Personalmanagement-Prozess

Alles, was Sie über den Personalmanagementprozess wissen müssen. Der Erfolg einer Organisation hängt vom Personalmanagement ab.

Es liegt in der Verantwortung von HRM, die Humanressourcen in qualifizierte und qualitativ hochwertige Humanressourcen umzuwandeln. Zu diesem Zweck sollte ein ordnungsgemäßer Prozess zur Einstellung, Auswahl, Schulung und Vermittlung von Humanressourcen in jeder Organisation befolgt werden.

Der Personalverwaltungsprozess ist ein systematischer Prozess zur Verwaltung der in der Organisation tätigen Personen.

Human Resource Management ist ein Managementprozess zur Gewinnung und Einstellung der erforderlichen Arbeitskräfte, der für den Job geeignet ist und sich mit der Entwicklung, dem Erhalt und dem Einsatz von Arbeitskräften befasst.

In diesem Artikel werden wir über den Personalmanagementprozess diskutieren. Der HRM-Gesamtprozess umfasst die folgenden Schritte: 1. Anwerbung, Auswahl und Vermittlung 2. Schulung und Entwicklung 3. Beratung 4. Stellenbewertung 5. Leistungsbeurteilung, Beförderung, Übertragung und Herabstufung.


Personalmanagementprozess: Rekrutierung, Auswahl, Schulung, Vermittlung, Beförderung, Übertragung und Herabstufung

Personalverwaltungsprozess - Die vier wichtigsten Schritte bei der Verwaltung der Personalressourcen

Schritt # 1. Rekrutierung, Auswahl und Vermittlung :

Die Einstellung und Auswahl eines neuen Mitarbeiters ist eine wichtige Personalfunktion. Die Auswahl umfasst zwei grundlegende Schritte: (i) die Erschließung von Bezugsquellen und (ii) die Befragung oder Auswahl potenzieller Kandidaten. Die Bezugsquellen für die Beschaffung von Arbeitskräften sind anwesende und ehemalige Mitarbeiter, Freunde und Kollegen, öffentliche und private Arbeitsämter, Werbeschulen und -hochschulen sowie Gelegenheitsbewerber.

Die Einrichtung des Nationalen Arbeitsamtes im Jahr 1945 hat dazu beigetragen, die Einstellungsverfahren zu verbessern. Im Rahmen dieses Dienstes wurden Arbeitsvermittlungsstellen eingerichtet. Alle Neueinstellungen in Regierungs-, Quasi-Regierungs- und Kommunalbehörden sowie in privaten Unternehmen müssen von diesen Börsen Gebrauch machen.

ich. Interview:

Nachdem sich ein potenzieller Kandidat für eine Anstellung beworben hat, erfolgt der zweite Schritt bei der Auswahl des Kandidaten durch „Zählen“, indem er befragt wird und gegebenenfalls auf Erfahrungsberichte und Empfehlungen Bezug genommen wird. Jedes Interview sollte offen und unkompliziert geführt werden. Dies gilt für beide Parteien. Es sollte nicht eilig sein, sondern ausreichend lang, um den Kandidaten zu beruhigen, damit er sich in seinem natürlichen Zustand zeigt, indem er über sich selbst und seine frühere Beschäftigung, falls vorhanden, spricht.

Manchmal kann ein zweites Interview erforderlich sein, um einen Kandidaten richtig zu beurteilen. Das Interview sollte auch Informationen über den Job und das Unternehmen enthalten, für das der Bewerber arbeiten soll.

Nach dem Interview werden bestimmte mentale und fachliche Tests durchgeführt, um den Arbeitnehmer in die Organisation aufzunehmen. Die Tests, die mit Gewinn für diesen Zweck verwendet wurden, sind Intelligenztests zur Messung von Intelligenz oder schulischen Fähigkeiten; Interessentests zur Ermittlung der Vorlieben und Abneigungen des Bewerbers für verschiedene Berufe; Eignungstests zur Messung einer Reihe von Fähigkeiten der Ureinwohner, die sich nicht mit „Intelligenz“ befassen; und Persönlichkeitstests, die sich auf das soziale Leben des Probanden, die Beziehung zu seiner Familie, emotionale Reaktionen usw. beziehen.

Vorsicht ist geboten. Zu viel Vertrauen in die Auswahl sollte nicht in psychologische Techniken und Tests gesteckt werden, die anscheinend schnell zunehmen. und die meisten davon sind von fragwürdigem Wert. Es ist nicht beabsichtigt, dass alle Methoden nutzlos sind, aber sie dürfen nicht als eine vollständige und narrensichere Lösung des Selektionsproblems angesehen werden. Nachdem eine Person ausgewählt wurde, sollte sie zur medizinischen Untersuchung geschickt werden. Die ärztliche Untersuchung kommt sowohl dem Arbeitnehmer als auch dem Arbeitgeber zugute.

Es ist selbstverständlich, dass die Auswahl ohne weitere Überlegungen auf der Grundlage von Verdiensten erfolgen sollte, jedoch wird häufig eine Reihe von Belastungen innerhalb und außerhalb der Organisation angewendet. Die Aufgabe, den Mann an die Anforderungen des Jobs anzupassen, wird sehr schwierig.

Das grundlegende Prinzip der Selektion, dass wir einen Mann für den Job und nicht für den Job des Mannes brauchen, wurde ignoriert. Sehr oft wird aufgrund eines bestimmten Drucks ein Mann ernannt, aber dann weiß niemand, was er mit ihm anfangen soll. Vielleicht wird ein Job geschaffen oder geändert, um zu ihm zu passen.

Ein weiterer Aspekt der Auswahl ist der Umfang der Beteiligung der Personal- und Linienbeauftragten am Auswahlverfahren. Es variiert von Organisation zu Organisation. Der Linienbeamte kann die Eignung des Bewerbers aus funktionaler Sicht beurteilen. Der Personalverantwortliche spielt eine wichtigere Rolle, um sicherzustellen, dass die ausgewählte Person in die Gruppe passt, in der er voraussichtlich arbeiten wird, mit anderen auskommt und dass die Regeln und Vorschriften, die die Standards für die Einstellung vorschreiben, einheitlich sind und akribisch beobachtet.

ii. Anleitung und Platzierung:

Die Auswahl der richtigen Männer für bestimmte Aufgaben ist nur der erste Schritt zur Sicherung einer effizienten Arbeitskraft. Nach der Einstellung sollte der neue Mitarbeiter höflich und intelligent in Bezug auf die Vermittlung behandelt werden. Er muss dabei unterstützt und angeleitet werden, zu entscheiden, was er aus den ihm offen stehenden Chancen am besten machen kann.

Die moderne Industrie wird sich zunehmend bewusst, wie wichtig es ist, jedem Einzelnen einen Arbeitsplatz zuzuweisen, der nicht nur in der Lage ist, seine Arbeit gut zu erledigen, sondern der darüber hinaus auf die jeweilige Tätigkeit eingestellt ist. Ein Mensch ist am besten angepasst und in der Regel am zufriedensten, wenn er eine Möglichkeit gefunden hat, über welche Energie, welchen Antrieb und welche Fähigkeiten er verfügt.

Jede Position sollte von jemandem besetzt werden, der sie haben möchte. Einer, der weiß, dass er darin besser aufgehoben ist als an jedem anderen Ort, den er finden kann. Misfit und unzufriedene Männer sind Belastungen. Es ist besser, jede Position von einem Mann besetzen zu lassen, der kaum in der Lage ist, sie zu besetzen, als von einem Mann, der eine viel bessere Position haben sollte.

Schritt # 2. Training und Entwicklung:

Training ist ein Eckpfeiler des soliden Managements. Mitarbeiter müssen systematisch geschult werden, um ihre Arbeit gut zu machen. Neuen Arbeitnehmern muss von Anfang an beigebracht werden, ihre Arbeit korrekt auszuführen. Kanäle sollten existieren, um alten Mitarbeitern neue Methoden beizubringen, wenn sie entwickelt werden. Ein Schulungsprogramm gibt dem Management die Möglichkeit, seine Richtlinien, Regeln und Vorschriften sorgfältig und klar zu erläutern.

Zu den greifbaren Ergebnissen eines Schulungsprogramms zählen die Verringerung der Fluktuation, weniger verdorbene Arbeit, weniger Material- und Geräteschäden sowie eine Verbesserung von Qualität und Quantität. Vor allem wird ein guter Wille geschaffen, da das Schulungsprogramm letztendlich die Haltung des Managements widerspiegelt.

