Personalplanungsprozess (mit Schritten)

Alles, was Sie über HRP wissen müssen: Personalplanungsprozess. Die Personalplanung (HRP) beinhaltet die Entwicklung von Strategien zur Akquise, Nutzung, Verbesserung und Bindung von Personal.

Es berücksichtigt die zukünftigen organisatorischen Ziele und Pläne, den zukünftigen Personalbedarf, die aktuelle Personalposition und sichert die zukünftige Verfügbarkeit von Personal .

HRP ist eine weitreichende und strategische Entscheidung, und die kurzsichtigen Aussichten führen hier oft zu einer Situation, in der wenig, wenig oder zu viel Personal vorhanden ist. Der Zweck von HRP besteht darin, zu beurteilen, in welche Richtung sich die Organisation bewegt, wie sich die Nachfrage- und Angebotssituation der Menschen entwickelt, und zu versuchen, diese Nachfrage und das Angebot im Interesse des Unternehmens zu decken.

Der Prozess der Personalplanung beginnt mit der Berücksichtigung der organisatorischen Ziele und Strategien.

Sowohl externe als auch interne Bewertungen des Personalbedarfs und der Bezugsquellen müssen durchgeführt und Prognosen erstellt werden. Der Schlüssel zur Bewertung der internen Humanressourcen liegt in soliden Informationen, auf die über ein Humanressourcen-Informationssystem (HRIS) zugegriffen werden kann.

Der Prozess der Personalplanung kann unter folgenden Gesichtspunkten untersucht werden:

A: Die logischen Schritte des Personalplanungsprozesses umfassen: 1. Prognose des Personalbedarfs, 2. Prognose des Personalbedarfs und 3. Einleitung von Personalmaßnahmen

B: Die wichtigsten Phasen des Personalplanungsprozesses umfassen: - 1. Analyse des Organisationsplans 2. Prognose des Bedarfs 3. Prognose des Angebots 4. Ermittlung von Personallücken 5. Zukünftige Vorgehensweise und Controlling.

C: Schritte des Personalplanungsprozesses umfassen: - 1. Bedarfsprognose 2. Angebotsprognose 3. Entwicklung von Personalplänen 4. Evaluierung.

D: Einzigartige Schritte im Prozess der Personalplanung umfassen: - 1. Bewertung der aktuellen Personalressourcen 2. Auswirkungen der zukünftigen Nachfrage 3. Auswirkungen des zukünftigen Angebots 4. Abstimmung von Nachfrage und Angebot.

E: Der mehrstufige Prozess der Personalplanung umfasst: - 1. Ziele der Personalplanung 2. Analyse der Organisationspläne 3. Bedarfsschätzung 4. Prüfung der Personalressourcen 5. Stellenanalyse 6. Schätzung der Lücke zwischen Angebot und Nachfrage 7. Vorbereitung Personalplan.


HRP: Personalplanung: Prozess, Schritte und Stufen

Personalplanungsprozess - 3 Hauptschritte: Prognose des Personalbedarfs, Prognose des Personalbedarfs und Einleitung von Personalmaßnahmen

Die Personalplanung (HRP) beinhaltet die Entwicklung von Strategien zur Akquise, Nutzung, Verbesserung und Bindung von Personal. Es berücksichtigt die zukünftigen organisatorischen Ziele und Pläne, den zukünftigen Personalbedarf, die aktuelle Personalposition und sichert die zukünftige Verfügbarkeit von Personal.

Der Prozess der Personalplanung beginnt mit der Berücksichtigung der organisatorischen Ziele und Strategien. Sowohl externe als auch interne Bewertungen des Personalbedarfs und der Bezugsquellen müssen durchgeführt und Prognosen erstellt werden. Der Schlüssel zur Bewertung der internen Humanressourcen liegt in soliden Informationen, auf die über ein Humanressourcen-Informationssystem (HRIS) zugegriffen werden kann.

Mit einer effektiven Personalplanung soll sichergestellt werden, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt in Zukunft eine bestimmte gewünschte Anzahl von Personen mit den richtigen Fähigkeiten zur Verfügung steht.

Die verschiedenen Schritte des Personalplanungsprozesses lassen sich logisch in drei Schritte unterteilen:

Schritt 1 - Ausarbeitung der Prognose des Personalbedarfs;

Schritt 2 - Ausarbeitung der Prognose der Humanressourcenversorgung;

Schritt 3 - Initiieren von Personalmaßnahmen.

Schritt # 1. Prognose des Personalbedarfs:

Der Prozess der Personalplanung beginnt mit der Prognose des Personalbedarfs, da es für das Management immer wichtig ist, zunächst die Anzahl der künftig benötigten Mitarbeiter klar zu identifizieren und anschließend den gesamten Prozess zu starten.

Die Prognose des Ressourcenbedarfs wird häufig in langfristige und kurzfristige Prognosen unterteilt, da bestimmte Anforderungen an die Humanressourcen langfristig bestehen und der Bedarf an Humanressourcen zuweilen darin besteht, die kurzfristigen Ziele, Vorgaben oder Vorgaben zu erfüllen.

ich. Langzeitprognose:

Obwohl es schwierig ist, die genaue Anzahl der für die Zukunft erforderlichen Personen vorherzusagen, müssen die für die Planung des Personalbedarfs Verantwortlichen dennoch die Anzahl der grundlegenden Faktoren kennen, die berücksichtigt werden sollten, damit sich die Prognose als a-genau herausstellen kann gewisser Umfang-

1. Die langfristigen Geschäftspläne des Unternehmens:

Es ist wichtig, die langfristigen Geschäftspläne des Unternehmens zu kennen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise Automatisierung betreiben oder mehr Computer einsetzen und die Arbeitskräfte durch Technologie ersetzen möchte, muss dieser Faktor berücksichtigt werden zur Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs.

