Break-Even-Analyse (mit Diagramm)

Der folgende Artikel bietet einen vollständigen Überblick über die Break-Even-Analyse.

Break-Even-Analyse:

Mit der Break-Even-Analyse sollen die Wechselbeziehungen zwischen den Umsatzerlösen eines Unternehmens oder dem Gesamtumsatz, den Kosten und den Gewinnen untersucht werden, die sich auf unterschiedliche Produktionsmengen beziehen. Das ursprüngliche Ziel eines gewinnmaximierenden Unternehmens besteht darin, alle Kosten zu decken und damit die Gewinnschwelle zu erreichen und danach einen Nettogewinn zu erzielen.

Die Gewinnschwelle bezieht sich auf die Produktionsmenge, bei der der Gesamtumsatz den Gesamtkosten entspricht. Das Management ist zweifellos an dieser Leistung interessiert. Vielmehr geht es jedoch um die umfassende Frage, was mit Gewinnen (oder Verlusten) bei verschiedenen Produktionsraten geschieht.

Daher besteht das Hauptziel der Verwendung von Break-Even-Diagrammen als Analysegerät darin, die Auswirkungen von Produktions- und Umsatzänderungen auf den Gesamtumsatz, die Gesamtkosten und letztendlich auf den Gesamtgewinn zu untersuchen. Die Break-Even-Analyse ist ein sehr verallgemeinerter Ansatz zur Behandlung einer Vielzahl von Fragen im Zusammenhang mit der Gewinnplanung und -prognose.

Die folgende Liste soll einige der praktischeren Anwendungen der Break-Even-Analyse hervorheben:

1. Was passiert mit der Gesamtrentabilität, wenn ein neues Produkt eingeführt wird?

2. Welches Umsatzniveau wird benötigt, um alle Kosten zu decken und beispielsweise Rs. Zu verdienen? 1, 00.000 Gewinn oder 12% Rendite?

3. Was passiert mit Einnahmen und Kosten, wenn sich der Preis eines Produkts eines Unternehmens ändert?

4. Was passiert mit der Gesamtrentabilität, wenn ein Unternehmen neue Investitionsgüter kauft oder höhere oder niedrigere feste oder variable Kosten verursacht?

5. Welche von zwei alternativen Anlagen bietet die größere Gewinnspanne (Sicherheit)?

6. Welche Einnahmen und Kosten ergeben sich aus der Änderung des Produktionsprozesses?

7. Sollte man Investitionsgüter herstellen, kaufen oder leasen?

Unser grundlegendes Ziel ist es, das allgemeine Break-Even-Modell sowohl in grafischer als auch in algebraischer Form vorzustellen und die praktische Verwendung des Modells zu untersuchen. Zu Beginn ist anzumerken, dass das Modell zwar einige Einschränkungen aufweist, bei sachgemäßer Verwendung jedoch dem Management einige wertvolle Richtlinien für das Treffen bestimmter strategischer Entscheidungen zur Verfügung stellen kann. Nach der Vorstellung des Modells werden diese Einschränkungen in den Fokus gerückt.

Grafische Darstellung des Break-Even-Modells :

Abbildung 21.1 zeigt die einfachste und gebräuchlichste grafische Darstellung der Break-Even-Analyse. Die horizontale Achse misst die Produktionsrate, und die in Rupien gemessenen Einnahmen und Kosten werden auf der vertikalen Achse angezeigt. Abbildung 21.1 kombiniert eine invertierte U-förmige Gesamtumsatzkurve (TR) und die bekannte S-förmige kurzfristige Gesamtkostenkurve (TC).

Die krummlinige Form der Gesamteinnahmenkurve ergibt sich aus der Annahme, dass das Unternehmen einer nach unten abfallenden Nachfragekurve gegenübersteht und seinen Preis senken muss, um mehr verkaufen zu können. Das Gesetz der Abnahme der Rendite berücksichtigt die krummlinige Form der Gesamtkostenkurve.

Der vertikale Abstand zwischen TR und TC misst den Gewinn oder Verlust, der mit einem bestimmten Leistungsniveau verbunden ist. Links von Q a und rechts von Q b übersteigen die Gesamtkosten die Gesamteinnahmen, und es gibt Verluste.

Es gibt also zwei Break-Even-Punkte. Zwischen diesen beiden Punkten sind die Gewinne positiv, da TR TC übersteigt. Der Punkt, an dem die Gewinne maximiert werden (dh der Punkt, an dem der vertikale Abstand zwischen TR und TC am größten ist), wird als Q c gezeigt .

Das verallgemeinerte Modell in Abbildung 21.1 wird normalerweise zu einem linearen Break-Even-Diagramm wie dem in Abbildung 21.2 vereinfacht. Die Linearität der Gesamteinnahmefunktion impliziert, dass das Unternehmen auf einem perfekt umkämpften Markt verkauft und somit ein reiner Preisnehmer ist und seinen Preis nicht senken muss, um mehr zu verkaufen.

Umgekehrt impliziert die Linearität der Gesamtkostenkurve, dass das Unternehmen die Produktion ausweiten kann, ohne die variablen Kosten pro Einheit stark zu ändern. Für einen relativ engen Leistungsbereich ist dies zweifellos eine vernünftige Annahme.

Darüber hinaus gehen wir von dieser Linearitätsannahme aus, um unsere Analyse zu vereinfachen und dem Management allgemeine Gewinnrichtlinien zu liefern, ohne genaue Antworten auf bestimmte Probleme vorzuschlagen. Abgesehen von diesen Qualifikationen gibt es viel zu sagen, wenn man das lineare Break-Even-Modell in der realen Geschäftswelt einsetzt.

Die Gewinnschwelle ist der Punkt, an dem Gesamtumsatz = Gesamtkosten oder Preis pro Einheit = Kosten pro Einheit. In Abbildung 21.1 bricht die Firma an zwei verschiedenen Punkten B und B 'die Gewinnschwelle. An beiden Punkten gibt es weder Gewinn noch Verlust.

In Abbildung 21.2 ist der Punkt, an dem TR gleich TC ist, Punkt Q A der Break-Even-Pegel der Ausgabe. Links von diesem Punkt erleidet die Firma Verluste, weil TC TR überschreitet. In Abbildung 21.1 gab es jedoch zwei Break-Even-Punkte. In den Entscheidungsprozessen setzen Manager häufig ein modifiziertes Breakeven-Modell ein.