Es gibt zwei allgemeine Ansätze für den Unterricht:

ich. Absorptionsmethode und

ii. Absichtliche Methode.

ich. Unterweisung durch Absorption lässt Männer auf eigene Faust sinken oder schwimmen. Manchmal wird ein älterer Mitarbeiter damit beauftragt, sich für den neuen Mitarbeiter zu interessieren, er muss sich jedoch in der Regel selbst durch Ausprobieren, Beobachten und Fragen lernen.

ii. Unterweisung durch Absicht ist die geplante Methode zur Ausbildung neuer Männer. Im Idealfall ist jeder Arbeitsschritt des neuen Mitarbeiters im Voraus geplant. Der Lernende hat die Möglichkeit, sich so schnell wie möglich zu entwickeln, und wird bei jedem Schritt ermutigt.

Die folgenden Trainingsmethoden sind weit verbreitet, nämlich:

ich. Ausbildung am Arbeitsplatz.

ii. Off-the-Job oder Training Center-Schulung.

iii. Lehrlingsausbildung.

ich. Bei der Arbeit:

On-the-Job-Schulungen finden in der Abteilung statt, an welchen Geräten der Mitarbeiter arbeiten wird. Es ist geeignet, um neuen Mitarbeitern relativ einfache Produktions- und Verwaltungsabläufe beizubringen. Es wird auch verwendet, wenn Jobmethoden erheblich geändert werden oder wenn ein Mitarbeiter auf einen anderen Job versetzt wird.

Wenn die Mitarbeiter vor Ort geschult werden, bekommen sie ein Gefühl für die tatsächlichen Produktionsbedingungen und -anforderungen. Die Auszubildenden lernen Regeln und Vorschriften und Verfahren anhand ihrer täglichen Anwendung. Das Management kann Auszubildende einschätzen.

ii. Off-the-Job oder Schulungszentrum:

Off-the-Job- oder Training-Center-Schulungen werden von Schulen oder Zentren (die Amerikaner nennen die Vestibül-Schulen) angeboten, die von Jugendlichen in bestimmten Berufen eingerichtet wurden.

Schulungen können auch von erfahrenen Mitarbeitern durchgeführt werden. Diese Art der Ausbildung ist besonders anpassungsfähig, wenn erfahrene Arbeiter Helfer benötigen. Es passt auch gut in Abteilungen, in denen Arbeiter durch aufeinanderfolgende Jobs vorrücken, um eine Reihe von Operationen durchzuführen.

Die Ausbildung durch die Vorgesetzten bietet den Auszubildenden die Möglichkeit, sich mit ihren Vorgesetzten vertraut zu machen, und die Vorgesetzten haben gute Chancen, die Fähigkeiten und Möglichkeiten der Auszubildenden aus Sicht der Arbeitsleistung zu beurteilen.

iii. Lehrlingsausbildung:

Die Lehrlingsausbildung zielt darauf ab, Allround-Handwerker zu entwickeln. Der Großteil der Lehrlingsausbildung erfolgt am Arbeitsplatz in produktiver Arbeit. Jeder Auszubildende erhält ein Arbeitsprogramm nach einem festgelegten Zeitplan. Die ausgewogenen Programme sorgen für eine effiziente Ausbildung in handwerklichen Fertigkeiten und geben dem Lehrling genügend Zeit, um als verantwortungsbewusster Arbeitnehmer und dann als Vorgesetzter zu reifen.

Schritt # 3. Job Evaluation :

Die Stellenbewertung ist die Bewertung von Stellen nach einem bestimmten geplanten Verfahren, um den relativen Wert jeder Stelle zu bestimmen. Es handelt sich um eine systematische Methode, um den Wert oder die Wertigkeit jedes Jobs im Verhältnis zu anderen Jobs im Unternehmen zu bewerten. Die Jobbewertung bewertet die Jobs, nicht mm, oder Frauen in den Jobs, was die Aufgabe der Mitarbeiterbewertung ist. Die Grundsätze der Arbeitsplatzbewertung können auf alle Arten von Mitarbeitern, Mitarbeitern und Führungskräften angewendet werden.

Sie können auf Unternehmen jeder Größe angewendet werden. Der einzige Zweck der Arbeitsplatzbewertung besteht darin, eine bestimmte Gehaltsliste so aufzuteilen, dass alle Arbeitsplätze nach ihren jeweiligen Schwierigkeiten bezahlt werden. Zum Beispiel mag die Arbeit eines Maschinisten und die eines Elektrikers sehr unterschiedlich erscheinen, aber wenn sie den gleichen relativen Schwierigkeitsgrad haben und ähnliche Fähigkeiten, Anstrengungen und Intelligenz erfordern, werden beide zum gleichen Satz bezahlt.

Jobevaluation ist in vielerlei Hinsicht nützlich. Wenn ein Jobbewertungsplan in Kraft ist, werden Unstimmigkeiten bei den Sätzen minimiert und die gesamte Lohnstruktur vereinheitlicht. Laut Knowles und Thomson ist die Bewertung von Arbeitsplätzen hilfreich, um viele der Missstände zu beseitigen, denen nahezu alle Systeme der Lohn- und Gehaltszahlungen ausgesetzt sind.

Dies sind: (i) die Zahlung hoher Löhne und Gehälter an Personen, die Jobs und Positionen innehaben, für die keine großen Fähigkeiten, Anstrengungen und Verantwortlichkeiten erforderlich sind; (ii) Anfängern weniger Geld zu zahlen, als sie in Bezug auf das, was von ihnen verlangt wird, erhalten können; (iii) Geben von Erhöhungen an Personen, deren Leistungen sie nicht rechtfertigen; (iv) Festlegung von Gehaltsraten und Gehaltserhöhungen auf der Grundlage des Dienstalters und nicht der Fähigkeit; (v) Zahlung von unterschiedlichsten Löhnen und Gehältern für die gleichen oder eng verwandten Berufe und Positionen; und (vi) die Zahlung ungleicher Löhne und Gehälter aufgrund von Rasse, Geschlecht, Religion und politischen Unterschieden.

Schritt # 4. Verdienstbewertung und Promotions, Transfer und Herabstufung:

Merit Rating:

Die Leistungsbeurteilung bezieht sich auf den relativen Wert von Männern - gemessen mit bestimmten Techniken. Diese Techniken, bei denen es sich um formalisierte Verfahren zur Unterscheidung oder Bewertung von Arbeitnehmern handelt, werden in der Regel als Leistungsbewertungspläne, Mitarbeiterbewertungspläne oder Leistungsbewertungen bezeichnet.

Die Leistungsbeurteilung kann als systematische Bewertung der Leistung eines Arbeitnehmers im Hinblick auf die Anforderungen des Arbeitsplatzes definiert werden. Die Leistungsbewertungssysteme werden von Unternehmen in erster Linie verwendet, weil jeder Vorgesetzte zwischen seinen Untergebenen unterscheiden muss. Er muss sich entscheiden, welchen Mitarbeiter er für Beförderungen, Entlassungen, Lohnerhöhungen oder spezielle Schulungen empfiehlt. Seine Aufgabe besteht also darin, Urteile über Menschen zu fällen. Ein guter Vorgesetzter stützt sein Urteil auf einen systematischen Ansatz - Leistungsbewertung, anstatt sich auf Faustregel, Intuition und andere weniger systematische Verfahren zu verlassen.

Zu Beginn ist zu berücksichtigen, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Gründen bewertet werden. Das Thema Leistungsbeurteilung umfasst daher mehr als die Verwaltung von Löhnen und Gehältern. Es wird sogar als eine Technik zur Verbesserung der Kommunikation und zum Aufbau von Esprit de Corps angesehen. Die spezifischen Verwendungen der Leistungsbewertung variieren von Unternehmen zu Unternehmen.

Die Leistungsbewertung wird für folgende Zwecke und aus folgenden Gründen verwendet:

ich. Die Leistungsbeurteilung wird am häufigsten verwendet, um Lohnerhöhungen zu rechtfertigen, hat jedoch viele andere Verwendungszwecke für Arbeitsbeziehungen.

ii. Es wird als Teil des Auswahlprozesses selbst verwendet, um zu entscheiden, ob Mitarbeiter auf Bewährung bestätigt werden sollen oder nicht.

iii. Es hilft dem Vorgesetzten bei der Arbeitsvermittlung entsprechend den persönlichen Besonderheiten des einzelnen Mitarbeiters.

iv. Es hilft bei der Identifizierung von Mitarbeitern, die befördert werden müssen, und von Mitarbeitern, die in einen anderen Job versetzt werden sollen, in dem er wahrscheinlich effizienter arbeitet.

v. Es ist ein Kriterium, anhand dessen das Arbeitsamt die Wirksamkeit seiner eigenen Auswahl beurteilt.

vi. Es kann als Teil eines Dienstalters für Entlassungszwecke verwendet werden. Wenn Fähigkeit und Betriebszugehörigkeit als Teil des Dienstalters angesehen werden, kann die Leistungsbeurteilung eine große Hilfe sein.

vii. Die Leistungsbeurteilung kann als Teil der Disziplinaraufzeichnung des Mitarbeiters verwendet werden, um den Mitarbeiter, den Vorgesetzten und das Unternehmen vor Diskriminierung, Bevorzugung oder Anklage wegen solcher unlauteren Praktiken zu schützen.