2. Demografie:

Die wahrscheinlichen Veränderungen des demografischen Profils der Menschen in den kommenden Jahren sind ein weiterer wichtiger Parameter, der bei der Ermittlung des Personalbedarfs berücksichtigt werden muss, da die Gesamtwachstumsrate der Erwerbsbevölkerung in hohem Maße davon abhängt der prozentuale Anteil der Bevölkerung in der Altersgruppe von 18 bis 65 Jahren.

3. Die wirtschaftlichen Bedingungen:

Der Übergang von Wohlstand zu Rezession und zurück zu Wohlstand stellt die HR-Führungskräfte vor erhebliche Probleme. Obwohl wirtschaftliche Vorhersagen mit großer Genauigkeit nur schwer zu treffen sind, müssen bei der Planung des Personalbedarfs einige Überlegungen zum Grad der wirtschaftlichen Aktivität angestellt werden.

4. Technologische Trends:

Fortschritte in der Technologie haben eindeutige Auswirkungen auf die Art und Mischung der verfügbaren Arbeitsplätze. Beispielsweise führten Fortschritte in der Computertechnologie zu einem Rückgang der Anzahl der Buchhalter und zu einem Anstieg der Anzahl der Computerprogrammierer. Der Einsatz von Robotern anstelle von menschlicher Arbeit beginnt ebenfalls zuzunehmen.

5. Soziale Trends:

Die in einer Volkswirtschaft vorherrschenden soziokulturellen Trends sind ein weiterer wichtiger Parameter, der sich auf die Personalplanung auswirkt, da sie sich direkt auf die Anzahl und die Art der Arbeitsuchenden auswirkt, insbesondere bei Frauen und Angehörigen von Minderheiten. Die sozialen Faktoren spielen auch eine wichtige Rolle bei der Verlagerung von Arbeitskräften vom ländlichen in den städtischen Raum, was sich wiederum auf die Personalplanung auswirkt.

Bei der Betrachtung der oben genannten Faktoren und der Erstellung einer spezifischen Langzeitprojektion wird eine Methode als „Delphi-Technik“ bezeichnet. Im Wesentlichen handelt es sich um eine Fragebogentechnik, bei der anerkannte Experten gebeten werden, gesondert spezifische Schätzungen der Humanressourcen vorzunehmen Bedürfnisse in der Zukunft.

Darauf folgt die Rückmeldung der zusammengefassten Ergebnisse, gefolgt von der Anforderung einer neuen Schätzung. Nach drei oder vier Iterationen besteht tendenziell eine gewisse Ähnlichkeit bei bestimmten zukünftigen Schätzungen aller Exporte. Tatsächlich handelt es sich um einen Prozess der „Verfeinerung der Beurteilung“, die sich daraus ergebenden Zahlen sollten jedoch mit erheblichem Misstrauen betrachtet werden.

ii. Kurzstreckenprognose:

Obwohl eine langfristige Planung für die meisten Unternehmen ein Luxus sein mag, benötigen die HR-Manager eine gewisse Vorlaufzeit, um die von dem Unternehmen kurzfristig benötigten Arbeitskräfte bereitzustellen.

1. Produktionspläne und Budgets:

Die konkrete Umsatzprognose für das kommende Jahr muss in einen Arbeitsplan für die verschiedenen Unternehmensteile umgesetzt werden. Im Lichte der Umsatzprognose muss der Personalbedarf für alle anderen Abteilungen im Lichte des Produktionsprogramms, des Einkaufsbedarfs, der Forschungs- und Entwicklungsabteilung und der Finanzabteilung ermittelt werden.

Es müssen einige Pläne in Bezug auf den Arbeitsaufwand gemacht werden, den jedes Segment des Unternehmens in einem bestimmten Zeitraum voraussichtlich leisten wird, und der Personalbedarf muss entsprechend ermittelt werden.

2. Ziele der Personalabteilung:

Die grundlegenden Ziele, die von der Personalabteilung zu verfolgen sind, spielen auch eine wichtige Rolle bei der Erarbeitung des Personalbedarfs. Wenn das Ziel beispielsweise darin besteht, einen Mindestanteil von Minderheiten oder Frauen in der Belegschaft einzustellen, wird dies bei der Ausarbeitung des Personalplans auf jeden Fall berücksichtigt.

3. Umzüge / Fusionen / Übernahmen / Werksschließungen:

In der Rezession zu Beginn der neunziger Jahre kam es bei vielen Unternehmen zu erheblichen Einbußen. Der Personalabbau, der sich aus so großen Veränderungen wie Fusionen, Übernahmen, Umzügen oder Werksschließungen ergibt, ist nicht nur für die beteiligten Mitarbeiter, sondern auch für die Personalverantwortlichen besonders belastend.

Die Mitarbeiter der Personalabteilung sollten stets so schnell wie möglich über solche Änderungen informiert werden, damit sie Vorkehrungen treffen können, um die Arbeitskräfte nach Bedarf anzupassen und die Kündigung der Mitarbeiter in einer angenehmen und angenehmen Atmosphäre sicherzustellen.

Die Prognose des Ressourcenbedarfs, egal ob auf lange oder kurze Distanz, gibt dem Management eine Vorstellung von der Anzahl und Art der künftig benötigten Personen, und der Personalplanungsprozess beginnt hier.

Schritt # 2. Prognose der Humanressourcenversorgung:

Obwohl das verfügbare Angebot an Human Talent leichter zu bestimmen scheint als der prognostizierte Bedarf, gibt es auch bei dieser Entscheidung eine Reihe von Schwierigkeiten.