Diese Änderung ergibt sich aus der Vorstellung, dass das Management nicht unbedingt von einem Gewinn im wirtschaftlichen Sinne des Gesamtumsatzes abzüglich der Gesamtkosten ausgeht. Bei kurzfristigen Entscheidungen, bei denen ein Teil der Geldmittel des Unternehmens bereits für den Erwerb von Anlagekapital gesperrt wurde, wird eine geeignetere Maßnahme verwendet, die als Deckungsbeitrag oder Gewinnbeitrag bezeichnet wird.

Kurzfristig besteht das ursprüngliche Ziel eines Unternehmens darin, die variablen Kosten zu decken. Wenn dies nicht abgedeckt werden kann, würde ein Unternehmen es vorziehen, seine Geschäftstätigkeit vollständig einzustellen und zu versuchen, seine Verluste zu minimieren. Übersteigt der Preis des Produkts die variablen Kosten, würde das Unternehmen versuchen, die Produktion zu erweitern, um die Fixkosten zu decken und anschließend Gewinne zu erzielen. Die Produktion wird also steigen, wenn der Preis die durchschnittlichen variablen Kosten übersteigt.

Die Differenz zwischen den beiden (dh P - AVC) wird als Deckungsbeitrag pro Einheit oder durchschnittlicher Deckungsbeitrag bezeichnet. Dies zeigt den Beitrag des Produkts zur Deckung der Fixkosten und zum Reingewinn. Wenn es mit dem Verkaufsvolumen (Q) multipliziert wird, erhalten wir den gesamten Deckungsbeitrag.

Der Deckungsbeitrag bezieht sich auf die Differenz zwischen den Gesamteinnahmen und den gesamten variablen Kosten. Zum Beispiel, wenn ein Produkt für Rs verkauft. 5 pro Einheit, und die variablen Gesamtkosten betragen Rs. 3 pro Einheit, jede verkaufte Einheit leistet einen Beitrag von Rs. 2 zur Deckung der Fixkosten.

Abbildung 21.3 zeigt ein Deckungsbeitrags-Breakeven-Diagramm basierend auf linearen Kosten- und Ertragskurven. Hier ist der Gesamtnettogewinn TNP die Differenz zwischen TR und TC.

Total Deckungsbeitrag (oder Gewinn) TCM wird ausgedrückt als:

TCM = TNP + TFC

TCM = TR - TVC.

Beitrag als Entscheidungskriterium :

Die Differenz zwischen den Einnahmen aus dem Verkauf eines Produkts und seinen Produktions- und Verkaufskosten ist der Beitrag zu den Fixkosten und zum endgültigen Nettogewinn. Dieses Beitragskonzept wird häufig zu Entscheidungszwecken verwendet.

Es gibt jedoch kaum einen Grund, warum von jeder Produktlinie, die von der Firma hergestellt und vermarktet wird, erwartet werden sollte, dass sie den gleichen Beitrag leistet. Demgegenüber ist anzunehmen, dass diejenigen Produktlinien bevorzugt werden sollten, die die Möglichkeit bieten, den größten Beitrag zu leisten.

Ein wichtiges Element der Kosten-Volumen-Gewinn-Analyse ist die marginale Einkommensquote oder Gewinn-Volumen-Quote, definiert als „der Prozentsatz des Umsatzes, der als Beitrag zu Fixkosten und Gewinn nach Abzug der direkten Kosten verfügbar ist“.

Es wird ausgedrückt als:

Man kann diese Methode der "vollen Kosten" gegenüberstellen. Angenommen, ein hypothetisches Unternehmen prüft die relativen Vorteile zweier Produkte, X und Y.

Zunächst wird das Problem mit vollen Kosten angegangen, und es werden Aussagen wie die folgenden gemacht:

Anhand dieses Beispiels scheint es, dass beide Produkte den gleichen prozentualen Umsatzgewinn erzielen und es keine Auswahl gibt.

Wenn man sich jedoch auf den zweifelhaften Charakter der in den obigen Abbildungen dargestellten Kostenverteilung konzentriert, könnte eine alternative Darstellung in den folgenden Zeilen erfolgen:

Jetzt bekommen wir ein ganz anderes Bild. Jede verkaufte X-Einheit erzeugt einen höheren Barbeitrag und einen höheren Beitragssatz zu Fixkosten und Gewinn. Dies verdient sicherlich die Aufmerksamkeit des Managements gegenüber Produkt Y. Die Beziehung ist in Abbildung 21.4 dargestellt.

Um diesen Ansatz anzuwenden, müssen die Kosten direkt mit der Herstellung und Vermarktung des Produkts in Beziehung gesetzt werden - die Kosten, die vermieden werden könnten, wenn der Artikel nicht hergestellt würde. Es ist klar, dass der Verkaufspreis genügend Umsatz generieren muss, um diese im normalen Geschäftsverlauf zu decken.

Wenn das Unternehmen größtenteils ein "Preisnehmer" ist, der den vorherrschenden Marktpreis akzeptieren muss, können die obigen Kostendaten verwendet werden, um den Produktmix zu bestimmen, der den maximalen Beitrag für die geringsten Umsatzerlöse liefert. Wenn das Unternehmen jedoch ein Preismacher mit einem gewissen Maß an Unabhängigkeit bei der Preisfestsetzung ist, kann es die Daten als Ausgangspunkt für die Preisermittlung verwenden.

In einem Unternehmen mit mehreren Produkten reicht es nicht aus, nur den Produktmix im Hinblick auf die Maximierung des Beitrags zu bestimmen. Das Unternehmen wird mit Produktionsanlagen ausgestattet, von denen einige für bestimmte Produkte spezifisch sein können, während andere für mehr als ein Produkt verwendet werden können, obwohl die zeitlichen Anforderungen an sie von Produkt zu Produkt unterschiedlich sind.

Bei der Festlegung eines bestimmten Beitragsmusters muss der Hersteller daher sicherstellen, dass er nicht unter Kapazitätsengpässen leidet.

Als Leitfaden für die Lösung dieses Problems erscheint es möglicherweise erforderlich, einen Maßstab zu entwickeln, um zu entscheiden, welche Produktlinie oder Bestellung verworfen werden soll, wenn bestimmte Produktionsanlagen überlastet sind.

Betrachten Sie das folgende Beispiel:

Die Reihenfolge B trägt Rs bei. 20.000 zu Fixkosten und Gewinn gegenüber dem Rs. 10.000 bereitgestellt durch Auftrag A. Aber sein Anspruch auf Produktionsanlagen ist 25-mal so groß. Das Ergebnis ist, dass der Beitrag pro Anlagenstunde Rs beträgt. 200 gegen Rs. 250.