Die Leistungsbewertung wird daher verwendet, um Mitarbeitern eine Vorstellung davon zu vermitteln, wie es ihnen geht, um befördernde Mitarbeiter zu identifizieren, Lohnanpassungen zu vergeben, die Aufsicht zu verbessern, den Schulungsbedarf zu ermitteln, die Auswahl und Vermittlung von Führungskräften zu bestimmen und die Gewerkschaftsverträge einzuhalten.

Trotz seiner Nützlichkeit wird die Leistungsbeurteilung von vielen Mitarbeitern abgelehnt. Ein Teil dieses Widerspruchs ergibt sich aus einem grundsätzlichen Misstrauen gegenüber einer autoritären Person, und ein Teil davon ergibt sich aus einer aufrichtigen Infragestellung der Fähigkeit des Vorgesetzten, die Fähigkeiten und Leistungen der Mitarbeiter genau zu beurteilen. Aus diesem Grund ist das Management sehr bemüht, die Homogenität zwischen den verschiedenen Bewertern sowie die Objektivität so weit wie möglich sicherzustellen. Bestimmte Formulare und Verfahren tragen zur Sicherstellung einer einheitlichen Bewertung bei.

Promotionen und Transfers:

Das Grundprinzip der Beschäftigung, an das jeder Arbeitgeber denken sollte, besteht darin, für das Geld, das er bereit ist, den bestmöglichen Mann zu beschäftigen, unabhängig davon, woher er kommt. Das Wissen über das Unternehmen und seine Methoden, über die „Insider“ verfügen, wird sie jedoch sehr häufig besser für höhere Positionen geeignet machen, als dies ein Außenseiter sein könnte.

Jeder Arbeitgeber sollte sich daher bemühen, seine eigenen Fachkräfte zu produzieren, und sollte planen, höhere Positionen so weit wie möglich durch Beförderungen und Versetzungen zu besetzen. Zweifellos sollten Türen nicht an Außenstehende gesperrt werden, die möglicherweise wertvolle neue Ideen einbringen und die Firma, der sie beitreten, vor dem Einschlafen bewahren, aber die „Rückwürfe“ der anderen Pflanzen sollten vermieden werden.

Normalerweise sollte die Nachfrage auf dem externen Arbeitsmarkt nur für Anfänger gelten, es sei denn, ein besonders qualifizierter Außenseiter passt besser als einer der Insider. Denn ehrgeizige Mitarbeiter sind gespannt auf Aufstiegschancen.

Eine Beförderung ist die Versetzung eines Mitarbeiters in einen Beruf, der mehr Geld zahlt, oder in einen Beruf, der einen bevorzugten Status genießt. Die Bewertung des Arbeitsplatzes anhand einer Analyse der Anforderungen und einer Leistungsbeurteilung, aus der die Kapazitäten der einzelnen Arbeitnehmer hervorgehen, eröffnet natürliche Möglichkeiten für Transfers und Beförderungen. Durch Überweisungen kann das Management seine eigenen Fehler bei der Auswahl oder Vermittlung von Arbeitnehmern überprüfen.

Jeder Mann ist für etwas gut und die Aufgabe der Arbeitsverwaltung ist es, herauszufinden, was das für etwas ist. Das richtige Mittel gegen eine Fehlanpassung ist in der Regel ein Transfer und keine Entlassung. Transfers fördern die Erwerbsbevölkerung ebenso wie Beförderungen, denn sie sind ein Beweis für die Achtung des einzelnen Arbeitnehmers. Beförderungen sind Überweisungen zu höheren Löhnen und besserer Arbeit für das Verdienst; Ihre Herstellung regt die Mitarbeiter dazu an, Verdienste zu erwerben.

Beförderungen sind die richtige Antwort auf das Argument, dass ein Mitarbeiter seine gegenwärtige Arbeit nicht auffällig gut machen darf, sonst wird er immer daran festgehalten. Eine Beförderung, bei der eine Position vakant bleibt, schafft die Gelegenheit für eine anregende Reihe von Beförderungen darunter. Dies ist eine befriedigende Anerkennung der logischen Behauptung, dass die Chancen innerhalb eines Unternehmens eher denen gehören, die Mitglieder seiner Arbeiterfamilie sind, als Außenstehenden.

Um die Beförderung zu erleichtern, sollten Positionen wie Treppenstufen oder Leitersprossen angeordnet werden, damit jeder Platz eine Vorbereitung für den nächsthöheren darstellt. Es war Frank Gilbreth, der den so genannten Drei-Positionen-Plan konzipierte, nach dem alle Positionen in einem Betrieb durch Funktionen des Lehrens und Lernens zusammengestellt werden sollen.

Er beschrieb diesen Plan folgendermaßen: „Die drei Positionen lauten wie folgt; zuerst und am niedrigsten die Position, die der Mann zuletzt in der Organisation eingenommen hat; zweitens die Position, die der Mann gegenwärtig in der Organisation einnimmt; drittens und am höchsten die Position, die der Mann als nächstes einnehmen wird. In der ersten Position nimmt der Arbeitnehmer den Platz des Lehrers ein, wobei diese Position gleichzeitig von zwei anderen Männern besetzt ist, d. H. Von dem Arbeitnehmer, der die Arbeit erledigt und in den Aufgaben dieser Position nur wenig oder gar keinen Unterricht erhält Notfall, und durch den Arbeiter unten, der die Arbeit lernt. In der zweiten Position ist der Arbeiter tatsächlich für die Arbeit verantwortlich und ist ständig auch der Lehrer des Mannes unter ihm, der die Position als nächstes einnehmen wird. In Notfällen lernt er auch die Pflichten des Mannes über ihm. In der dritten Position nimmt der Arbeiter den Platz des Lernenden ein und wird ständig vom Mann in die Aufgaben der unmittelbar darüber liegenden Position eingewiesen. “

Es reicht jedoch nicht aus, Treppen oder Leitern zu bauen. Sie müssen offen gehalten werden. "Ein Offizier, der stagniert, eine Linie unter sich blockiert und einen Platz über sich verlässt, ohne einen Kandidaten in der Reserve zu haben." Daher muss ein Beförderungsprogramm am Leben erhalten werden, indem Männer für Verdienste und niemals für Anziehungskraft oder Bevorzugung befördert werden.

Das Dienstalter kann manchmal gewichtet werden, aber das Dienstalter allein ist eine ebenso schlechte Grundlage wie Zugkraft oder Bevorzugung. Beförderungen, die auf Verdiensten basieren, wecken Ehrgeiz; und jede beförderte Person wird zum Symbol dessen, was von einer anderen erreicht werden kann. In einem solchen System ist jeder Untergebene eine Art ständige Herausforderung für seinen Vorgesetzten.

Herabstufungen:

Hinsichtlich der Herabstufung eines Mitarbeiters gehen die Meinungen auseinander. Einige Manager zögern, einen Mann mit der Theorie herabzusetzen, dass er nicht zufrieden sein wird, den niedrigeren Job anzunehmen, und es ist daher besser, ihn zu entlassen, als einen verärgerten Mitarbeiter zu haben. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte.

Diese Denkweise hat einen gewissen Wert. Doch so mancher Arbeiter, insbesondere ein leitender Angestellter, würde sich nur allzu gern von einem Job trennen lassen, von dem er erkennt, dass er nicht in der Lage ist, ihn so zu besetzen, wie er es sollte, vorausgesetzt, dass dies ohne allzu großen Schock für seinen persönlichen Stolz möglich ist. Oft sollten solche Männer zu einem anderen Job oder einer anderen Abteilung versetzt werden, wo er ein Erfolg sein kann. Der Mann, der versagt hat, ist nicht immer allein für sein Versagen verantwortlich. Sowohl seine Vorgesetzten als auch er haben Fehler begangen.