Bei der Prognose der zukünftigen Verfügbarkeit werden normalerweise die folgenden Faktoren berücksichtigt:

1. Aktueller Bestand:

Die ordnungsgemäße Führung von Personalunterlagen ist ein wesentlicher Indikator für die Verfügbarkeit von Talenten in verschiedenen Jobs, Abteilungen und Abteilungen des Unternehmens. Zum Beispiel sollte eine „Bestandskarte“ von den Organisationen geführt werden, damit eine Organisation bei Bedarf an Personal als Erstes die Verfügbarkeit von innen überprüfen sollte.

Wenn möglich, sollten die Anforderungen von innen ausgefüllt werden und wenn nicht möglich, sollte der gesamte Einstellungsprozess beginnen.

2. Produktivitätsstufen:

Die Zukunftsprognose des Ressourcenbedarfs basiert häufig auf Erfahrungen aus der Vergangenheit. Da die Technologie das Produktivitätsniveau einer Belegschaft verbessert, sinkt die Anzahl der pro Produktionseinheit benötigten Personen. Daher ist es für das Unternehmen wichtig, die Produktivitätsniveaus zu berücksichtigen, um den zukünftigen Personalbedarf vorherzusagen.

3. Umsatzrate:

Die Umsatzrate der Organisation ist ein wichtiger Parameter, der die Personalplanung für die Zukunft beeinflusst. Der Umsatz berücksichtigt Trennungen, Kündigungen, Entlassungen, Pensionierungen, Todesfälle, Ersatzlieferungen usw. Die Umsatzrate kann mit Hilfe von Formeln berechnet werden, wie z.

Anzahl der Personen, die die Organisation verlassen / durchschnittliche Anzahl der Personen in der Organisation × 100

Die Umsatzrate muss berücksichtigt werden, da das Management die Vorkehrungen für den künftigen Personalbedarf trifft, wobei dies zu berücksichtigen ist. Eine Organisation mit einer hohen Fluktuationsrate muss häufige Einstellungsübungen machen und umgekehrt.

4. Abwesenheitsrate:

Abwesenheit ist der Titel einer Bedingung, die vorliegt, wenn eine Person nicht zur Arbeit kommt, wenn dies ordnungsgemäß geplant ist.

Die häufigste Kennzahl ist der Prozentsatz der geplanten verlorenen Zeit und wird wie folgt berechnet:

Anzahl der verlorenen Personentage / (durchschnittliche Anzahl der Personen) × (Anzahl der Arbeitstage) × 100

Offensichtlich verringert die Abwesenheit die Anzahl der tatsächlich für die Arbeit zur Verfügung stehenden Mitarbeiter. Bei einer monatlichen Abwesenheitsquote von rund 4 Prozent sind durchschnittlich nur 96 Prozent der Menschen täglich anwesend und arbeitsbereit.

5. Bewegung unter den Jobs:

Einige Jobs stellen Personal für andere Jobs bereit. Beispielsweise können Sekretäre durch Beförderung von Schreibkräften erhalten werden, und Zweigstellenleiter werden durch interne Versetzungen aus einem Pool von Abteilungsleitern erhalten. Daher ist es wichtig, dass die Personalverantwortlichen solche internen Bewegungen berücksichtigen, bevor sie die Anforderungen für die Einstellung von Mitarbeitern von außerhalb festlegen, um ihren zukünftigen Personalbedarf zu decken.

All diese Faktoren erfordern eindeutig die Berücksichtigung verschiedener Aspekte bei der Ermittlung der Ressourcenversorgung für die Zukunft.

Schritt # 3. Personalmaßnahmen einleiten:

Der Abgleich des voraussichtlichen Personalbedarfs mit dem voraussichtlichen Personalbedarf bildet die Grundlage für verschiedene Maßnahmen, um sicherzustellen, dass das Angebot zum angegebenen Zeitpunkt der Nachfrage entsprechen kann.

Folgende Aktionen können durchgeführt werden:

1. Einstellung:

Falls das prognostizierte Angebot nicht der prognostizierten Nachfrage entspricht; Die Aufnahme von neuem Personal ist wahrscheinlich. Unter Berücksichtigung der Fluktuations- und Abwesenheitsraten und der Bewegung zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen muss die Organisation die Zahlen für die Durchführung ihrer Rekrutierungs- und Auswahlkampagnen ausarbeiten.

2. Aus- und Weiterbildung:

Um die Fähigkeiten der Menschen am Arbeitsplatz zu schärfen und auf den Transfer in höhere Positionen vorzubereiten, ist es wichtig, sie ständig weiterzubilden und weiterzuentwickeln.

3. Karrieremanagement:

Es ist sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen von Vorteil, dass Änderungen in den Beschäftigungsverträgen für eine Karriere geplant werden. Die Personalabteilung sollte über ein System zur Aufzeichnung und Verfolgung von Karriereschritten im gesamten Unternehmen verfügen.

4. Produktivitätsprogramme:

Durch die Verbesserung des Produktivitätsniveaus wird das Angebot an verfügbaren Humanressourcen erhöht, ohne die Anzahl der Mitarbeiter zu erhöhen. Die organisierte Arbeit war auch an dem Prozess beteiligt, an Programmen zur Verbesserung der Arbeitsqualität teilzunehmen und zuzustimmen, verschiedene Arbeitsregeln zu ändern, die die Produktivität beeinträchtigen.

5. Personalabbau:

Falls das prognostizierte Angebot an Humanressourcen die prognostizierte Nachfrage übersteigt; Das Unternehmen muss möglicherweise Werke schließen und Personal entlassen. Ein Personalabbau ist für alle immer ein schwieriger Prozess - für die Mitarbeiter, die Geschäftsführung, die Gewerkschaft, die Regierung und die Gesellschaft. In einer wettbewerbsorientierten Wirtschaft von heute sind solche Personalmaßnahmen jedoch keine Seltenheit. Sie müssen also vorsichtig behandelt werden.


