost confidence in their ability to shape the future of the organizations. They have forgotten that from Gandhi to Mandela, from the American Patriots to the Polish Shipbuilders, the creators of revolutions have not come from the top.

To help revolutionary strategies to emerge, senior managers must supplement the hierarchy of experience with a hierarchy of imagination. By this process a revolution will gather mass and momentum and overthrow the stale and obsolete industry conventions and norms and develop radically different and new strategies.

As can be seen from the various approaches, there is no single best approach, especially as situations vary. This is what makes the field of strategic management exciting, offering scope for creativity, innovation and intuition. Having understood the concept of business strategy let us turn our attention to marketing.


Strategy Formulation – Tools and Techniques: SWOT Analysis, TOWS Matrix, PLC, Portfolio, Market & Product Strategies, Scenarios and Gap Analysis

The various tools required for strategy formulation are:

1. SWOT Analysis and TOWS Matrix :

Analysing the external environment helps identify threats and opportunities that the company is likely to face. Further, an internal environment analysis must be carried out to identify the strengths and weaknesses of the company. These must be corroborated to identify strengths and weakness in light of the opportunities and threats faced in the external environment. This tool can be used for corporate, SBU, and functional/ operational level strategy formulation.

It is important to note here that while using the tool options must be ranked based on their net benefit to the company. The top-ranking options must be chosen, but where there are multiple strategic options, all of them must be evaluated before a choice is made.

The TOWS matrix is helpful for generating strategic options. The blend of external factors (opportunities and threats) with internal factors (strengths and weaknesses) must be analysed in light of the vision, mission and goals of the company and not independent of them. It must also be noted that the TOWS matrix as a tool is a supplementary rather than a key decision-making tool unless there is a clear conviction about these disparate external and internal factors.

Suppose the FMCG company that we have been referring to wants to drop a product line and invest in another category. In this case, SWOT analysis could be helpful. SWOT analysis can identify the product line that needs to be dropped by showing its critical weakness and serious threats. Similarly, it can also help judge the category that should be invested in by identifying its strengths and opportunities. Together, these tools would aid in making a good production portfolio decision.

The tools that could be applied include product life analysis and the ones on portfolio planning to understand the various facets of the decision, including the size of future investments, in greater detail.

2. Product Life Cycle :

The product life cycle (PLC) helps to map the stage that the product is in and understand how the strategy under pursuance would help to position the strategic unit. The company can decide whether it needs to innovate and reposition the PLC of its product by relaunching it or by any other means.

For example, Lifebuoy as a brand in India has moved from a red bar of soap to a range of specialized and generalized hygiene soaps now promoted by celebrities. This brand is a leader in the soap market of India, with an 18.4 per cent share of a consumer base of 140 million households in India, and an annual global turnover of 350 million euros worldwide, of which 200 million comes from India.

In our opinion, the repositioning of Lifebuoy in the PLC has been very successful but is still debated by many market analysts with differing views. The inference here is that the strategy formulation exercise is not as simple as using the PLC, but requires the use of a combination of tools and techniques.

3. Portfolio, Market, and Product Strategies :

These techniques include SPACE (strategic position and action evaluation) matrix, BCG matrix, GE matrix, Ansoffs matrix, McKinsey's 7S model, and PMIS (profit impact of market share). We shall expand on their uses.

Portfolio business strategies are more relevant at the SBU-level and corporate-level strategy formulation. When a firm wants to invest in or divest a business in a portfolio, increase its market share, or utilize excess cash generated where there are inadequate opportunities to plough investments, the portfolio approach is deployed.

In these situations, either because of the market or the competition, the firm is to initiate strategic moves. This involves an in-depth analysis of the situation, and decision making at the top level of management. This has to have involvement from both the top-level and operational-level management for effectiveness. The decision could be compulsive at the SBU, product, or market level, but may have lesser priority for top management. Hence, such sensitivities must be understood by strategy analysts to initiate appropriate actions.

A good example would be that of Hindustan Unilever Limited (HUL), which has applied such strategies extremely well. The company merged its subsidiaries such as Ponds India, Lipton, and Brook Bond earlier. There were quite a few acquisitions of brands and business too such as Kissan, and Kwality Ice cream.

After these acquisitions, the company decided to foray into the food business in a big way. It also gave a big push to brands such as Annapurna, Knorr, Kissan, Kwality Walls, and some beverage brands and their product extensions such as filter coffee. This was done via advertisement, market research, and increasing the market reach of the brands by investing in more stockeeping units etc. Such initiatives would have required decisions using portfolio, market, and product analysis.