Wenn die Kapazität nicht ausreicht, beispielsweise 60 Stunden, um beide Aufträge auszuführen, und wenn Teilaufträge nicht entgegengenommen werden können, kann die Geschäftsführung gezwungen sein, Auftrag B abzulehnen. Wenn also das Produktionsvolumen, das das Unternehmen verkaufen kann, die vorhandene Kapazität übersteigt, Die optimalen Ergebnisse werden erzielt, indem die Aufträge erstellt werden, die in dem Bereich, in dem der Engpass auftritt, den maximalen Beitrag pro Betriebsstunde leisten.

Beispiel 1 :

Ein Unternehmen stellt zwei Produkte X und Y her. Dazu werden folgende Fakten angegeben:

Da die Produktionsstunde der limitierende Faktor ist, wird dem Produkt X, das mehr pro Stunde beiträgt, Vorrang eingeräumt.

Daher ist der optimale Produktmix wie folgt:

Die verbleibenden 500 Stunden werden für die Herstellung von Y verwendet, dh in den verbleibenden Stunden können 500/2 = 250 Einheiten Y hergestellt werden.

Wir wissen, dass der durchschnittliche Nettogewinn, dh ANP = P-ATC = P-AVC - AFC oder ANP + AFC = P-AVC = ACM oder der durchschnittliche Deckungsbeitrag. Jetzt am Break-Even-Punkt ANP = 0. Daher ist AFC = ACM. Die Gewinnschwelle kann also ermittelt werden, indem die Umsatzhöhe ermittelt wird, bei der AFC = ACM. Siehe Abbildung 21.5.

Algebra der Break-Even-Analyse:

Nehmen wir weiterhin lineare Kosten- und Ertragsfunktionen an. Wir können nun die Symbole definieren, die normalerweise in der Break-Even-Analyse verwendet werden:

Drei Alternativen :

Der Breakeven-Punkt kann nun auf eine von drei verschiedenen, aber miteinander verbundenen Arten berechnet werden:

(1) Da eine Anzahl von Einheiten Matte verkauft werden muss,

(2) Geldwert der Verkäufe oder

(3) In Prozent der Anlagenkapazität.

Nehmen wir zur Veranschaulichung an, dass wir eine Fabrik haben, die maximal 20.000 Produktionseinheiten pro Monat produzieren kann. Diese 20.000 Einheiten können zu einem Preis von Rs verkauft werden. 100 pro Einheit. Variable Kosten sind Rs. 20 pro Einheit und die gesamten Fixkosten sind Rs. 2, 00.000.

1. Durch direkte Anwendung von Gl. (2) Wir können die Anzahl der Einheiten berechnen, die verkauft werden müssen, um die Gewinnschwelle zu erreichen:

2. Wenn man den Break-Even-Level bestimmen will, der in Rupienverkäufen gemessen wird, ist Gl. (2) muss leicht modifiziert werden, um zu ergeben, wobei S b die Gewinnschwelle bezeichnet.

Der Nenner in Gleichung (3a) liefert ein Maß für den Beitrag, den das Produkt zur Deckung der Fixkosten leistet. In unserem Beispiel entspricht die Gewinnschwelle des Rupienumsatzes der Gewinnschwelle, die durch Multiplikation der Gewinnschwelle mit dem Einheitspreis erzielt werden kann.

In Gleichung (3) wird der Deckungsbeitrag pro Einheit aus dem Verhältnis von AVC zu Preis berechnet. In Gleichung (3a) wird der Deckungsbeitrag auf der Grundlage des Gesamtumsatzes aus dem Verhältnis von TVC zu TR berechnet. Die Quote ist in beiden Fällen gleich, und in beiden Fällen wird die berechnete Quote von 1 subtrahiert, um den Prozentsatz der Einnahmen zu erhalten, der zur Deckung der Fixkosten oder Gemeinkosten beiträgt.

3. Um den Breakeven-Punkt in Bezug auf die prozentuale Auslastung der Anlagenkapazität (% B) (oder den zu erreichenden Auslastungsfaktor) zu bestimmen, ist Gl. (2) muss wie folgt geändert werden:

Dies bedeutet, dass das Unternehmen nur 12, 5% seiner Kapazität ausnutzen kann.

Beispiel 2:

Indian Airlines hat eine Kapazität von maximal 10.000 Passagieren pro Monat von Kalkutta nach Guwahati zu einem Tarif von Rs. 500. Variable Kosten sind Rs. 100 pro Passagier und Fixkosten sind Rs. 3. 00.000 pro Monat. Wie viele Passagiere sollten pro Monat befördert werden, um die Gewinnschwelle zu erreichen? Welcher Belastungsfaktor (dh der durchschnittliche Prozentsatz der gefüllten Sitzplatzkapazität) muss erreicht werden, um die Gewinnschwelle zu erreichen?

Wir können feststellen, dass P - AVC = Rs. 500 - Rs. 100 = Rs. 400. Dann erhalten wir durch Gleichung (7) oder (7a)

Informationen einholen, die für Break-Even-Modelle erforderlich sind :

Um ausgeglichene Diagramme oder Modelle zu erstellen, müssen die Einnahmen- und Ausgabenkonten eines einzelnen Zeitraums untersucht werden. Mit der vorliegenden Aufwands- und Ertragsrechnung müssen wir die verschiedenen Kosten entweder als fix oder variabel einstufen. Wir können dann fortfahren, unser Modell zu konstruieren. Der Hauptvorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass die Rolle jeder der gewinnbeeinflussenden Kostenkategorien hervorgehoben wird.

Alternativ kann man eine Reihe von Einnahmen- und Ausgabenkonten über mehrere Zeiträume hinweg vergleichen, in denen das Management sowohl die Kosten- als auch die Produktionsniveaus variierte. Diese Informationen können dann verwendet werden, um eine Schätzung einer empirischen Kostenfunktion (normalerweise über eine Regression) zu erhalten, die in Kombination mit den Einnahmefunktionen Informationen über die Gewinnschwelle liefert.

Dieser Ansatz hat den offensichtlichen Vorteil, dass mehr Informationen in das Modell einfließen. Das Hauptproblem bei diesem Ansatz ist jedoch, dass möglicherweise nicht genügend Daten verfügbar sind, um die Kosten- oder Ertragsfunktionen abzuschätzen.