Personalplanungsprozess - 6 Hauptphasen: Analyse des Organisationsplans, Prognose des Bedarfs, Prognose des Angebots, Identifizierung von Personallücken und ein paar mehr

Eine Arbeitskräftestruktur kann auf der Berechnung der erforderlichen Arbeitskräfte unter Verwendung der verschiedenen Methoden und Faktoren beruhen. Die Personalplanung muss, anstatt sich auf den gegenwärtigen Manager zu konzentrieren, in die Zukunft blicken, damit der Rekrutierungs- und Schulungsbedarf antizipiert und die Planung ausreichend im Voraus eingeleitet wird.

Die wichtigsten Phasen der Personalplanung sind:

Phase 1: Analyse des Organisationsplans:

Es ist der erste Schritt, in dem die Ziele und Pläne der Organisation analysiert werden sollten. Es zielt darauf ab, die unmittelbare Anforderung und Sammlung von Daten, Analyse von Daten, Prognose und Umsetzung zu geben. In diesem Plan für Technologie, Produktion und Finanzen wird eine Vorstellung vom Umfang der zukünftigen Arbeitstätigkeit gegeben.

Die zukünftige Organisationsstruktur und die Arbeitsplatzgestaltung sollten klar festgelegt und Änderungen in der Organisationsstruktur sollten untersucht werden, um den Bedarf an Arbeitskräften zu antizipieren. Die Organisationspläne basieren auf der Wirtschaftsprognose, der Umsatz- und Expansionsprognose des Unternehmens und der Arbeitsmarktprognose.

Phase 2: Prognose des Personalbedarfs:

Personalplanung ist der Prognosebedarf für Personal in einer Organisation über einen bestimmten Zeitraum. In gewisser Weise können wir sagen, dass dies vom Umfang der Aktivitäten der Organisation in diesem Zeitraum abhängt.

Unter Berücksichtigung der Beschäftigungstrends, des Bildungssystems, der sozialen und industriellen Mobilität, der Produktionsrate, der Analyse der Arbeitsbelastung, des Ausbaus usw. werden Prognosen für die künftige Nachfrage und das künftige Angebot erstellt. Jobanalyse und Prognosen der zukünftigen aktiven Ebene helfen bei der Personalprognose.

Die Prognose der Humanressourcen trägt zu folgenden Zwecken bei:

(i) Ermittlung der Arbeitsplätze, die zur Herstellung einer bestimmten Anzahl von Waren erforderlich sind.

(ii) Verhinderung von Menschenmangel, wo und wann sie am meisten gebraucht werden.

(iii) um die gesetzlichen Anforderungen in Bezug auf Arbeitsplätze zu erfüllen.

Die verschiedenen Techniken, die im Allgemeinen zur Prognose der Humanressourcen verwendet werden, sind:

(a) Arbeitsstudienmethode:

Bei dieser Methode werden Zeit- und Bewegungsstudien verwendet, um die geleistete Arbeit zu analysieren und zu messen. Mit Hilfe solcher Studien wird die pro Arbeitseinheit benötigte Standardzeit festgelegt. Es ist besser für sich wiederholende und manuelle Jobs geeignet, wenn es möglich ist, die Arbeit zu messen und Standards zu setzen. Jobmethoden sollten nicht häufig geändert werden.

(b) Management-Urteilsmethode:

Bei dieser Methode erstellen die Manager die Prognose des Personalbedarfs verschiedener Kategorien in ihrer Abteilung. Dieser Plan wird in verschiedenen Abteilungen angewendet, in denen dies erforderlich ist, damit notwendige Änderungen mit angemessener Begründung vorgenommen werden können. Diese Methode ist bei der Erstellung von Personalprognosen sehr einfach.

(c) Verhältnis-Trendanalyse:

Bei dieser Methode werden Kennzahlen auf Basis von Vergangenheitsdaten berechnet. Zukünftige Kennzahlen werden auf der Grundlage von Zeitreihenanalysen berechnet, nachdem Änderungen in Organisation, Methoden und Jobs vorgenommen wurden. Für die Projektion können gleitender Durchschnitt und exponentielle Glättung verwendet werden. Auf Basis der Niederlassungsquoten wird der Personalbedarf geschätzt.

Die Arbeitsstudienmethode ist besser für sich wiederholende und manuelle Arbeiten geeignet, wenn es möglich ist, Arbeit und Standards zu messen. Jobmethoden sollten nicht häufig geändert werden.

(d) Delphi-Technik:

Diese Technik wird in Gruppenentscheidungen in der heutigen Welt eingesetzt. Es kann für die Prognose des Personalbedarfs in zwei Formen verwendet werden, dh es kann verwendet werden, um die sich ändernden Trends des Jobprofils im ganzen Land zu kennen, und diese Technik kann in der Organisation für das sich ändernde Profil des Personals in ihren Abteilungen entsprechend der Umwelt verwendet werden braucht.

(e) Mathematische Modelle:

Ein mathematisches Modell drückt die Beziehung zwischen unabhängigen Variablen und abhängigen Variablen aus.

(f) Statistisches Modell:

Es drückt die Beziehung zwischen abhängigen Variablen und unabhängigen Variablen aus. Verschiedene Faktoren, die den Arbeitskräftebedarf beeinflussen, können durch verschiedene Modelltypen wie Regressionen, Optimierungsmodelle usw. ausgedrückt werden. Diese sind für große Unternehmen geeignet.

Mit anderen Worten, verschiedene Faktoren, die den Arbeitskräftebedarf beeinflussen, werden in Form einer Formel ausgedrückt. Es können verschiedene Modelltypen verwendet werden. Diese sind komplex und nur für große Organisationen geeignet.