Wenn ein Mann, der eine Position erreicht hat, nachdem er über einen Zeitraum von 20 Jahren verschiedene Positionen erfolgreich besetzt hat und sich nicht in der Lage sieht, den Job vollständig erfolgreich zu erledigen, kann er die Erlaubnis beantragen, zu seinem alten Job zurückzukehren; vorausgesetzt, die Situation wird richtig gehandhabt. Solche Anpassungen erfordern eine hohe Art der Personaladministration. Entladung ist der einfache Weg, aber nicht unbedingt der gesunde.

Die Geschäftsführung sollte die Männer auf den Rücktritt vorbereiten und den Vorfall nicht nur als selbstverständlich behandeln. Herabgestufte Arbeiter oder Vorgesetzte müssen eine psychologische Anpassung vornehmen. Die Beachtung dieser Angelegenheit ist ein Zeichen für echte Führung und zahlt sich aus, wenn es darum geht, Menschen zu helfen, wenn sie sie wirklich brauchen. Sie sind möglicherweise nicht in der Lage, einige Herzbeschwerden beim Herabstufen eines Mitarbeiters zu vermeiden, können diese jedoch minimieren.

Abhebungen und Entlassungen:

Der Teil des Personalleiters im Umgang mit -

ich. Pensionierungen;

ii. Kündigungen;

iii. Entlassung im Ruhestand;

iv. Entlassung -

(a) Bei Fehlverhalten oder (b) bei unbefriedigender Arbeit ist die Ergänzung seiner Aufgaben bei Rekrutierung, Ausbildung und Beförderung.

ich. Pensionierungen:

Die Pensionierung eines Arbeitnehmers ist ein wichtiges Ereignis in seinem Leben. und aus der Sicht des Unternehmens dreht es sich um den Moralwert. Zum Zeitpunkt der Trennung sollte der Personalleiter (in einem kleineren Unternehmen der Eigentümer) ein spezielles Interview mit dem Mitarbeiter vereinbaren. Die Firmenpolitik macht dies zum Anlass für eine Souvenirpräsentation. In jedem Fall sollte dem Mitarbeiter klar gemacht werden, dass das Unternehmen immer noch an ihm interessiert ist und immer bereit ist, ihm zu helfen.

Alle gesetzlichen Pflichten gegenüber ihm sind zwar erloschen, doch wenn ein Mann einen Großteil seines Arbeitslebens einem Unternehmen übertragen hat, hat er die moralische Pflicht, ihm rücksichtsvoll und hilfsbereit zur Seite zu stehen. Sie ziehen zweifellos Nutzen aus diesem Beitrag, denn eine solche Einstellung trägt zur Moral aller Mitarbeiter im Unternehmen bei.

ii. Kündigungen:

Die Beendigung des Dienstes eines Mitarbeiters oder eines anderen Mitarbeiters aus irgendeinem Grund muss möglicherweise zu einem bestimmten Zeitpunkt erfolgen. Hierbei handelt es sich um eine Aufgabe mit zwei unterschiedlichen Phasen. Es ist eine rein routinemäßige Aufgabe, dafür zu sorgen, dass der ausscheidende Mitarbeiter seine Beiträge bezahlt, Werkzeuge oder Geräte der Firma zurückgibt, seine Versicherungskarte zurückerhält und so weiter. Aber es gibt auch die menschliche Seite, den persönlichen Kontakt des Personalleiters oder seines Stellvertreters mit dem Mitarbeiter.

Vor nicht allzu langer Zeit konnten Mitarbeiter mit einer Kündigungsfrist von einem Tag oder gar nicht entlassen werden, ohne Rücksicht auf die persönlichen Schäden, die dem Einzelnen durch die Zerstörung der Sicherheit, der Moral der Fabrik oder des Büros oder der Gesellschaft entstanden sind. Das Bestehen einer Personalpolitik ist heute jedoch in der Regel ein Garant gegen ungerechtfertigte Entlassungen. Der Personalmanager stellt sicher, dass die Garantie eingehalten wird, und der Mitarbeiter hat eine faire Gelegenheit, dies zu erläutern, bevor er zum Rücktritt aufgefordert wird.

Er muss auch darauf achten, dass der Arbeitnehmer mit einem Gefühl der Gerechtigkeit geht, anstatt Ungerechtigkeit zu erleiden, und dass seine ehemaligen Gefährten keinen berechtigten Groll haben. Auf der anderen Seite möchte ein Mitarbeiter möglicherweise das Unternehmen verlassen, weil er mit den Arbeitsbedingungen oder der ungerechten Behandlung unzufrieden ist oder weil er heiratet und den Bezirk verlässt oder aus einem anderen echten Grund.

Wenn der Austritt eines Arbeitnehmers auf Unzufriedenheit zurückzuführen ist, sollte der Personalbeauftragte dafür sorgen, dass die Organisations- oder Kontrollschwäche beseitigt wird und der gute Mitarbeiter, wenn möglich, erhalten bleibt.

iii. Redundanz:

Eine Entlassung von Betreibern kann aufgrund des Abschlusses oder der Kündigung eines Vertrages oder anderer wirtschaftlicher Faktoren eintreten, und die Einstellung der normalerweise letzten Mitarbeiter, die Mitglied werden, kann erforderlich werden. Wenn die Einsparung erheblich sein soll, müssen die detaillierten Arbeiten im Voraus sorgfältig geplant werden. In jedem Fall sollte den Mitarbeitern eine angemessene Kündigung oder eine Entlohnung gewährt werden, damit sie die Möglichkeit haben, eine andere Beschäftigung zu suchen.

Die Vertrauenspersonen (Vorarbeiter oder leitende Angestellte) sollten vertraulich behandelt und die Gründe für den Rücktritt eingangs erläutert werden. In der Regel sollte das Prinzip „last come, first go“ beachtet werden.

iv. Entlassung:

Die Entlassung wegen ungeordneten Verhaltens muss immer auf bestimmten Beweisen beruhen. Dies kann ein Verstoß gegen die Regeln, eine Schlägerei oder ein Streit zwischen zwei Mitarbeitern sein, dessen Verdienste vom Personalleiter geprüft werden müssen, bevor die Entlassung angeordnet wird. Dem Arbeitnehmer muss ausreichend Gelegenheit gegeben werden, seine Seite des Falls zu erläutern.

In sehr emotionalen Fällen, einschließlich Trunkenheit, ist es ratsam, niemals am Tag des Ereignisses eine Entscheidung zu treffen, sondern bis zum nächsten Tag zu warten. Menschen, die berichten, was passiert ist, werden eine ganz andere Geschichte erzählen, wenn sie kühl, ruhig und gelassen sind, als wenn die Gemüter durcheinander sind.

Die Entlassung wegen nicht zufriedenstellender Arbeit muss möglicherweise vom Personalreferenten auf Beschwerden einer Abteilung hin erfolgen. Normalerweise behandelt er diese Art von Fall, indem er den Mann auffordert zu erklären, dass seine Arbeit über einen langen Zeitraum unbefriedigend war und dass er mehrere Warnungen erhalten hat, obwohl keine Besserung gezeigt wurde und schließlich das Gefühl bestand, dass er dies tun muss gehen.

Wenn der Mitarbeiter dagegen protestiert und bestimmte Tatsachen als falsch herausstellt, muss die Person, die die Anschuldigungen erhoben hat, gebeten werden, sie in Anwesenheit des Mitarbeiters zu wiederholen. Wenn der Personalleiter die Fakten auf beiden Seiten hört, hat er das letzte Wort, aber es ist viel besser, vom Arbeitnehmer eine Einigung darüber zu erzielen, dass er unbefriedigend war und dass es für ihn logisch ist, entlassen zu werden, da er sich nicht verbessert hat.

Es ist auch eine gute Strategie, einem entlassenen Mitarbeiter (ob im Werk oder im Büro) anstelle einer Kündigung einen Lohn zu zahlen, anstatt ihn zu bitten, die Kündigung auszuarbeiten und sich selbst und allen anderen gegenüber ein Elend zu sein. Aber wenn es zu Ende geht, versuchen Sie, ihn auf freundliche Weise zu entlassen; Es besteht keine Notwendigkeit, feindlich, unvermittelt oder unfreundlich zu sein. Die Tatsache, dass er in einem Unternehmen nicht erfolgreich war, ist kein Kriterium dafür, dass er im nächsten kein herausragender Erfolg sein wird. Möglicherweise kann ihm geholfen werden, einen geeigneten Arbeitsplatz an einem anderen Ort zu finden.