Anwendungen der Break-Even-Analyse :

Die Break-Even-Analyse kann Aufschluss über eine Reihe realer (kommerzieller) Probleme geben. Wir werden jetzt vielleicht sehen, wie die Break-Even-Analyse als Instrument zur Unterstützung des Managements bei der Entscheidungsfindung eingesetzt werden kann. Wir gehen weiterhin davon aus, dass die linearen Kosten- und Ertragskurven nahe genug beieinander liegen, um die Ergebnisse für das Management nützlich zu machen.

Hinzufügen eines MBA-Programms :

Angenommen, der Pro-Vize-Kanzler (Akademie) der Universität Kalkutta erwägt die Aufnahme eines speziellen Wochenend-MBA-Programms für arbeitende Führungskräfte. Dem Pro-Vize-Kanzler sind zwei verschiedene Vorschläge unterbreitet worden.

In der ersten Alternative würde die Universität feste Kosten von Rs verursachen. 75.000 für Mikrocomputer, die dem Wochenendprogramm gewidmet sind, und durchschnittliche variable Kosten von Rs. 20 pro Vorlesungsstunde zur Deckung der Gehälter für die zusätzliche Fakultät und der damit verbundenen Nebenkosten.

In der zweiten Alternative, Rs. 50.000 würden ausgegeben, um die Kapazität des gegenwärtigen Großrechners der Universität zu erhöhen, und die variablen Kosten pro Einheit werden voraussichtlich Rs betragen. 30 pro Vorlesungsstunde.

Das PVC steht nun vor zwei spezifischen Fragen. Erstens, was muss die Einschreibung sein, damit die Universität bei beiden Alternativen die Gewinnschwelle erreicht, wenn die Studiengebühr auf Rs festgelegt ist? 70 pro Vorlesungsstunde? Zweitens, wie hoch muss das Volumen (Vorlesungsstunden) sein, bevor das Gewinnniveau des Hochinvestitionsprojekts dem Gewinnniveau der Niedriginvestitionsalternative entspricht?

Die erste Frage des PVC enthält alle relevanten Informationen, die sich wie folgt zusammenfassen lassen:

Projekt 1 :

TFC = Rs. 75.000

AVC = Rs. 20 pro Vorlesungsstunde

P = Rs. 70 / pro Vorlesungsstunde

Projekt 2 :

TFC = Rs. 50.000

AVC = Rs. 30 pro Vorlesungsstunde

P = Rs. 70 pro Vorlesungsstunde

Einsetzen dieser Werte in Gl. (7) und Auflösen der Break-Even-Volumina (Q 1 bzw. Q 2 ) erhalten wir

Q 1 = Rs. 75.000 / (Rs. 70-20)

= 1500 Vorlesungsstunden

Q 2 = Rs.50, 000 / (Rs.70 - 30)

= 1250 Vorlesungsstunden.

Daher scheint das erste Projekt riskanter zu sein, da es höhere Fixkosten und eine höhere Gewinnschwelle aufweist. Das heißt, es werden mehr Vorlesungsstunden benötigt, um alle Kosten zu decken. Im Gegenteil, der Deckungsbeitrag pro Einheit aus dem Projekt beträgt Rs. 50 pro Vorlesungsstunde gegen nur Rs. 40 für das zweite Projekt.

Die zweite Anforderung des PVC bestand darin, den Output-Level zu bestimmen, bei dem der Gewinn aus dem ersten Projekt dem des zweiten Projekts entspricht. Dies wird zu einem entscheidenden Problem, da das zweite Projekt nach 1250 Stunden die Gewinnschwelle erreichen und einen Gewinn von Rs erzielen kann. 10.000 bei 1500 Stunden, während das zweite Projekt 1500 Stunden vor dem Breakeven erreichen muss.

Um den Lautstärkepegel zu finden, bei dem π 1 gleich π 2 ist, setzen wir einfach Gl. (16) und (17) sind gleich und lösen dann nach Q:

50Q = 75.000 = 40Q - 50.000

10Q = 25.000

Q = 2500 Vorlesungsstunden.

Der Output muss 2500 Vorlesungsstunden erreichen, damit Projekt 1 genauso profitabel ist wie Projekt 2. Über 2500 Stunden hinaus steigt die vergleichbare Rentabilität von Projekt 1 aufgrund des höheren Beitrags pro Einheit. Umgekehrt wird Projekt 2 unter 2500 Stunden bevorzugt. Mit diesen Informationen könnte die PVC daran interessiert sein, die voraussichtliche Anzahl der Vorlesungsstunden abzuschätzen, die durch das neue MBA-Programm generiert werden.

Break-Even-Modelle und Gewinnplanung :

Die Gewinnschwelle gibt das Umsatzvolumen an, bei dem Umsatz und Aufwand gleich sind. das heißt, bei dem Gewinn Null ist. Das Breakeven-Volumen wird rechnerisch ermittelt, indem die Fixkosten (Kosten, die nicht mit der Leistung variieren) durch den Deckungsbeitrag pro Einheit dividiert werden, dh Verkaufspreis abzüglich variabler Kosten (Kosten, die direkt mit der Leistung variieren).

In bestimmten Situationen und insbesondere bei der Betrachtung von Mehrfachprodukten wird das Break-Even-Volumen eher anhand des Rupienverkaufswerts als anhand der Einheiten gemessen.

Dies geschieht durch Division der Fixkosten oder Gemeinkosten durch das Deckungsbeitragsverhältnis (Deckungsbeitrag geteilt durch Verkaufspreis). In der Regel wird bei diesen Berechnungsarten der gewünschte Gewinn zu den Fixkosten im Zähler addiert, um das zur Erzielung des Zielgewinns erforderliche Umsatzvolumen zu ermitteln.

Wenn das Management einen bestimmten Gewinn plant, sind die Einnahmen zur Deckung aller Kosten zuzüglich des gewünschten Gewinns erforderlich

Diese Informationen können wie in Abbildung 21.6 grafisch dargestellt werden. In diesem Beispiel betragen die Fixkosten Rs. 1, 00, 000 und variable Kosten sind Rs. 12, 50 pro Einheit. Der berechnete Preis ist Rs. 25, 00 pro Einheit und die Gewinnschwelle liegt bei 8.000 Produktionseinheiten (überprüfen Sie dies mit der Formel). Wenn das Management einen Gewinn von Rs will. 50.000 müssen sie produzieren und verkaufen 12.000 Einheiten (wieder sollten Sie dies überprüfen).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine Gewinnschwelle erreicht werden kann, indem alle Fixkosten für einen Zeitraum berechnet werden, die variablen Kosten pro Einheit berechnet werden, die fixen und variablen Kosten addiert werden und der Preis für das Produkt oder die Dienstleistung (oder das Einkommen pro Einheit) festgelegt wird ).