Der zukünftige Bedarf an Humanressourcen hängt von verschiedenen Faktoren ab, die nachfolgend aufgeführt sind:

(i) Produktivität:

Produktivitätsverbesserungen beeinflussen den Personalbedarf. Eine bessere Nutzung der vorhandenen Arbeitskräfte ist eine Methode, um Produktivitätszuwächse zu erzielen. Arbeitsstudientechniken können verwendet werden, um den Einsatz von Arbeitskräften und Verbesserungen darin zu beurteilen. Automatisierung und Computerisierung sind eine weitere Methode zur Verbesserung der Produktivität.

Dies wird sowohl die Quantität als auch die Qualität der in Zukunft benötigten Arbeitskräfte beeinflussen. Der Abgleich von Fähigkeiten mit den Anforderungen des Jobs ist die dritte Methode. Jobanalysetechniken sind bei diesem Abgleich hilfreich.

(ii) Ersatzbedarf:

Diese hängen vom Tod, Ruhestand, Rücktritt und der Kündigung von Mitarbeitern ab. Diese können auf Basis der bisherigen Erfahrungen und der zukünftigen Ruhestandslage beurteilt werden.

(iii) Expansion und Wachstum:

Die Wachstumspläne und das Expansionsprogramm des Unternehmens sollten sorgfältig analysiert werden, um die Auswirkungen auf den Personalbedarf in Zukunft beurteilen zu können. Es müssen rechtzeitig Schritte unternommen werden, um die für die unverzügliche Umsetzung von Expansions- und Wachstumsplänen erforderlichen Talente zu beschaffen und zu entwickeln.

iv) Abwesenheit:

Bei der Schätzung des Arbeitskräftebedarfs sollte die im Unternehmen vorherrschende Abwesenheitsquote berücksichtigt werden.

(v) Beschäftigungstrends:

Die Entwicklung der Belegschaft des Unternehmens lässt sich anhand eines Vergleichs und einer Analyse der Mitarbeiter in den letzten fünf Jahren beurteilen.

Phase 3: Prognose des Personalangebots:

Jede Organisation verfügt über zwei interne und externe Bezugsquellen für Humanressourcen. Die Prognose des Arbeitskräfteangebots misst die Anzahl der Personen, die innerhalb und außerhalb einer Organisation verfügbar sein möchten, nachdem Fehlzeiten, interne Bewegungen und Beförderungen, Verschwendung und Änderungen der Arbeitszeiten sowie andere Arbeitsbedingungen berücksichtigt wurden.

Der künftige Personalbedarf einer Organisation hängt von der Anzahl der Mitarbeiter ab, die aufgrund des Verlusts der derzeitigen Personalstärke und des zusätzlichen Personalbedarfs aufgrund des Ausbaus der Organisation benötigt werden. Nach der Schätzung der internen Humanressourcenversorgung werden die externen Versorgungsressourcen analysiert.

Die internen Faktoren, die sich auf das Arbeitskräfteangebot auswirken, sind Ausbildungseinrichtungen, zwischenmenschliche Beziehungen, Wohlwollen des Unternehmens usw. Externe Faktoren sind die Erwerbsbevölkerung, die Arbeitslosigkeit, die Transportmöglichkeiten, Sicherheitsmaßnahmen und die Technologie.

Phase 4: Ermitteln von Personallücken:

Arbeitskräftelücken lassen sich durch den Vergleich von Nachfrage- und Angebotsprognosen erkennen. Solche Vergleiche werden in Zukunft entweder zu einem Defizit oder einem Überschuss an Humanressourcen führen.

Defizit bedeutet die Anzahl der von außen eingestellten Personen, während Überschuss bedeutet, dass Personen neu eingestellt oder gekündigt werden müssen. Mitarbeiter, die als mangelhaft eingeschätzt werden, können geschult werden, während Mitarbeiter mit höheren Fähigkeiten möglicherweise bereichertere Jobs erhalten.

Stufe # 5. Zukünftige Vorgehensweise:

Wenn die Arbeitskräftelücken identifiziert sind, werden Pläne erstellt, um diese Lücken zu schließen. Pläne zur Beseitigung des Personalüberschusses könnten in der Umschichtung in andere Abteilungen und der Kürzung in Absprache mit den Gewerkschaften bestehen. Menschen können dazu gebracht werden, freiwillig auf eigenen Wunsch zu kündigen. Das Defizit kann durch Rekrutierungs-, Auswahl-, Beförderungs-, Transfer- oder Schulungsmethoden ausgeglichen werden.

Stufe # 6. Steuern:

Es beinhaltet die Überprüfung, Überprüfung und Regulierung, um sicherzustellen, dass alles in Übereinstimmung mit den verabschiedeten Plänen und den erteilten Anweisungen erfolgt. Eine solche Überwachung hilft, die Lücke zwischen den gewünschten Ergebnissen und der tatsächlichen Leistung zu minimieren. Die Kontrolle des Personalmanagements umfasst die Prüfung von Schulungsprogrammen, die Leitung von Moralumfragen usw.


Personalplanungsprozess - Prozess in vier Schritten

Institut für Personalmanagement, 1988, versuchte, den Einsatz einer systematischen Personalplanung zu etablieren, definiert als eine langfristige strategische Planung der Humanressourcen, die sich mehr mit der Entwicklung von Fähigkeiten, Qualität und kulturellem Wandel befasst als mit statistischer Vorausberechnung, Nachfolgeplanung und hierarchische Strukturen. Diese Umfrage sollte beurteilen, inwieweit Personalplanung von den Organisationen praktiziert wurde.

Die Ergebnisse zeigten, dass nur 60% angaben, derzeit Personalplanung zu betreiben, um den künftigen Schulungs-, Umschulungs- und Entwicklungsbedarf zu ermitteln.

Laut Cowling und Walters von 1990 legt der moderne Stil der Personalplanung großen Wert auf eine proaktive Strategie, die Veränderungen im Umfeld antizipiert und auf diese reagiert, verbunden mit einer Unternehmensstrategie zur Steigerung des Wettbewerbsvorteils. Der HRP-Prozess ist eine der komplexesten und fortdauerndsten Führungsfunktionen, die im Allgemeinen in einer großen Organisation ausgeführt werden.