Personalmanagementprozess - 6-stufiger Prozess: Anwerbung, Auswahl, Beratung , Schulung, Beförderung und Übertragung sowie Herabstufung

Schritt # 1. Rekrutierung:

Es ist sehr wichtig, dass ein Industrieunternehmen über ausreichend Personal verfügt. Es müssen systematische Schritte unternommen werden, um sicherzustellen, dass dem Unternehmen die richtigen Personentypen in der richtigen Anzahl zur Verfügung stehen.

In einem Land wie Indien, das in städtischen Gebieten unter hoher Arbeitslosigkeit und in ländlichen Gebieten unter Unterbeschäftigung leidet, ist die Anzahl möglicherweise kein großes Problem. Aber es wird sicherlich einige Zeit und Aufmerksamkeit kosten, um Personen zu finden, die nicht nur bereit sind zu arbeiten, sondern auch für die vakanten Stellen geeignet sind. Es versteht sich von selbst, dass das Management zunächst versuchen sollte, den Arbeitsbedarf in den verschiedenen Abteilungen abzuschätzen.

Die Anzahl der von einem Unternehmen benötigten Arbeitskräfte hängt ab von:

a) Produktionsmaßstab,

b) den Mechanisierungsgrad und

(c) Arbeitsmethoden.

Die Geschäftsführung muss daher die Entwicklungen in diesen Bereichen im Auge behalten, um von neuen Produktionstechniken und neuen Maschinen profitieren zu können. In diesen Tagen, in denen es aufgrund der Anwendung verschiedener Arbeitsgesetze schwierig ist, überflüssige Arbeitskräfte loszuwerden, ist es erforderlich, dass zunächst keine überflüssigen Arbeitskräfte eingestellt werden.

Kurz gesagt, das Management wird es gut tun, einen Plan für die Einstellung von Arbeitskräften für das kommende Jahr oder so zu erstellen. Der Plan kann eingehend geprüft werden, bevor Schritte zur Einstellung von Arbeitskräften unternommen werden. Es gibt verschiedene Methoden zur Rekrutierung von Arbeitskräften. Die Einstellung sollte auf organisierte Weise erfolgen, vorzugsweise durch die Personalabteilung.

Die Personalabteilung wird selbstverständlich die quantitativen und qualitativen Anforderungen der verschiedenen Abteilungen berücksichtigen. In kleinen Unternehmen, in denen es keine Personalabteilung gibt, stellen die Abteilungsleiter selbst Mitarbeiter für ihre jeweiligen Abteilungen ein.

Im Folgenden sind die wichtigsten Methoden zur Anwerbung von Arbeitskräften aufgeführt:

1. Rekrutierung an den Werkstoren:

In einem Land wie dem unseren, in dem es eine große Anzahl von Arbeitslosen gibt, ist es nicht selten, dass Arbeitssuchende vor den Toren der Fabrik stehen. Wenn Mitarbeiter benötigt werden, überprüft der Vorarbeiter oder der Abteilungsleiter im Allgemeinen die Personen, die am Tor verfügbar sind, und stellt die erforderliche Anzahl ein. Aus offensichtlichen Gründen kann diese Rekrutierungsmethode nur für ungelernte Arbeitnehmer sicher angewendet werden.

Eine Variation des Systems besteht darin, ein Verzeichnis der sogenannten "badli" -Arbeiter zu führen. Wenn dieses Register zur Anwerbung von Gelegenheitsarbeitern anstelle von abwesenden regulären Arbeitnehmern verwendet wird, gehen die Badli-Arbeiter fast jeden Morgen zum Werkstor, um herauszufinden, ob ihre Dienste für den Tag benötigt werden oder nicht. Wenn es eine unbefristete Stelle gibt, kann eine Rekrutierung unter den Badli-Arbeitnehmern erfolgen.

2. Empfehlungen der bestehenden Mitarbeiter:

Einige Bedenken haben es sich zur Aufgabe gemacht, weitere Mitarbeiter nur von den Angehörigen ihrer bestehenden Mitarbeiter einzustellen, um bestehende Mitarbeiter zu ermutigen. Es kann vorgesehen werden, dass die Söhne und Brüder der bestehenden Arbeitnehmer gleichermaßen bevorzugt behandelt werden.

3. Stellenausschreibung:

Normalerweise wird dies nicht für die Rekrutierung von ungelernten Arbeitskräften durchgeführt, aber dies ist die übliche Methode für die Rekrutierung von Facharbeitern, Angestellten und höherem Personal.

4. Arbeitsvermittlung:

Arbeitsämter oder -börsen sind im Ausland weit verbreitet. In Indien wurde die Arbeitsvermittlung erst nach dem Zweiten Weltkrieg zur Neuansiedlung von Ex-Soldaten eingerichtet. Gegenwärtig stehen die Arbeitsbörsen jedoch allen Bürgern offen, und jeder kann die Dienste der Börse für die Erlangung einer Arbeitsstelle in Anspruch nehmen.

Für die privaten Arbeitgeber ist es noch nicht obligatorisch, die Arbeitsvermittlung für die Einstellung ihrer Arbeitnehmer zu nutzen. Die Regierung erwägt jedoch einen Vorschlag, der sie dazu verpflichtet, dies zu tun. Die Arbeitsvermittlung kann offensichtlich bei der Rekrutierung aller Arten von Arbeitnehmern und Angestellten helfen, mit Ausnahme der Führungskräfte.

Oft sind die Börsen jedoch nicht in der Lage, alle Anforderungen eines Unternehmens zu erfüllen, so dass ein Unternehmen gezwungen sein kann, auf andere Rekrutierungsmethoden zurückzugreifen. Darüber hinaus sind die Börsen noch nicht für das Screening verschiedener Kandidaten ausgestattet, weshalb der Arbeitgeber selbst herausfinden muss, ob der von der Stellenbörse empfohlene Kandidat für eine Arbeit geeignet wäre. Es ist hilfreich, wenn die Arbeitsämter ihre eigenen Vorkehrungen für die Bewertung der Qualitäten und Fähigkeiten der Bewerber treffen, damit die Arbeitgeber einen gewissen Vorteil bei der Nutzung ihrer Dienste finden.

5. Direkte Einstellung von Hochschulen und Universitäten:

Diese Praxis ist weit verbreitet bei der Einstellung von höherem Personal in westlichen Ländern, in denen ein großer Mangel an hochqualifiziertem Verwaltungs- und technischem Personal besteht. In Indien muss diese Praxis noch in großem Umfang übernommen werden. Nur wenige große fortschrittliche Unternehmen wie Hindustan Lever haben Vorkehrungen getroffen, um auf die Talente der Universitäten zurückzugreifen.

Arbeitsumsatz :

Eines der herausragenden Merkmale des modernen Fabriksystems ist die Verlagerung der Erwerbsbevölkerung. Wenn einige Arbeitnehmer ein Unternehmen verlassen, treten andere an ihre Stelle. Somit kommt es nicht nur zu einer Verlagerung von Arbeit aus einzelnen Belangen, sondern auch zu einer entsprechenden Anzahl neuer Personen, die sich ihnen anschließen.

Die Fluktuation bezieht sich auf die Veränderungen in den Reihen der Arbeitnehmer in einem bestimmten Zeitraum. Die Fluktuationsrate gibt daher an, inwieweit sich die Zusammensetzung der Erwerbsbevölkerung ändert.

Solche Raten können in zwei große Gruppen eingeteilt werden:

(a) Beitritte, dh die Beschäftigung neuer Arbeitnehmer oder die Wiederbeschäftigung ehemaliger Arbeitnehmer oder die Aufstockung der Reihen der Arbeitnehmer; und

(b) Separations, ie, termination of employment, or the departure of workers.

Separations can be of the following types:

(i) Quits refer to workers leaving on their own accord. Workers may themselves decide to leave their concern owing to job dissatisfaction, acceptance of other jobs, ill-health or some other personal reasons,

(ii) Discharges, ie, the dismissal of workers from service by the employer on account of violation of rules, dishonesty, disobedience, laziness, habitual absenteeism, etc.,

(iii) Lay-offs, ie, suspension of workers owing to lack of adequate work or shortage of materials.

The rate of separations will be found as follows:

It should be noted that a high rate of labour turnover means a heavy drain on a concern. It tends to be wasteful in the following ways:

(i) Loss of output – There is a direct loss of output because (a) the vacancy may take some time to fill up, (b) the new worker may take quite some time to pick up the work, and (c) the other workers may take some time in adjusting themselves to new recruits.

(ii) Training cost – The time and expense incurred on the selection and training of the worker quitting the concern will go waste.

(iii) Under-utilisation and mishandling of equipment – The newly employed worker may not be able to utilise the equipment to the fullest extent, and may be responsible for breakage of equipment and wastage of materials during the training period.