Es kann für Mehrproduktsituationen verwendet werden, wenn der Produktmix konstant ist und wenn für jedes Produkt separate Einnahmen und Kosten entwickelt werden können, obwohl dies normalerweise ein Problem darstellt, da die Trennung dieser Kosten in der Praxis zweifellos schwierig ist.

Anstatt sich ausschließlich auf die Gewinnschwelle zu konzentrieren, kann das Management manchmal daran interessiert sein, das Volumen (Q T ) zu schätzen, das erforderlich ist, um nicht nur alle Kosten zu decken, sondern auch ein Ziel (PRT) zu erreichen.

Ist dies das Ziel, müssen die Breakeven-Gleichungen wie folgt modifiziert werden:

Um diesen Prozess zu veranschaulichen, kehren wir zu dem Beispiel zurück, das in unserer Diskussion des linearen Breakeven-Modells verwendet wurde.

Die notwendigen Informationen sind unten angegeben:

Q cap = 2000,

P = Rs.100,

AVC = Rs.20,

TFC = Rs.200.000

Q b = 2500 Einheiten,

S b = Rs.250.000,

% B = 12, 5.

Angenommen, das Management möchte einen Zielgewinn von Rs erzielen. 50.000. Nehmen Sie die entsprechende Substitution in Gl. (6) bis (8) erhalten wir die neuen Niveaus von Q b = 321.500 und% B = 15.625. Wenn wir diesen Zielgewinn zu den Fixkosten addieren, sehen wir, dass sich die Gewinnschwelle aller drei Faktoren erhöht.

Die Informationen in diesem Beispiel könnten erweitert werden, um Rückstellungen für Faktoren wie die Zahlung von Steuern oder für die Zahlung anderer fester Verpflichtungen zu bilden, die mit den festen Kosten verbunden sein können (z. B. Zinszahlungen für Anleihen oder Schuldverschreibungen, die zur Finanzierung einer Investition verwendet werden) ).

Beispiel 3:

Angenommen, das Ziel von Indian Airlines ist es, einen Gewinn von Rs zu erzielen. 2. 00.000 pro Monat. Die Frage ist: Wie viele Passagiere sollten pro Monat befördert werden, um das Gewinnziel zu erreichen? Eine letzte Frage ist: Wie hoch ist der maximale Gewinn, den Indian Airlines erzielen kann?

Um nun auf die erste Frage zu antworten, können wir den folgenden Ausdruck verwenden:

Dies ist die maximale Gewinnsumme, die Indian Airlines bei voller Auslastung ihrer Kapazität (dh bei 10.000 Passagieren pro Monat) erzielen kann.

Beispiel 4:

Um den Fall einer Break-Even-Analyse mit Besteuerung zu veranschaulichen, wird angenommen, dass r den Steuersatzprozentsatz darstellt, PAT der Gewinn nach Steuern ist und PBT der Gewinn vor Steuern ist. Die Beziehung zwischen PAT und PBT kann gezeigt werden

PAT = (1 - r) PBT (9)

Oder PBT = PAT (1-r) (10)

Betrachten Sie den Fall, wenn der Steuersatz 50% beträgt. Ein Nachsteuergewinn von Rs. 50.000 würden einen Gewinn vor Steuern von benötigen

PBT = Rs.50.000 / (1-0-5) = 100.000

Diese Zahl von Rs. In den Zähler des Break-Even-Verhältnisses würde dann wie in Gl. (6) bis Gl. (8). Im Wesentlichen wird die Einführung von Steuern oder anderen festen Verpflichtungen zu einer Erhöhung der Gewinnschwelle bei Stückzahlen, Rupienverkäufen und Kapazität führen.

Break-Even Chart Alternativen :

Die Break-Even-Menge ist keine feste Zahl. Das Management kann die Menge durch Ändern der steuerbaren Variablen ändern. Da die Anlagenkapazität kurzfristig begrenzt ist, kann der Gewinn nur gesteigert werden, indem die Gewinnschwelle auf ein niedrigeres Produktions- oder Umsatzniveau verschoben wird. Dies kann durch die Manipulation von drei Variablen erreicht werden: Fixkosten, variable Kosten oder Preis. Hierin liegt eine wichtige Anwendung von Break-Even-Diagrammen in der Gewinnplanung, -kontrolle und -prognose.

Nehmen wir zur Veranschaulichung dieser Situation an, dass wir die folgenden Informationen gesammelt haben (alle tabellarisch pro Monat):

Abbildung 21.7 zeigt die Auswirkung der Manipulation der drei Variablen auf die Gewinnschwelle der Ausgabe. Tafel (a) zeigt die Ausgangssituation, in der die Gewinnschwelle 100 Einheiten beträgt und Gesamtumsatz und -kosten gleich Rs sind. 1.500. Panel (b) zeigt die Auswirkungen der Reduzierung der Fixkosten aus Rs. 600 zu Rs. 200.

Der schattierte Teil des Diagramms zeigt die ursprünglichen Gewinne an, und der schraffierte Bereich zeigt die Gewinnsteigerung an.

Wenn die Fixkosten auf Rs reduziert werden können. 200 kann die Gewinnschwelle auf ungefähr 33 Einheiten und die Gewinnschwellen bei Kosten und Erträgen auf ungefähr Rs gesenkt werden. 497. Die Auswirkungen der Reduzierung der variablen Kosten auf Rs. 5 ist in Feld (c) gezeigt.

In dieser Situation fallen sowohl die Kosten als auch die Einnahmen auf Rs. 900 und die Gewinnschwelle von 60 Einheiten wird erreicht. Panel (d) präsentiert die letzte Möglichkeit, den Marktpreis des Produkts auf Rs zu erhöhen. 17 pro Einheit.

Wenn der Preis erhöht wird, ändert sich die Steigung der Gesamteinkommenskurve, während die Gewinnschwelle auf 75 Einheiten sinkt. Ein Vergleich der drei alternativen Methoden zur Änderung der Break-Even-Menge zeigt, dass die Fixkosten im Hinblick auf die Rentabilität am vielversprechendsten sind, wenn sie auf Rs reduziert werden. 200.