Der HRP-Prozess besteht aus den folgenden vier Schritten:

Prozess Nr. 1: Bedarfsprognose für Personalressourcen:

Es ist ein Ausgangspunkt für die Prognose des Personalbedarfs. Die Analyse der Organisationsziele und -ziele hilft bei der Vorhersage des Personalbedarfs in der Organisation. In diesem Schritt sind zwei Hauptaktivitäten involviert.

Diese sind:

ich. Externe Herausforderungen:

Die wichtigsten externen Herausforderungen sind die Globalisierung, die Art des Wettbewerbs, der technologische und technologische Wandel sowie die wirtschaftlichen, sozialen, politischen und rechtlichen Bedingungen, die sich auf die HR-Prognose in der Organisation auswirken. Technologie ist eine zweischneidige Waffe und es wäre sehr schwierig, ihre Auswirkungen auf die Personalplanung vorherzusagen. In ähnlicher Weise kommt der Wettbewerb den Kunden zugute, wirkt sich jedoch selbstmörderisch auf Unternehmen aus, die mit sehr geringen Gewinnspannen arbeiten.

Darüber hinaus wird allgemein argumentiert, dass Industrie und Wirtschaft zunehmend mehr Fachkräfte fordern. Die Nachfrage nach Absolventen der Ingenieur- und Managementwissenschaften ist in jüngster Zeit im Vergleich zu einfachen Absolventen gestiegen. Daher wird die HRP-Vorhersage in solchen Situationen kompliziert.

ii. Bedarfsprognosetechniken:

Keine Prognose kann hundertprozentig korrekt sein, die Prognosetechniken sind jedoch wissenschaftlich ausgelegt, da die Zukunft ungewiss ist.

Die am weitesten verbreitete Technik zur Vorhersage des Arbeitskräftebedarfs sind jedoch:

ein. Jury der Executive Judgement Methode:

Bei dieser Methode werden die Experten in einem bestimmten Bereich gebeten, ihren geschätzten Personalbedarf für die Zukunft anzugeben und dann für die gesamte Organisation zu aggregieren. Im Allgemeinen wenden kleine oder mittlere Unternehmen diese Methode an.

Diese Methode wird auch als Hunch-Methode bezeichnet, da die Experten ihre Meinung äußern, indem sie Vor- und Nachteile aller Faktoren abwägen, die sich auf die Nachfrage auswirken, und zu einer Schätzung gelangen, die nichts anderes als eine Ahnung ist. Die Vermutung stützt sich natürlich auf das Wissen und die Erfahrung der Experten. Dies ist eine schnelle Methode zur Erstellung einer Nachfrageprognose, die Zuverlässigkeit dieser Technik ist jedoch fraglich.

b. Delphi-Methode:

Benannt nach dem antiken griechischen Orakel in der Stadt Delphi. Dies ist eine Gruppenentscheidung von Experten, bei der die einzelnen Experten getrennt agieren. Die HR-Experten fungieren als Vermittler und fassen die Ansichten verschiedener Experten zusammen, und es wird versucht, zu einem Konsens zu gelangen.

Wenn sich die Ansichten der Sachverständigen erheblich unterscheiden, werden die einzelnen Sachverständigen mit den Ansichten anderer Sachverständiger in Bereichen zusammengeführt, in denen deutliche Unterschiede bestehen, und sie werden gebeten, das Problem weiter zu analysieren und ihre Ansichten im Lichte der Ansichten der anderen zu überarbeiten Experten in der Gruppe. Der Vorgang kann wiederholt werden, bis eine nahezu übereinstimmende Ansicht erzielt wird. Diese Methode scheint genauer und kostengünstiger zu sein als die herkömmliche persönliche Interaktion, und es steht den Experten frei, ihre Meinung zu äußern.

c. Trendanalysemethode:

Mit der Trendanalysemethode kann der Personalbedarf geschätzt werden, indem die vergangenen Trends analysiert und der zukünftige Bedarf durch Extrapolation des Trends projiziert wird. Die Grundannahme der Trendanalyse ist, dass zukünftig alle Faktoren, die für die vergangenen Bewegungen verantwortlich waren, vorhanden sind und in der gleichen Weise wie in der Vergangenheit Einfluss ausüben werden. Die Beziehung wird oft in Form einer mathematischen Formel ausgedrückt.

Jetzt sind die zukünftigen zusätzlichen Anforderungen für das Jahr 2006-07:

(a) Anzahl der benötigten Arbeiter = 200 - 150 = 50 Arbeiter

(b) Anzahl der benötigten Aufsichtspersonen = 8 - 6 = 2 Aufsichtspersonen

d. Arbeitsstudienmethode:

Diese Methode ist nützlich, wenn das Arbeitsvolumen quantifiziert werden kann. Die Anzahl der Arbeitsstunden, die für die Herstellung jeder Einheit erforderlich sind, wird sorgfältig berechnet, um dann die Anzahl der erforderlichen Personen unter Bezugnahme auf eine geplante Leistung zu berechnen, nachdem Fehlzeiten, Ruhezeiten, Leerlaufzeiten und die Fähigkeit der Person entsprechend gewichtet wurden.

Zum Beispiel:

(i) Geplante Ausgabe für das Jahr 2006 - 07 = 50000 Einheiten

(ii) Erforderliche Standardzeit für die Herstellung einer Einheit = 2 Stunden

(iii) Geplante Gesamtstunden für die Produktion von 50000 Einheiten = 50000 x 2 = 100000 Stunden

(iv) Produktive Stunden pro Person und Jahr = 2000 Stunden

(v) Anzahl der benötigten Arbeiter = 10000/2000 = 50 Arbeiter

(vi) Wenn die Kontrollspanne in der Einheit 10 pro Offizier beträgt, sind auch 5 Offiziere erforderlich.