It may be interesting to note here that a single framework or technique would not be adequate. There is a need to apply a combination of tools. However, it is important to have a prime technique, along with other complementary techniques and tools while facilitating strategy formulation decisions.

Technique for Strategy Formulation:

1. Scenarios:

Scenario generation is one of the methods which strategic planners have found useful for the interpretation of a fluid, rapidly changing business environment with an uncertain future. Scenarios constitute an effective device for sensing, interpreting, organising and bringing to bear diverse information about the future in planning and strategic decision-making.

Simply stated, scenarios may be regarded as stories about the future. But more precisely speaking, these are descriptions of plausible alternative futures of the macro-environment. The primary purpose of scenario generation is to delimit the range of uncertainties in the most critical factors in an environment.

Typical scenarios include qualitative and quantitative descriptions of uncertainties in the most critical factors in an environment. Typical scenarios include qualitative and quantitative descriptions of the more important social, political, economic, demographic, technological and other conditions. They often describe the basic trends, assumptions, conditions and dynamics of the factors relating to the future period that the scenario covers. As such scenarios are not forecasts or predictions.

Probability estimates are hardly associated with the elements of the scenario. Hence scenarios are said to be fuzzy, too imprecise and hard to apply. Also scenario generation is an expensive process. There is no doubt that scenarios represent a significant departure from the traditional methods of forecasting like the single or multiple variable extrapolation and regression methods.

However, most of the environmental factors are not amenable to easy prediction on account of their complexities and the rapidity of changes. Under the circumstances scenarios are found to be an ideal complement to the various other methods of forecasting and planning.

2. Gap Analysis:

The basic question that strategic planners have to face with regard to environmental forecasting is how far ahead they will look, that is about the time horizon for forecasting. For, to respond strategically to a perceived environmental change in future, the strategic decisions have to be taken well in advance. It may be a matter of technology of production envisaged by the planners.

Thus, for instance, it will take a considerably longer period to create production facilities for computer hardware than for production (say) a newly designed software. A technique which has been found useful in determining the time horizon for environmental forecasting is that of 'Gap Analysis'. Application of this technique will be clear from the following diagram which depicts a typical situation.

It will be seen in the diagram that between line A, and line A, which show the desired change in a strategic parameter like sale, profit, etc. and what will happen if there is no change in strategy, respectively, a gap has emerged by the second year. The gap widens with the passing of time. The planners should know how long it will take for current decisions to begin to-fill the gap. If it is a question of creating capacity for computer hardware, two years will be too short a period for the purpose unless it is decided to acquire an existing plant.

Once the time horizon for forecasting is determined it is necessary that objective data should be processed and then analysed for making forecasts, taking into account the probabilities of occurrence and the risks involved.

One or more of the following forecasting techniques may be adopted in this context:

(1) Unstructured Inexpert Opinion techniques such as person- in-the-street interviews, brainstorming, etc.

(2) Structured Inexpert Opinion techniques include use of questionnaire, interviews and surveys.

(3) Structured Expert Opinion techniques which include 'delphi' technique, highly structured interviews, and on-line Computer Interaction.

(4) Multivariate Interaction Analysis which includes methods involving the use of Input-output Models, Probability Networks, Factors Analysis, and regression Analysis.

(5) Mapping which includes Relevance Trees and Morphology Analysis.

(6) Theoretical Limit Envelopes which include methods such as Worst-Case Analysis, High and Low Limits Estimation, and Sizing Calculations.

(7) Unstructured Expert Opinion techniques such as 'What if' Interviews, Role Playing, use of Consensus Panels, and Scenario Generation Forecasting technology change in particularly rendered easier by scenario generation.

(8) Dynamic Models which include Historical Analogues, Time- lags, and Stochastic Modelling.

(9) Single variable extrapolation – Variants of this techniques include linear extrapolation, life-cycle curves, power-series expansion, exponential smoothing, and others, Single -variable extrapolation is found useful if it is possible for the firm to identify a key environmental variable, on the assumption that the past is a guide to the future. However, a single environmental variable is generally insufficient. Thus, multiple regression techniques may have to be used.


Strategy Formulation – Challenges Faced for Effective Operation of a Business

The practice of strategy formulation is an ongoing exercise that is refined over the years. During the process, tools and techniques are validated and demonstrated by way of successful deployment in organizations. This is true for different kinds of organizations such as partnership firms, privately-held companies, corporate bodies, government businesses, and not-for-profit organizations.