(iv) Increased selection costs – The management will have to spend afresh on the selection and training of new employees to replace those who leave it.

(v) Added overtime – Regular workers may have to be paid overtime in order to make up the deficiency caused by the new, inexperienced worker under training.

(vi) Low team-spirit – Above all, the 'team-spirit' among workers and the reputation of the concern will suffer.

Step # 2. Employee Selection :

It is of utmost importance that the right type of men should be put on different positions in a concern. This is well expressed by the proverb that 'for round holes there should be round pegs, and for square holes there should be square pegs.' If a job is handled by a person who is so well qualified that he can be put on a better job, he will develop a grouse against the management and society in general for being made to work below his capability.

He will also be dissatisfied because his earnings will be much less than what he would be able to get if he were to do the job suited to his capacity and capability. From the point of view of the employer also, it will not be worthwhile to employ such a worker because he will tend to be inefficient for want of interest.

If the job is given to a person who is not properly qualified for it, it may not be done well and again there will be a loss for the employer. The employee will also develop a sense of inferiority. In both cases, both the employee and the employer suffer. Ultimately, the worker may find himself an utter 'misfit' and may decide to leave the concern.

Or else the concern may have to dismiss him on account of poor workmanship. This will lead to high labour turnover. The quality of work is also likely to be adversely affected in this process.

It is, therefore, necessary that a job should be done by a person who is exactly qualified for it—no more and no less. This is the essence of a sound policy of personnel employment. To ensure the selection of the right type of persons for various jobs, the techniques of psychology may be applied in a systematic manner.

When workers are selected for vocations or jobs in an industrial concern after a careful weighing of the requirements of jobs on the one hand and assessment and evaluation of the abilities and aptitudes of men on the other, it is referred to as Scientific Vocational Selection.

It will be appreciated that vocational selection requires two things- first, knowledge regarding the qualities or traits which a person should possess in order to do a given job properly; secondly, the measurement of qualities possessed by a candidate for the job. The first task requires the drawing up of a 'job specification'.

A job specification may be defined as a catalogue of various qualities which a person doing a job should possess. It is based on an analysis of the character of an industrial operation known as 'job analysis' or 'occupational analysis'.

The following are the broad headings under which the qualities desirable for a suitable candidate may be grouped:

1. Educational and technical qualifications.

2. Intelligence and dexterity.

3. Health and physique.

4. Responsibility involved and initiative required.

5. Ability to command and obey.

6. Personality.

7. Ability to work in the conditions in which the job is performed.

These qualities are required in various measures for different jobs. A person, who is not fit for one job, need not, therefore, be necessarily unfit for all. This fact is recognised under scientific vocational selection and an attempt is made to find out whether the candidate is suitable for the job concerned or not.

The job specification is drawn up with the help of the people who are getting work done by workers and with the co-operation of psychologists or other people who know how the minds of workers work. For this purpose, the character of an industrial operation may be analysed by the job analysts and a detailed description of the job (called job description) may be prepared.

The job description includes- (i) what the worker does in a particular job, (ii) duties and responsibilities of the worker, (iii) location of work and equipment used, (iv) working conditions, (v) training and education needed, (vi) hours of work, and (vii) opportunities for promotion.

As has been mentioned above, the job specification will be based on job description so as to give the interviewer an understanding of the job and the qualities necessary for its performance when a prospective worker is before him.

A concern which cannot make a detailed job specification should nevertheless attempt to list the broad qualities required for various jobs. It is only then that proper staff can be recruited and the problems of square pegs in round holes can be avoided.

Procedure for Selection :

The main purpose of a proper procedure of recruitment and selection being to find the right man for each job, the exact procedure will depend upon the job for which appointment is to be made. For jobs involving responsibility and decision-making, the procedure is necessarily elaborate.

For ordinary workers in a factory, the procedure would be rather simple. The old practice of entrusting the task of selection to the foreman or some other official who is not well versed in the techniques of scientific vocational selection is now being gradually replaced by a more efficient system of selection by a central employment department.

The employment department should be manned by psychologists and technical experts and should select workers and employees for all departments.

(а) Requisition:

The first step in the direction of employing people is requisitioning of workers by the supervisor in whose department vacancies arise. A requisition should state clearly the number of workers required and should be accompanied by the relevant job specification.

(b) Recruitment:

The next step will be for the employment department to write to the employment exchange or advertise the vacancy in the newspapers asking the candidates to send applications giving their qualifications or tap some other source of labour.

On receipt of applications from candidates or names from the employment exchange, the recruitment office should eliminate the candidates who are obviously unqualified for the job and prepare a list of candidates who are eligible for the job.

(c) Application Blanks:

The selection of workers is the next step involving a more careful screening of the potential candidates from the lists already prepared. For this purpose, a form is sent to the candidates who are qualified. The form must be designed to elicit full information about the candidate particularly with regard to his educational qualifications, his experience, his interests, etc. It should ask for definite information.

A candidate should be asked to state how he has been employed during the past five or ten years with reasons for any change of jobs. This will show whether this candidate is of a type who sticks to one job or is one likely to give up a job on a flimsy ground. Some concerns have the practice of asking candidates to come for interview and fill up 'blanks' then and there.

When forms are filled up in this way, they have one important advantage. The candidate may give information which is contrary to what he gave in his original application. An explanation of the discrepancy will probably throw some light on this character and personality.

Filling up the application blank provides fair opportunity to those who do not feel at ease in the interview but can write down their answers without any hesitation. A few candidates are generally invited for personal interview.

(d) Trade Tests:

In case of jobs which involve technical work, a trade test is generally required. For recruitment of a stenographer in an office, a test can be given to check up his speed both at dictation and typing. Workers for a factory can be given similar tests (ie, trade tests) to find out their capabilities for the type of job for which they are being considered.

(e) Psychological Tests:

Acting on the principle that individuals differ from one another by degree though not in kind, industrial psychologists have devised certain tests which seek to measure the psychological characteristics of individual applicants for a position. A psychological test is an objective and standard measure of a sample of human behaviour.

It consists in giving to the applicant a task which is representative of the job for which he is being considered. His performance on the task is evaluated relative to that of the other candidates. There are different types of tests standardised for jobs at different levels.

Some of the important tests used in industry are:

(i) Intelligence tests, ie, tests which measure the mental capacity of a person to grasp and put together the elements of a novel or abstract situation.

(ii) Aptitude tests, ie, tests to measure the aptitude of applicants which is their capacity to learn the skills required on a particular job.

(iii) Interests tests, ie, tests to determine the preferences of an applicant for occupations of different kinds.

(iv) Dexterity tests, ie, to determine an individual's capacity to use his fingers and hands in industrial work.

(v) Achievement tests, ie, tests of the level of knowledge and proficiency in certain skills already achieved by the applicants.

(vi) Personality tests, ie, tests designed to judge the emotional balance, maturity and temperamental qualities of a person.

(f) Interview:

The purpose of the employment interview is to find out the candidate's mental and social make-up and to know whether the qualities possessed by him make him suitable for a job in the concern. The purpose of the interview is definitely not to confuse the candidate and, so to say, to defeat him.

Therefore, it must be conducted in a friendly atmosphere and the candidate must be made to feel at ease. If the candidate receives a warm and cordial welcome, it will leave a lasting impression on his mind. He may be enthused to work well for the concern if he gets a chance to work there.

At the interview, questions should better be asked on the basis of job specifications, although questions arising out of the candidate's answers should not be ruled out. If questions are asked in a haphazard manner, the candidate may feel that no justice has been done to him and nothing of value may be found about him.

Matters like hours of work, rest period, work on holidays and overtime should be carefully explained. So far, the employment interview is considered to be the most satisfactory way of judging temperamental qualities of the candidates. In fact, in some concerns, it is the only tool of selection.

This method, however, suffers from two chief drawbacks- (i) some abilities and qualities cannot be assessed through an interview; (ii) it banks too much on the personal judgment of the interviewer. Nevertheless, the interview is positively useful if it is supplemented by other devices and techniques of selection.

(g) Medical Test:

No worker should be selected without a medical test. This is important because a person of poor health may generally be absent and the training given to him may go waste. A person suffering from any disease may spread it amongst other workers. In any case even if a person does not suffer from any disease, the requirements of a job may be so exacting that a person of poor physique may not be able to handle it properly. For example, if a worker is required to handle heavy materials, he must possess sufficient physical strength to do that.

(h) On-the-Job Test and Selection :

It is on the basis of the results of these various tests that the candidate would be finally selected but before he is given a job on permanent basis it would be better to try him out for a few weeks in the factory itself. This is because no procedure of selection can find out the whole reality about the personality of the selected candidates.