Beispiel 5:

Angenommen, Sie haben die folgenden Informationen zu einem hypothetischen Unternehmen:

Anlagenkapazität = 100 Einheiten

AVC = Rs.7per Einheit

P = Rs.12 pro Einheit

TFC = Rs.400

Q b = 80 Einheiten

TR (bei Kapazität) = Rs. 1.200

TC (bei Kapazität) = Rs.1, 100

Schlagen Sie alternative Möglichkeiten zur Reduzierung der Gewinnschwelle um 50% vor.

Es gibt drei Möglichkeiten, die Break-Even-Menge zu reduzieren:

(a) Reduzierung der gesamten Fixkosten,

b) Verringerung der variablen Gesamtkosten und

c) Erhöhung des Produktpreises

(a) Im Beispiel, wenn die gesamten Fixkosten auf Rs reduziert werden. 200 können wir die Break-Even-Menge auf 40 reduzieren, oder

(b) Alternativ kann die Reduzierung der Break-Even-Menge auf 40 durch eine Reduzierung der AVC erreicht werden. Somit

Eine Reduzierung der Break-Even-Menge um 50% erfordert daher eine Reduzierung der variablen Gesamtkosten um mehr als 70% (von Rs. 7 auf Rs. 2).

c) Schließlich kann der Preis des Erzeugnisses angehoben werden, um die neue Gewinnschwelle zu erreichen.

Es ist anzumerken, dass bei einem Preisanstieg ein Umsatzrückgang zu erwarten ist, aber auch bei einem Umsatzrückgang eine erhebliche Gewinnsteigerung zu erwarten ist.

Die Sicherheitsspanne (Gewinn) :

Solange nur eine der steuerbaren Variablen (Preis oder feste oder variable Kosten) geändert wurde, kann das Management in der Praxis die Möglichkeit haben, alle drei Variablen gleichzeitig zu ändern. Um die Auswirkungen der Änderung mehrerer Variablen beurteilen zu können, verwenden wir häufig eine modifizierte Version der Break-Even-Analyse.

Diese Änderung bezieht sich auf das Verhältnis des gesamten Nettogewinns zu den gesamten Fixkosten. Wenn wir uns auf diese Kennzahl konzentrieren, konzentrieren wir uns quasi auf die Gewinnspanne, die das Unternehmen derzeit erzielt, und auf die Verluste, die entstehen würden, wenn der Umsatz unter die Gewinnschwelle fällt.

Je höher das Verhältnis des Gewinns zu den gesamten Fixkosten ist, desto besser ist es für das Unternehmen (aus Sicherheitsgründen). Daher wird dieses Verhältnis als Sicherheitsmarge oder Gewinnmarge bezeichnet.

Der Sicherheitsspielraum kann ausgedrückt werden als:

wobei sich Q s auf die Anzahl der tatsächlich verkauften Einheiten bezieht.

Beispiel 6:

Wir können nun die Anwendung der Sicherheitsmarge bei der Ausführung der Marketingfunktion veranschaulichen und nehmen an, dass wir die folgenden Informationen haben:

Der Produktionsleiter hat eine Änderung der Produktionstechnik vorgeschlagen, die die variablen Kosten um Rs erhöht. 5 pro Einheit. Der neue Gegenstand wird für Rs verkauft. 15 weniger als der alte und der Marketing Manager schätzt, dass diese Preissenkung den Absatz auf 775 Einheiten steigern wird.

Er schlägt jedoch auch vor, dass Rs. 10.000 müssen für Werbung ausgegeben werden, um potenzielle Kunden über die Preissenkung zu informieren.

Das Management muss nun entscheiden, welche der vier Alternativen vorzuziehen ist:

(1) Beibehaltung des Status quo,

(2) Annahme der Produktionstechnik, Preissenkung und Durchführung der Werbekampagne,

(3) Erhalt des Gewinns ohne Durchführung des Werbeprogramms und

(4) Nicht Herabsetzung des Verkaufspreises, sondern Durchführung des Werbeprogramms. Die Berechnungen für diese vier Alternativen sind nachstehend aufgeführt:

1. Behalten Sie den Status Quo bei:

2 . Ergreifen Sie alle Optionen:

Angenommen, die neue Produktionstechnik wird übernommen. variable Kosten erhöhen sich auf Rs. 175 pro Einheit; Preis wird auf Rs reduziert. 285 und Verkäufe erhöhen sich auf 775 Maßeinheiten; und Rs. 5.000 Euro werden für Werbung ausgegeben:

3. Wenn das gleiche Umsatzniveau wie in Option 2 beibehalten wird, jedoch ohne das Werbeprogramm, haben wir die folgenden Ergebnisse:

Es ist zu beachten, dass die prognostizierten Umsätze hier niedriger sind als bei der zweiten Option, da das Werbeprogramm nicht durchgeführt wird.

4. Wenn das gleiche Gewinnniveau wie in Option 2 beibehalten wird, der Preis jedoch nicht gesenkt wird und das Werbeprogramm durchgeführt wird, haben wir die folgenden Ergebnisse:

Beispiel 7:

Angenommen, ein Unternehmen produziert Dreiräder für den Verkauf an gewerbliche Nutzer bei Rs. Jeweils 35.000. Die Anlage arbeitet derzeit mit 60% ihrer Kapazität von 80 Einheiten pro Jahr zu festen Gesamtkosten von Rs. 6, 00.000 und eine durchschnittliche variable Kosten von Rs. 20.000 pro Einheit.

Das Unternehmen erwägt eine Änderung des Produktdesigns, die die durchschnittlichen variablen Kosten um Rs erhöhen wird. 1.000. Auch eine Werbekampagne wird zu einem Preis von Rs gestartet. 1, 20.000, zu verkünden, dass das neue verbesserte Modell für Rs verkauft wird. 2.000 weniger als der alte.

Der Marketingleiter schätzt, dass diese Maßnahmen den Umsatz auf 90% der Anlagenkapazität steigern werden. Unter der Annahme, dass der Marketingmanager korrekt ist, wie wirken sich all diese Änderungen auf das ausgeglichene Umsatzvolumen und den Jahresgewinn aus?

Lösung :

In der gegenwärtigen Situation beträgt das Break-Even-Umsatzvolumen

Die Sicherheitsspanne zeigt deutlich, dass die dritte Option vorzuziehen ist. Diese höhere Sicherheitsmarge impliziert, dass das Management diese Option mit der Gewissheit ergreifen kann, dass es den Fixkosten auch dann näher kommen kann, wenn das erwartete Umsatzniveau nicht erreicht wird.