Diese Methode eignet sich besonders für Fließbandarbeiten und kurzfristige Schätzungen. Eine Untersuchung vergangener Trends kann in dieser Hinsicht als hilfreicher Leitfaden dienen.

e. Arbeitskräfte-Analyse-Methode:

Bei dieser Methode können der durchschnittliche Verlust an Arbeitskräften aufgrund von Pensionierung, Tod, Entlassung, Fluktuation und Abwesenheitsquote bei der Bedarfsprognose der Humanressourcen berücksichtigt werden.

Prozess Nr. 2: Angebotsplanung für die Personalabteilung:

Die Bedarfsprognoseanalyse bietet die Möglichkeit, abzuschätzen, wie viele und welche Art von Mitarbeitern benötigt werden. Das Management muss bestimmen, ob es in der Lage ist, Mitarbeiter mit den erforderlichen Fähigkeiten zu sichern, und aus welchen Quellen diese Personen bezogen werden können. Im Allgemeinen kann das Angebot an Mitarbeitern durch die Gewinnung von Mitarbeitern aus der Organisation gedeckt werden, oder die Geschäftsführung kann beschließen, die Organisation zu verlassen, um ihre Bedürfnisse zu erfüllen.

Daher wird jede Organisation zwei Hauptquellen für die Bereitstellung von Arbeitskräften haben:

ich. Interne Versorgung:

Viele der Arbeitskräfte, die für zukünftige Positionen in der Organisation benötigt werden, sind bereits angestellt. Das Management kennt alle Mitarbeiter, so dass ihre Fähigkeiten und Bestrebungen leicht aufeinander abgestimmt werden können. Managementinventare und Qualifikationsinventare stehen zur Verfügung, um interne Quellen für die Bereitstellung von Humanressourcen zu ermitteln.

ein. Management Inventories:

Die Informationen zum Management-Inventar beziehen sich auf Manager und enthalten detaillierte Daten zu den einzelnen Offizieren. Eine Bestandsaufnahme würde wahrscheinlich Daten wie - Arbeitserfahrung, Stärken und Schwächen, personenbezogene Daten, Beförderungspotenzial und Karriereziel usw. enthalten.

b. Fertigkeitsinventare:

Das Skills-Inventar enthält Informationen zu nicht leitenden Angestellten. Mögliche Informationen, die in ein Qualifikationsinventar aufgenommen werden können, sind - personenbezogene Daten, spezifische Kenntnisse und Fähigkeiten, Berufserfahrung, aufsichtsrechtliche Bewertungen und berufliche Ambitionen usw.

Ein ordnungsgemäß entworfenes und aktualisiertes System zur Bestandsaufnahme von Fähigkeiten hilft einem Unternehmen, Mitarbeiter schnell zu identifizieren und bevorstehende Stellenangebote mit den Hintergründen der Mitarbeiter abzugleichen.

ii. Externe Versorgung:

Nach der Ermittlung der internen Verfügbarkeit muss das Management den externen Markt überblicken. Die rasche Einstellung neuer Mitarbeiter aus dem freien Markt kann teuer und in der Regel recht schwierig sein. Daher ist es wichtig, attraktive Beschäftigungsbedingungen vorzubereiten, um einen stetigen Zustrom neuer Bewerber zu gewährleisten.

Prognosen können nicht nur dazu beitragen, festzustellen, wo sich das Angebot an Mitarbeitern befindet, sondern auch vorauszusagen, welche Art von Personen in der Organisation wahrscheinlich Erfolg haben wird.

Prozess # 3. Entwicklung von Personalplänen:

Nachdem die Bereitstellung von Humanressourcen beschlossen wurde, bezieht sich der nächste Schritt auf die Entwicklung und Umsetzung des Humanressourcenplans. Der Personalplaner sollte über gründliche Kenntnisse des Arbeitsmarktes verfügen und in enger Verbindung mit verschiedenen Quellen stehen und diese bei Bedarf einsetzen.

Der Personalplan enthält folgende Aktivitäten:

(i) Einstellung,

(ii) Schulung und Umschulung,

(iii) Produktivität,

(iv) Umschichtung und

(v) Zurückbehaltung.

Prozess # 4. Bewertung der HRP:

Die Verantwortung des Managements, die HRP-Bemühungen zu bewerten, um festzustellen, wie effektiv es ist, organisatorische Ziele zu erreichen, und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen einzuleiten. JW

Walker kann die Bewertung grob auf Folgendes beschränken:

ich. Inwieweit Personalplaner auf Personalprobleme und -chancen eingestellt sind.

ii. Die Qualität ihrer Zusammenarbeit mit Personal- und Finanzfachleuten und Vorgesetzten, die Daten liefern und die Ergebnisse der Personalplanung nutzen.

iii. Die Qualität der Kommunikation zwischen den beteiligten Parteien.

iv. Inwieweit Entscheidungsträger vom Vorgesetzten bis zum Top-Management von Prognosen, Plänen und Empfehlungen der Personalplanung Gebrauch machen.

v. Der wahrgenommene Wert der Personalplanung bei Entscheidungsträgern.

Ein offensichtliches Maß für die Planungswirksamkeit ist, wie gut der Personalbedarf antizipiert und gedeckt wird.


Human Resource Planning Process – 4 Unique Steps: Assessing Current Human Resources, Implications of Future Demand, Implications of Future Supply and Few More

HRP is a long range and strategic decision and myopic outlook here 'often creates a situation of poor, short, or excess manpower. The purpose of HRP is to assess where organization is heading, what the demand supply situation of people and try will beat to match this demand and supply in the interest of the firm.