Strategy formulation has to be scientific. We come across many instances wherein the strategic management process has failed to deliver the required results for competitive growth. This failure, in some cases, is attributed to a lacuna in the strategy formulation stage, leading to a failure in the subsequent strategy implementation stage. This obviously reflects the multiplicity and complexity of challenges faced at this stage.

The following points try to capture such challenges in the context of effective operation of a business:

ich. Achieving Shared Vision:

This is one of the major issues in strategy formulation. There are instances where after choosing an appropriate strategy, the top management, among themselves and across organizations, fails to achieve synchronization of the vision, strategic intent and hence the strategy for way forward.

This leads to problems in implementation and in the obtainment of commitment from the stakeholders. This is a serious issue in making major decisions. For example, while venturing into inorganic moves such as mergers, acquisitions, sell offs, or divestiture, such instances are common. In this process, there could be a delay in pursuing the strategy, which may lead to value erosion.

One of the authors was involved in the selection of technology and boilers for a small power plant for co-generation of power and steam for processing. The delay in decision making made the company lose one operating season as it was a highly seasonal industry. The delay was mainly because the vision for co-generation of power was fully understood but the streamlining with operations was not clear. It required a combination of vision and operations expertise to consummate the idea, causing the delay.

To overcome such problems, creating a shared vision is critical. All successful organizations have one. Building confidence among stakeholders and communicating objectively are critical for creating a shared vision. It not only creates a shared vision but also a philosophy of oneness and growth through commitment of effort and energy for the benefit of all stakeholders.

ii. Inability of Partners to Map a Vision:

The inability of partners to map a vision and agree on strategy formulation could be another issue, especially in case of alliances and joint ventures, venture capitalists, and group companies. Though partners have well defined areas of interest, when it comes to the nitty-gritty of strategy formulation, there could be divergence of views. In addition, there could be a possibility of a dominant partner having a 'big brother' attitude, because of which the strategy formulation process could be jeopardized.

In case venture capitalists are active at the strategy formulation stage, they may try to overplay the role because of experience elsewhere or lack of on-ground realities. Many times, even debt fund providers drive strategic intent because of certain contractual clauses, such as the right to be present on the board. The inconvenient exposure may lead to a loss of control in making right decisions in the interest of all the stakeholders.

However, the problems among partners can be addressed by promoting healthy understanding and transparency. Key partners such as a venture capitalist can be given board responsibilities and may be involved in decision making. It may be a good idea to have an open and clear communication rather than taking problems to a breaking point and then trying to resolve them.

iii. Leadership and Managerial Bias:

Imposing leaders and self-motivated managers are often causes of dissonance at the strategy formulation stage. To overcome the same, leaders and managerial bias needs to be addressed effectively. A strong and active board is one which can balance this bias. Such an approach is possible only with large companies. Small and mid-sized companies have a problem in getting directors, who could overpower this bias, on the board of the company. In such cases, the strategy formulation team may need to involve the right advisors and experts to bring a balance.

Leaders who have a tendency to follow the success of others must be engaged in the details of operational situations and exposed to internal factors adequately so that someone's success is not imitated. Wherever leaders have a problem with respect to assimilating the nuances of technical or functional perspectives, adequate time must be allocated during the formulation stage. Without the right perspectives, if leaders are driving or are driven by any of the stakeholders, the post-decision correction process could be time consuming. In addition, such moves may lead to strategic lapses, requiring resources and effort.

iv. Managers Over-Emphasizing Tools and Techniques:

Another issue involves managers over-emphasizing tools and techniques and losing touch with the pulse of the market or going in the wrong direction due to a herd mentality. Sometimes, they may be following the market without understanding the internal factors, leading to difficulty in strategy formulation. This is the most common issue when external agents or advisors are used to formulate a strategy.

Many times, investment bankers get enthusiastic and highly impressed with an idea, which may result in a slip at the input stage of strategy formulation. There are a number of examples especially in major strategic decisions such as sell-offs, mergers, diversification, and funding, which state that such problems of investment bankers' overdrive have resulted in big mistakes.

It is not erroneous on the part of the advisors to commit to such situations. Many times, the internal strategists do not understand the situation in perspective or lack the ability to communicate clearly the various facets and risks of business. More importantly, the high brand value of such advisors overawes some clients, who leave the decision process to the advisors, instead of taking an active role.

The ability to manage the issue of bias towards tools and techniques, and find the right balance of experience, intellect and deployment of tools and techniques for decision making is required. This can again be achieved by involving senior board members and making a committee responsible for major strategic decisions. Such a committee can bridge the art and science of decision making for effective formulation of strategies.


 

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