Anwendungen von Break Even Charts :

Vergleich verschiedener Produktionstechniken :

Eine der Hauptaufgaben des Produktionsleiters besteht darin, Entscheidungen so zu treffen, dass die Produktionskosten minimiert werden. Eine Break-Even-Analyse kann vom Management bei der Durchführung von Kostenvergleichen zwischen Produktionstechniken mit unterschiedlichen festen und variablen Kostenstrukturen erfolgreich eingesetzt werden.

Kapitalintensivere Methoden beinhalten in der Regel eine Kostenstruktur mit höheren fixen und niedrigeren variablen Kosten. Im Gegensatz dazu bedeuten arbeitsintensive Produktionstechniken normalerweise niedrigere feste und höhere variable Kosten. Somit hängt der Kostenvorteil jeder dieser beiden Produktionstechniken von der Produktionsmenge ab.

In den meisten Produktionsprozessen wird beobachtet, dass die kapitalintensive Technik umso effizienter und die arbeitsintensive Technik umso effizienter ist, je niedriger die projizierte Leistung ist.

Dieser Punkt kann nun veranschaulicht werden.

Angenommen, der Produktionsanalyst hat die folgenden zwei Kostenfunktionen für verschiedene Produktionstechniken abgeleitet:

TC a = Rs. 170 + Rs. 1, 40Q

TC b = Rs.520 + Rs. 0, 85Q.

Technik (a) ist die arbeitsintensive Produktionsmethode und Technik (b) ist die kapitalintensive Methode.

Der erste Schritt in dieser Art von praktischer Situation besteht darin, das Leistungsniveau zu bestimmen, bei dem die beiden Produktionstechniken gleichermaßen effizient sind. Dazu setzen wir einfach die Gesamtkostenfunktionen gleich und lösen Q wie folgt auf:

TC a = TC b

Rs. 170 + 1, 40Q = Rs. 520 + Rs. 0, 85Q

Rs. 1.40Q- Re. 0, 85Q = Rs. 520-Rs. 170

oder Q - 636 (ungefähr).

Für jede Produktionsstufe, die weniger als 636 Einheiten beträgt, ist die Produktionstechnik (a) effizienter, und für jede Produktionsstufe oberhalb dieser Anfangsmenge ist die Produktionstechnik (b) mit geringeren Kosten verbunden.

Wenn diese Art von Informationen verfügbar ist, kann der Produktionsanalyst den Marketingmanager bezüglich des geplanten Umsatzniveaus kontaktieren. Der Marketingmanager geht davon aus, dass die wahrscheinlichste Verkaufsmenge 700 Einheiten mit einer Abweichung von 250 Einheiten beträgt und dass die Verteilung der Verkäufe in etwa eine Normalverteilung ist.

Diese Informationen können nun in einem Diagramm zusammengefasst werden, das in Abbildung 21.8 dargestellt ist. Die relevante Frage für den Produktionsanalysten lautet nun: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Umsatz die Gewinnschwelle von 636 Einheiten erreicht oder überschreitet? Dies entspricht dem schattierten Bereich unter der normalen Wahrscheinlichkeitskurve (siehe Abbildung 21.8).

Um die richtige Antwort auf die Frage zu erhalten, müssen Sie zunächst den entsprechenden Z-Wert wie folgt berechnen:

The appropriate percentage of the normal probability curve that corresponds to this Z value is given in any standard textbook of statistics. Corresponding to the Z value of 0.26 is the entry 0.1026.

Because 50% of area of the normal curve lies to the right of the mean, the shaded area equals 60.26% (obtained by summing 50% and 10.26%). With this information, the production manager can now bring the information to the notice of top management that there is approximately a 60% probability that the capital-intensive plant will lead to a lower cost per unit.

We can use exactly the same type of approach to evaluate such questions as the following:

Should we buy or lease a piece of equipment?

Should we make or buy a part?

Should the plant size be expanded?

The Degree of Operating Leverage :

Linear cost-volume-profit analysis can also be used for analysing the financial characteristics of difficult production processes. By using linear breakeven charts we can ascertain how total costs and profits vary with output as the firm uses more and more capital-intensive methods of production, and thus raising the proportion of fixed costs and reducing that of variable costs.

Operating leverage “reflects that extent to which fixed production facilities, as opposed to variable production facilities, are used in operations.” The relation between operating leverage and profit variation is shown if Figure 21.9, in which we compare three firms, X, Y, and Z each having a differing degree of leverage. The fixed costs of operations in Firm Y are considered to be the most representative of all.

It uses equipment with which one operator can turn out a few or many units at the same labour cost, to about the same extent as the average firm in the industry. Firm X uses less capital equipment in its production process and has lower fixed costs.

But X's variable cost increases more sharply than that of Y. Firm X breaks even at a lower operation cost than does Firm Y. In Figure 21.9, at a production level of 40, 000 units, Y is losing Rs. 8, 000, but X breaks even.

Here firm Z is having the highest fixed costs because its uses modern, sophisticated and hence costly machines that require very little labour per unit of output. With such an operation, its variable costs rise very slowly.

Because of the high overhead resulting from charges associated with the expensive machinery, Z's break-even point is higher than that of either X or Y. Once firm Z reaches its breakeven point, however, its profits rise faster than do those of X and Y.

The degree of operating leverage has been defined as the percentage change in profit that results from a 1 per cent change in units sold. It shows how a given change in volume affects profits.

This may be precisely expressed as:

where π is profit and Q is the quantity of output in units.

Since the degree of operating leverage is a ratio of two percentage changes, it is not fundamentally different from an elasticity concept. It has been called by Pappas the operating leverage elasticity of profits. In case of linear cost and revenue curves, this elasticity measure will vary depending on the particular part of the breakeven chart that is under consideration.

For instance, the degree of operating leverage is always very close to the break-even point, where a very small change in sales volume can produce a very large percentage increase in profits, simply because the base profits are close to zero near the break-even point.

For firm Y, in Figure 21.9(b) the degree of operating leverage at 100, 000 units of output is 2.0. Dies wird wie folgt berechnet:

We arbitrarily assume that the change in Q (∆Q) = 2, 000. If we assume any other ∆Q, for example, ∆Q = 1, 000 or ∆Q = 4, 000 the degree of operating leverage will still turn out to be 2, because we continue to use linear cost and revenue curves. But if we choose a base different from 100, 000 units, the degree of operating leverage (DOL) will be found to be different from 2.

For linear revenue and cost relations, it is possible to calculate the degree of operating leverage for any level of output Q: The change in output is defined as ∆Q. Fixed costs are held constant so the change in profit is ∆Q(P — AVC). wo alle Begriffe ihre übliche Bedeutung haben.