It is only by observing workers actually at work that one can find out how they behave with their fellow-workers and supervisors. Even a competent man may, sometimes, not be able to work harmoniously with his colleagues. If this is so, obviously such a worker is a misfit and needs to be put to some other Job.

By observing a candidate at work it will be known whether he can do his job properly or not. Therefore, it is only after a trial for a few weeks that the person concerned should be treated as finally selected. If a person is not found suitable, the management may transfer him to some other job to which he may be expected to do better justice, but, if the organisation cannot offer him a job which he can do well, the management will do well to sack him promptly.

If an unsuitable person is made permanent, it will be a cause of dissatisfaction both to the management and to the employee for all time to come. The management will be dissatisfied because the person cannot do his job well and the employee will be dissatisfied because he will not get any further promotion.

Step # 3. Vocational Guidance or Counselling :

It has been pointed out above that for each job, the right type of man should be selected. The task of filling jobs with the right sort of people is known as vocational selection. This is obviously important from the point of view of the employer. But, what is equally important is that a person should also have the job which suits him.

The task of guiding a person as to what sort of job he should have is known as vocational guidance. Therefore, vocational selection and vocational guidance are two sides of the same coin, namely, the task of fitting men on jobs. The procedure is almost the same in case of vocational guidance.

As the first step, the psychologists obtain particulars of the scholastic attainment and proficiency from the teachers, and the opinions and wishes of the parents about the young people under examination. An analysis of the occupations which they may adopt is undertaken with a view to finding out the factors necessary for success at these jobs.

The psychologists may, then give psychological tests to the candidates. Of these, intelligence tests are designed to indicate the mental calibre of the candidates and on the basis of their results some jobs are dropped from consideration as being higher or lower than the candidate's general mental level.

Aptitude tests may be administered to find out the special mental and manipulative abilities of the candidates for the jobs for which their suitability is being considered. Personality tests may be given to ascertain their temperamental tendencies and their general ability to get along well with others.

The reports on the health and fitness of the candidates should also be considered. On the results of these tests, a few jobs will remain for consideration. At this stage, the candidate's own preferences may also be ascertained. Thus may be found a job which, on the whole, is less unsuitable for a candidate than others.

To take an example, psychologists may find a young man well suited for an engineering job. But his financial resources may not be adequate to enable him to pursue a course of study for such a job. The right type of guidance in such a case would also take into account the financial position of the candidate.

An important aim of vocational guidance is to direct the candidate to a job at which he can make the best possible use of his talents and which does not require any particular quality or qualification which he does not possess. To be really useful, vocational guidance should be available to young men before they begin their specialised education. In India, such education begins in the 9th class in higher secondary schools.

The task of vocational guidance has been traditionally done by parents and teachers. But parents and teachers usually do not have a detailed knowledge of the numerous openings available to young men, even when they may have proper knowledge about their children. Therefore, it is necessary that the task of vocational guidance is handled by experts.

Step # 4. Training :

Having selected the most suitable persons for the various categories of jobs in the concern through the application of scientific techniques, it becomes necessary to arrange for their training. While education improves the knowledge and understanding of employees in a general way, training aims at increasing the aptitudes, skills and abilities of the workers to perform specific jobs.

With increased chances of a new worker doing well at his job, the systematic methods of vocational guidance and selection are extended to their logical conclusion. A person, however capable and competent, cannot do his best at a job unless he is systematically trained in the correct methods of work. The advantages of a training programme are obviously numerous.

In the first place, training brings about an improvement of the quality and quantity of output by increasing the skill of the employees. A novice, who has just started working without proper training, will normally produce less than another person who has been systematically trained. In fact, the quality of work done by him may not be up to the mark for lack of proper training.

Secondly, trained personnel will be able to make much better and more economical use of materials and equipment than untrained employees, thus reducing the cost of production.

Thirdly, since trained personnel will commit very few mistakes, the management can well afford to focus its attention on planning the work and encourage expert workers.

Fourthly, training also helps in spotting out promising men and in locating mistakes in selection. The promising trainee will naturally be discovered from his quick understanding of instruction. An unsuitable trainee, on the other hand, will show absolutely no interest in training for the job concerned.

Lastly, training will create a feeling among the workers that they are being properly cared for, and that the employer is sincere to them. This will improve relations between the employers and employees.

If, on the contrary, the workers are not fully trained in the correct methods of work, unwholesome developments may follow. The level of output and the quality of work may be poor. Untrained workers may develop a feeling of dissatisfaction towards their jobs and may leave the concern quite frequently and in large numbers, making for a high percentage of labour turnover with its attendant evils.

Thus, if an employer thinks that he is saving some money by dispensing with a training programme for workers, he is highly mistaken. He is unknowingly losing at least the same amount of money as would be required in conducting a training programme without deriving its positive advantages.

Types of Training :

Training programmes may be arranged by industrial concerns for different specific purposes.

Accordingly, training of workers may be of the following types:

1. Induction Training:

Induction refers to the initial training provided to workers on their admission to an organisation. The object of such training is to introduce the worker to the organisation and familiarise him with it. Under such a programme, therefore, the worker may be given a general idea about the products manufactured by the organisation, the history of the organisation and its rules, working conditions, etc.

2. Job Training:

Such training is provided to workers with the object of increasing their knowledge about their respective jobs as also of enhancing their efficiency. It enables the workers to know the correct methods of handling the equipment and materials at their jobs. Since the workers have to undergo training in all the processes connected with their job, they can avoid the accumulation of work at vital points (ie, bottlenecks) and can take necessary precautions against the possibilities of accidents.

3. Training for Promotion:

In most of the organisations, at least some of the vacancies are filled through promotion from amongst existing workers. This provides encouragement to workers to work for promotion. Before, however, workers are promoted to occupy superior positions in the organisation, it is necessary to provide some training to them so that they are well prepared to shoulder their new responsibilities.

4. Refresher Training:

Workers may be formally trained for their jobs in the-beginning when they are put to work. But with the passage of time, many of the methods and instructions may be lost sight of, or forgotten. Refresher training is meant to revive them in the minds of the workers through short-term courses.

Methods of Training :

The following methods are usually adopted by industrial concerns to provide training to their employees:

1. On-the-Job Training:

Under this method, the worker is put on a machine or a specific job in the factory. He is instructed by an experienced employee or a special supervisor. No special school has to be opened for the trainees and in the course of their training; they continue to add to the output. Usually, the experienced workers acting as instructors have neither the time or inclination nor the competence to provide suitable instruction to the trainees.

The method can, therefore, be successful only if the trainers are well qualified and show enough interest in the trainees. In fact, it was used during World War II to train a large number of unskilled and semi-skilled workers quickly. A common version of such training is “three-position plan”. Under it, a worker learns from the man above him and teaches the man below him.

2. Vestibule Training:

A vestibule is a fore-court or entrance hall through which one has to pass before entering the main rooms in a house. In vestibule training, therefore, the “workers are trained on specific jobs in a special part of the plant.” An attempt is made to create working conditions which are similar to the actual workshop conditions.

After training workers in such conditions, the trained workers may be put on similar jobs in the actual workshop. This enables the workers to secure training in the best methods of work and to get rid of initial nervousness. This method, too, was used to train a large number of workers in a short period of time during World War II. It may also be used as a preliminary to on-the-job training.

3. Apprenticeship Training:

This method of training is in vogue in those trades, crafts and technical fields in which a long period is required for gaining proficiency. The trainees serve as apprentices to experts for long periods, say, seven years. They have to work in direct association with and also under the direct supervision of their masters.

The object of such training is to make the trainees all-round craftsmen. It is an expensive method of training. Besides, there is no guarantee that the trained worker will continue to work in the same organisation after securing training. The apprentices are paid their remuneration according to the apprenticeship agreements.

4. Internship Training:

This method of training refers to a joint programme of training in which the technical institutions and business houses co-operate. The object of such co-operation is to provide such training as will bring about a balance between theory and practice. For this purpose students may be sent to factories for practical training in between their terms at their schools. The chief drawback of such training consists in the fact that it usually lasts over a long period of time.

5. Learner Training:

The 'learners' are those who join industry for semiskilled jobs without any prior knowledge about the elements of industrial engineering. They have, therefore, to undergo a programme of education and training. For this purpose, it may become necessary to send them to vocational schools for some time for the study of arithmetic, workshop mathematics and learning operation of machines. After this they may be assigned to regular production jobs.

Training is imparted to supervisors also through conferences, seminars, lectures and discussions on problems of supervision. According to the 'Position Rotation Plan', supervisors may work in different positions by rotation.