Es involviert:

1. Assessing current Human Resources

2. Implications of Future Demand

3. Implications of Future Supply

4. Matching Demand and Supply

Step # 1. Assessing Current Human Resources:

This includes preparing inventory of workers and skills available with the firm and job analysis. Human resource inventory contains list of names, the qualifications and week experiences, salary level, skills, capabilities etc. This helps an organization to prepare its training inputs and recruitment functions.

Job analysis defines the jobs in an organization and the behaviour required on the jobs. For example the job of group leader to a firm (network management software development) requires knowledge of Windows NT/ UML/VCH-+/CORBA and that of Group leader (System engineering) requires knowledge of Windows NT/GDMO/ASN.

Job analysis explains the difference between these jobs whether these should be at the same or different in the hierarchy and what should be the gap between the two. Human resource inventory and job analysis tells an organization where it stands in terms of availability and supply of manpower.

Step # 2. Implications of Future Demand:

The projection of future demand depends upon firm's growth plans. These plans should be available to manpower planners so that they can know what are going to be its growth areas in future. These help in estimating in which area and how much manpower will be required.

The projection is to be made well in advance to give time to HRM department to hire and train necessary people. Since people cannot be acquired at a very short notice so demand needs to be forecasted one year or six months in advance or some firm's may even start early.

Step # 3. Implications of Future Supply:

The organization is required to project supply position of manpower in the future. A lean supply position means longer lead time between demand and supply must be maintained while in case of good supply even a shorter lead time can serve the purpose. The supplies of labour are affected by both internal and external factors. Internal factors are new recruits, promotions, transfers, leaves, layoffs, illness, retirements and deaths.

Some of these an easy to predict while not often. External factors are availability of trained manpower from institutes, preferences of people for a particular type of jobs. For example our armed forces are experiencing shortage of bands in its officer's cadre because more people are attracted by jobs in private sectors. Impact of both these factors must be considered to accurately predict the supply position in the desired area.

Step # 4. Supply and Demand:

This brings together the forecast of future demand and supply. It will identify shortages and excess in quantity and quality. If the firm finds mat shortages may exist in a particular area, efforts can be started to meet it by transferring, training, recruiting people. Otherwise the no availability of right people can affect the functioning and objectives of organization.


Process of Human Resource Planning – Multi-Step Process: Objective of Human Resource Planning, Analysis of Organisational Plans, Demand Estimation and a Few More

Process of human resource planning is a multi-step process including:

1. Objective of human resource planning.

2. Analysis of organisational plans.

3. Demand estimation.

4. Auditing human resource.

5. Job analysis.

6. Estimating gap between demand and supply.

7. Preparing human resource plan.

Process # 1. Objective of Human Resource Planning:

First step in the process of human resource planning is setting of objectives of human resource planning. Ultimate objective of human resource planning is to fulfil the manpower needs of the organisation for present and future. The objectives of human resource planning may be for short term, middle term and long term.

For example, short term plan may be to recruit 20 persons from backward districts. Long term plan may be to recruit persons for a new industry.

Objectives of human resource planning should be consistent with plans of organisation.

Process # 2. Analysis of Organisational Plans:

Objectives of the organisation are required to be studied before making human resource plan. Organisational plans may be for expansion, diversification, mergers & acquisition, downsizing, disinvestment, etc.

The need of manpower increases in case of expansion, diversification while decreases if organisation plans for disinvestment or downsizing.

Therefore, manpower requirement depends on the plans of organisation which should be properly studied and analysed.

Process # 3. Demand Estimation:

Third step in the process of human resource planning is estimating the need of manpower at different levels.

Demand forecasting depends on size of business, organisational structures, designs, management philosophy, etc. Demand is forecasted for existing departments as well as for new vacancies. Demand is forecasted in terms of functional category, persons needed, the levels at which they are needed.

While estimating manpower requirement, expected labour turnover such as quits, retirement, transfer, dismissal, lay off and other separations should be kept in mind.

Demand forecasting can be done using the techniques:

(a) Managerial Judgements:

In this method, managers or departmental heads estimate the manpower requirement on the basis of past experience. Then these departmental estimates are compiled to estimate the requirement of organisation. This method is appropriate for small firms.

(b) Ratio Method:

In this method, manpower requirement is estimated on the basis of past ratio analysis. For example, in the previous year, 100 workers were employed to produce 50, 000 units ie, 500 units per worker. To produce 80, 000 units, 80000/ 500 = 160 workers will be required.

(c) Delphi Method:

In this method, the help of experts is taken to estimate manpower needs. The experts do not meet each other. Opinions of various experts are demanded again and again until the opinions of experts agree. The agreement so reached is demand forecast.

While estimating manpower needs, not only the quantity but the quality should also be estimated.

Process # 4. Auditing Human Resource:

After estimating the manpower requirement in organisation, next step is to check the current supply of manpower in organisation so that the difference between demand and supply can be seen.

Current supply of manpower in all departments is aggregated to find organisational supply.

Process # 5. Job Analysis:

Job Analysis refers to detailed analysis of job eg, qualification, skills, training, experience required, etc. Job analysis consists of job description and job specifications.

Process # 6. Estimating Gap between Demand and Supply:

After demand and supply forecasting, they are compared with each other. There can be three cases; first demand = supply, second demand > supply and third demand < supply.

If demand = supply, then no new human resource is required and no separation is required. If demand is more than supply, more people will be needed to be hired and if demand is less than supply, layoffs and separation will be resorted.

Process # 7. Preparing Human Resource Plan:

This refers to preparation of detailed plan regarding sources of labour supply of right kind.

In human resource plan, following things are detailed:

(a) Number and kind of people required.

(b) Sources of labour supply.

(c) Human resource policy, regarding which source of labour supply to be used, internal or external.

(d) Criteria for selection of people.

(e) Training and development needs.

(f) Plans for promotion, demotion, transfer, dismissal, etc.


 

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