The initial level of profit is Q (P – AVC) – TFC, and the percentage change in it is:

The percentage change in output is ∆Q/Q, so the ratio of the percentage change in profits to the percentage change in output may be expressed as:

A little manipulation will yield the following

Using Equation (16), we find Y's degree of operating leverage at 1, 00, 000 units of output to be:

Equation (16) can also be applied to firms X and Z. If this is done, X's degree of operating leverage at 100, 000 units become 1.67; Z's is 2.5. Thus with a 10 per cent increase in volume, Z (the firm with the most operating leverage) will experience a profit increase of 25 percent. For the same 10 percent sales gain, X the firm with the least leverage, will experience only a 1.67 percent profit gain.

The calculation of the degree of operating leverage through equation (13) and (16) shows the same thing that Figure 21.8 shows graphically; that the profits of firm Z, the company with the most operating leverage, is most responsive to changes in sales volume, while those of firm X, which has only a small amount of operating leverage, is relatively less responsive to volume changes.

Firm Y, with an intermediate degree of leverage, lies in-between the two extreme situations.

Evaluation of Break-Even Models :

Break-even models are relatively simple to construct and to interpret by both analysts and management. Furthermore, they are inexpensive, especially when compared to more complex models and, given their widespread applicability, they confer significant cost advantages.

In general, the data needed to apply break-even analysis are readily available, and the cost of such data collection is nominal. However, break-even analysis is not free from defects. It is subject to abuse and misinterpretation.

So one who applies this technique of profit planning must be aware of the following limitations and qualifications associated with break-even models:

1. Prima facie, since most of the data utilized to construct break-even charts and models are derived from accounting records and statements, financial analysts must be aware of the limitations of accounting data.

In particular, as Bails and Peppers have cautioned that “the cost estimates and functions must be adjusted to consider implicit costs, depreciation estimates, and inappropriate assignment of overhead costs. This is, one must ensure that the measures of total cost represent only those costs that are incurred as a result of the decision being considered, and that it does not include costs that will be incurred by the firm regardless of the decision made about the problem at hand”.

2. Secondly, so far we have focused on linear applications of the break-even model. However, the same analysis could be extended with curvilinear cost and revenue functions. But in such cases we get two break-event points, not one. True enough, linear cost-volume-profit analysis is very weak with regard to costs.

The linear relations indicated by the chart do not hold at all output levels. With increase in sales, existing plant and equipment are worked beyond capacity, thus reducing their productivity. This situation results in a need for additional workers and frequently longer working days, which may require the payment of overtime wages.

All these factors cause variable costs to rise very sharply. Additional plant and equipment may be required, increasing fixed costs. Furthermore, over an extended period of time the products sold by the firm change in quality and quantity. Such changes in optimum product mix influence both the level and the slope of the cost function.

3. Thirdly, the assignment of selling and marketing costs can be difficult and may require some sort of subjective decision making. This follows from the fact that the relationship between output and selling costs is a one-sided one. Moreover, there is hardly anything to indicate that the relationship between output and marketing costs is particularly stable over time or over various output ranges.

4. Moreover, we implicitly assumed so far that the firm was concerned with only one product. But in practice we observed that most firms are multi-product firms. The most common approach for a heterogeneous product mix is to measure output in terms of rupee sales volume. However, this approach does not completely overcome the problems associated with multiple products.

5. Linear cost-volume-profit analysis is especially weak in what it implies about the sales possibilities for the firm. Any given linear-cost-volume profit chart is based on a fixed selling price. Therefore, with a view to studying profit possibilities under alternative prices, a whole series of charts is necessary, one chart for each price. Non-linear cost-volume-profit analysis can be used as a preferable alternative.

6. There are several other problems with breakeven analysis, however, which usually mean it can only provide a rough approximation for planning decisions:

(a) Usually, the cost and revenue calculations are much more complex than the simple examples used here. Often managers do not know what these fixed and variable costs are.

(b) It is difficult, if not impossible, to estimate what sales will be at various price levels, or to accurately project total revenues.

(c) Materials and other variable costs may fluctuate widely. Like prices, they are not constant over time. Similarly, it is not clear which fixed costs (like overhead costs) should be included. For example, what part of the president's salary is to be included for a given product?

A considerable amount of judgement is required to classify the expenses as either fixed or variable. If fixed expenses are overstated, the break-even point is overstated, which could lead to missed opportunities since that sales level is considered unattainable.

If fixed expenses are understated, the break-even point is understated, which could lead to a commitment of resources to attain an undesirable level of sales. If variable expenses are overstated, fixed expenses are understated (and vice-versa) leading to the two preceding situations.

7. In fact, cost behaviour is the response of cost to a variety of influences. Therefore, when working out a cost-volume-profit analysis, we must take into account any factor which may have an effect on the results, and realize that the breakeven graph is only a pictorial expression which relates costs and profit to activity. The graph tends to over-simplify the real situation as there are other effects besides sales volume.

(a) Cost and revenues are shown as straight lines. But in practice, selling prices do not necessarily remain fixed, and the revenue may change depending on the quantities of goods sold directly, sold through agents and sold at a discount. The slope of the graph will not be constant in practice. It will vary under different circumstances.

(b) Variable costs may not be proportional to volume for various reasons such as overtime working, reductions in the price of materials when bulk discounts are negotiated, or because of an increase in price of materials when demand outstrips supply. If sales are made over a wider area, marketing costs tend to increase sharply.

(c) Fixed costs do not always remain constant during the period of activity.

(d) The efficiency of production or a change in production methods is likely to have an effect on variable costs.

(e) The various quantities of different goods sold (the sales mix) may not change the total sales value considerably but they may change the quantum of profit depending on the proportion of low and high-margin goods sold.

For these reasons, break-even analysis is a critical planning tool that can provide a manager with useful insights about the dynamic relationships among expenses, volumes and profits. But, like other planning techniques, it must be used with care with a view to avoiding the risk of making inappropriate decisions.

Implications for Managers :

For organizations that are concerned with profits or costs, financial planning techniques are the basis for all other tactical planning. Break-even analysis is at the heart of most tactical planning. One firm was actually selling every item it produced at a loss because it did not go through this exercise. The losses on this product were covered by profits on other lines.

Later, when a break-even analysis was done, the situation was rapidly (and profitably) corrected. In practice, you will have some problems in classifying costs as fixed or variable, or even in assigning them to a specific product. Again, making the attempt will uncover problems and opportunities and give you planning insights you didn't have before.

 

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