Step # 5. Promotions and Transfers :

The term promotion is used to refer to the advancement of an employee to a better and higher job. In other words, an employee can be said to have been promoted when he is put on a job which involves higher responsibility, requires a great degree of skill, commands more prestige and a higher status, and carries a higher rate of pay than his previous job did.

Promotion is a means of filling up vacancies which occur in any organisation from time to time. Instead of employing fresh persons in these vacancies, some persons already working in inferior positions may be moved upwards. This will naturally give the employees a hope and faith in their prospects in the organisation.

They can put in their best with an eye on promotion within the organisation. In the absence of such prospects of advancement in the organisation, the employees are liable to get frustrated and show signs of discontent. Such a feeling of dissatisfaction among the employees is fatal to the organisation.

The usual 'trouble makers' among the employees are those who are discontented and cannot find enough scope for the use of their talents. It has usually been found that if such persons are promoted to better and higher jobs, they can find satisfaction in their work and can work for the benefit of the organisation.

Thus promotions create a sense of loyalty to the organisation among employees, and give the feeling that their work is receiving due appreciation from the management. The employees may thus be encouraged to work for promotions which will mean better conditions of work, opportunities of an improvement in their standard of living, better status, recognition and the satisfaction that they are turning their abilities to good use.

Similar purpose can be achieved through an upgrading of workers. Upgrading may be described as an increase of pay on the same job. It is promotion on a relatively smaller scale.

For reasons mentioned above, it is imperative for sound personnel policies to provide for promotion and upgrading of employees. But it should not be taken to mean that all vacancies occurring in an organisation should be filled up through promotions. If that is done, the organisation would be shutting itself out to the new ideas which the fresh blood from outside may bring along with it.

The concern may, therefore, stagnate or deteriorate. It is important for the management of an industrial organisation to recognise the two methods of filling up vacancies, namely- (i) promotions within the organisation, and (ii) recruitment and selection of suitable persons from outside. A concern attempting a fine blend of these two methods can hope to have the best of both the worlds.

Basis of Promotion (Seniority Vs. Merit) :

Now arises the question of a suitable criterion for promoting employees within the organisation. The management is usually inclined to place a premium on ability of the person under consideration while unions appear to favour seniority or length of service as the sole basis for promotion.

Seniority is an objective basis for promotion. If it is adopted, the management will enjoy no discretion in this matter and everybody in the organisation will know for definite his place in order of importance. There will be no, or at least fewer, disputes about promotion. Also, if employees are promoted on seniority, it will develop a sense of loyalty to the organisation among them.

Seniority has particular significance in India where age and experience are respected by tradition. But if workers are promoted to higher positions merely on the basis of the length of service, it is likely to have an adverse effect on the output. Besides the young brilliant members of the organisation will feel frustrated and may either leave or become indifferent.

Those who are about to be promoted on the basis of their seniority are apt to take work lightly because decline in efficiency cannot mar their chances for promotion. Others who are rather low in the seniority list will lose interest in their work because any amount of enthusiasm in work will not help them in securing promotion.

As such, it will not be advisable to adopt seniority of service as the only basis for promotion. On the other hand, if ability is the sole consideration for promotion, standards of judgment are bound to vary from individual to individual. A particular worker may appear to be abler than the rest in the opinion of one supervisor but may not be up to the mark in the eyes of other supervisors.

The trade unions are usually quite touchy about the adoption of ability as the basis of promotion. They see in this basis a convenient opportunity for the management to abuse its powers and indulge in favouritism and nepotism on the pretext of being guided solely by consideration of ability.

The management, on the other hand, would usually prefer to base promotions on merit. Naturally then a worker who makes a better and more substantial contribution to the output deserves a better place in the organisation. If promotion depends upon merit, it will be the endeavour of everybody in the organisation to work for it.

In this will lie the welfare both of the organisation and of its employees? Owing to the personal character of the judgment about the relative merits of individual workers, however, it will not be fair to adopt merit as the sole criterion of promotion. A sound promotion policy, therefore, takes into account not only the respective merits of the workers but also other important considerations like length of service, physical health, etc.

According to Paul Pigors and Charles Myers, “Seniority should be considered, but only when the qualifications of two candidates for a better job are, for partical purposes, substantially equal.”

Promotion Policy :

In actual practice, a sound promotion policy should include the following elements:

1. The management should clearly state its intention of filling up vacancies in senior positions through promotion from within.

2. There should be an understanding between the workers and the management that promotions will be made on the basis of ability and seniority considered together.

3. Charts showing job requirements in terms of ability, experience, education, etc., should be drawn up on the basis of job analysis. This will enable the workers to know how a job would lead to a superior job.

4. Scientific plans of rating the workers, ie, assessing their relative worth on the basis of an evaluation of their performance, should be devised to consider the claims of workers for promotion.

5. Recommendation regarding promotion should be made by the immediate supervisors of the workers or their departmental heads to the top management who should take the final decision in this regard. The top management will, however, be well advised to consult the Personnel Department on this point.

6. Promotion should be made for trial periods. If a promoted person is found below the mark during the period of probation, he should be reverted to his previous job.

7. Adequate provision must be made for training for promotion.

Transfers :

Transfer is the movement of an employee from one job to another without involving any significant change in duties, responsibilities, required skill, or compensation. The general nature of duties and responsibilities attaching to new position remain the same, though there may be some change in their specific nature.

Transfers may have to be made within an organisation for varied reasons. Accordingly, there are different types of transfers. If transfers are made to meet the need of the company, they may be termed as production transfers. When a particular department is faced with pressure of work, its strength may be supplemented through transfer from other wings.

A replacement transfer is the transfer of a senior employee to replace a junior employee when the latter is laid off (ie, the company cannot provide work to him and temporarily sets him aside). Versatility transfers are those which aim at giving the employees varied experience in all different departments. Both of these are types of production transfers.

Personnel transfers are, on the other hand, those movements of the workers which are made primarily to meet the needs of employees. Such transfers are made when a worker has not been placed on the job to which he is best suited. Thus, if a worker does not do well at one job, a transfer will serve his and the company's purpose better than an outright dismissal.

In fact, the chief use of transfers lies in the fact that they can be used to remedy and rectify mistakes of placement. Transfers of employees may also be made for reasons of health or because of general personal difficulties owing to which the employee is not well adjusted to the organisation.

Step # 6. Demotion:

Demotion is the reassignment of a lower level job to an employee with delegation of responsibilities and authority required to perform that lower level job and normally with lower level pay. Organisations use demotions less frequently as it affects the employee's career prospects and morale .

The term “demotion” has negative connotation as it implies the reverse of upward mobility and refers to the lowering down of the status, pay and responsibilities of an employee. Thus, a demotion is a downward assignment to an employee in the organizational hierarchy. It is a downgrading process and is insulting to an employee. Demotion is the opposite of promotion.

Dale Yoder defines Demotion “as a shift to a position in which responsibilities are decreased. Promotion is, in a sense, an increase in rank and demotion is decrease in rank.”

Demotion is used as a punitive measure; it is a punishment for incompetence or mistakes of serious nature on the part of an employee. Some managers are reluctant to demote an individual. They prefer to discharge him rather than to demote him on the lower job because he will not accept the lower job and will turn to be a disgruntled employee and difficult to tackle. When an employee is demoted, his pride suffers a more severe jolt than it does when he is superseded by his junior.

Demotion becomes necessary due to several factors, both organizational and employee-oriented:

ich. When adverse business conditions force an organization to reduce its manpower the organization may decide to lay-off some and downgrade other jobs.

ii. When departments are combined and jobs eliminated, employees are often required to accept lower-level position until normalcy is restored. Such demotions are not a black mark against an employee.

iii. When a promotee is not able to meet the demands of the new job, he feels inadequacy in terms of job performance and may request to revert to the old job. Besides, some other factors may be a marginal wage rise with increased responsibility, frequent transfers or tours on the new job.

iv. When there is a mismatch between the promotee's ability / interests and the new job requirements, alternative job could be provided through demotion.

v. When the employee has lost his capacity to work, for instance, if he has become permanently disabled, he should be adjusted within the organization on humanitarian grounds.

vi. When it is essential to take disciplinary action against erring employees, demotion may be a useful tool.

Demotion of an employee for disciplinary reasons (eg as a penalty for insubordination or misconduct) should be a last resort decision since it is a severe penalty just short of discharge. It is an extreme step, not merely in terms of loss of pay and status for the employee, but more significantly, for its psychological effect on the employee in particular and others in general.


 

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