Leistungsbeurteilung im HRM

Alles, was Sie über die Leistungsbeurteilung des Personalmanagements wissen müssen.

Die Leistungsbeurteilung ist eine systematische Bewertung der gegenwärtigen beruflichen Fähigkeiten des Mitarbeiters sowie seines Wachstums- und Entwicklungspotenzials durch seine Vorgesetzten. Es kann entweder informell oder formal sein.

Die informellen Beurteilungen sind nicht geplant, während die Organisation ein formelles Bewertungssystem einrichtet, um die Leistung der Mitarbeiter regelmäßig und systematisch zu bewerten. Es verringert die Wahrscheinlichkeit von Voreingenommenheit und Schnellurteilen, führt jedoch zwangsläufig zu besseren Ergebnissen.

Nach den Ansichten von C. Heyel (1973) ist „Leistungsbeurteilung der Prozess der Bewertung der Leistung und Qualifikation der Mitarbeiter in Bezug auf die Anforderungen des Arbeitsplatzes, für den er beschäftigt ist, für die Zwecke der Verwaltung, einschließlich der Vermittlung, Auswahl für Beförderungen finanzielle Belohnungen und andere Maßnahmen bereitzustellen, die eine unterschiedliche Behandlung der Mitglieder einer Gruppe erfordern, im Unterschied zu Maßnahmen, die alle Mitglieder gleichermaßen betreffen. “

Lernen:-

1. Bedeutung der Leistungsbeurteilung 2. Merkmale der Leistungsbeurteilung 3. Ziele 4. Prozess 5. Methoden

6. Programme 7. Verwendungen 8. Häufige Fehler 9. Verbesserungsvorschläge 10. Vor- und Nachteile.

Leistungsbeurteilung im HRM: Bedeutung, Merkmale, Ziele, Prozess, Methoden, Vorteile und weitere Details


Inhalt:

  1. Bedeutung von Leistungsbeurteilung
  2. Merkmale der Leistungsbeurteilung
  3. Ziele der Leistungsbeurteilung
  4. Prozess der Leistungsbeurteilung
  5. Methoden der Leistungsbeurteilung
  6. Effektive Leistungsbeurteilungsprogramme
  7. Verwendung der Leistungsbeurteilung
  8. Häufige Fehler bei der Leistungsbeurteilung
  9. Vorschläge zur Verbesserung der Leistungsbeurteilung
  10. Vor- und Nachteile der Leistungsbeurteilung

Leistungsbeurteilung im HRM - Bedeutung

Nach der Vermittlung und Ausbildung zum Mitarbeiter am Arbeitsplatz besteht der nächste wichtige und wesentliche Schritt bei der Verwaltung der Humanressourcen einer Organisation darin, die Leistung eines Mitarbeiters am Arbeitsplatz zu bewerten. Das Management muss in der Lage sein, das Niveau der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters zu erkennen, und dieser kann dann anhand seiner Beiträge zu den Organisationszielen belohnt werden. Es ist der Prozess der Entscheidung, wie Mitarbeiter ihre Arbeit erledigen, und wenn irgendwelche Probleme identifiziert werden, werden sofort Schritte unternommen, um sie zu beheben.

Nach den Ansichten von C. Heyel (1973) ist „Leistungsbeurteilung der Prozess der Bewertung der Leistung und Qualifikation der Mitarbeiter in Bezug auf die Anforderungen des Arbeitsplatzes, für den er beschäftigt ist, für die Zwecke der Verwaltung, einschließlich der Vermittlung, Auswahl für Beförderungen finanzielle Belohnungen und andere Maßnahmen bereitzustellen, die eine unterschiedliche Behandlung der Mitglieder einer Gruppe erfordern, im Unterschied zu Maßnahmen, die alle Mitglieder gleichermaßen betreffen. “ Es ist nach dem Prinzip der Ziele und des Managements nach Zielen organisiert.

Die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter wurde erstmals während des Ersten Weltkrieges angewendet, als die US-Armee Walter Dill Scott das Man-to-Man-Bewertungssystem zur Bewertung der Leistung des Militärpersonals einführte. In den Jahren 1920-30 wurden die Leistungsbewertungsprogramme für Angestellte von Industrieanlagen verwendet.

In den frühen fünfziger Jahren begann die Aufmerksamkeit auf die Leistungsbeurteilung des technischen, professionellen und leitenden Personals. Nach Wonston Oberg (1972) umfassen allgemeine Beschreibungen die Leistungsbeurteilung, die Leistungsbewertung, die Verhaltensbewertung, die Mitarbeiterbewertung, die Personalbewertung, den Fortschrittsbericht, die Mitarbeiterbewertung, die Servicebewertung und den Fitnessbericht.

Am häufigsten wird jedoch der Begriff Leistungsbeurteilung oder -bewertung verwendet. Die Leistungsbeurteilung ist eine systematische Bewertung der gegenwärtigen beruflichen Fähigkeiten des Mitarbeiters sowie seines Wachstums- und Entwicklungspotenzials durch seine Vorgesetzten. Es kann entweder informell oder formal sein. Die informellen Beurteilungen sind nicht geplant, während die Organisation ein formelles Bewertungssystem einrichtet, um die Leistung der Mitarbeiter regelmäßig und systematisch zu bewerten. Es reduziert die Wahrscheinlichkeit von Voreingenommenheit und Schnellurteilen, führt jedoch zu besseren Ergebnissen.

„Die formelle Beurteilung der Leistung eines Einzelnen begann in der Weidymastie (221-265 n. Chr.) In China, wo ein kaiserlicher Rater die Leistung der Beamten beurteilte. 1883 führte der New Yorker öffentliche Dienst in den USA kurz vor dem Ersten Weltkrieg ein offizielles Beurteilungsprogramm ein. “

A. Monappa und MS Saiyadain Douglas Mc Gregor (1957) sagen: - Formale Leistungsbewertungspläne sollen drei Bedürfnisse erfüllen, einen der Organisation und zwei der Einzelperson, nämlich:

(i) Sie fällen systematische Urteile, um Gehaltserhöhungen, Überweisungen, Herabstufungen oder Kündigungen zu unterstützen.

(ii) Sie sind Mittel, um einem Untergebenen zu erklären, wie es ihm geht, und um notwendige Änderungen in seinem Verhalten, seinen Einstellungen, Fähigkeiten oder beruflichen Kenntnissen vorzuschlagen. Sie ließen ihn wissen, wo er mit dem Chef steht

(iii) Sie dienen dem Vorgesetzten als Grundlage für die Beratung und Betreuung des Einzelnen.

Leistungsbeurteilung ist die systematische Bewertung des Verhaltens des Mitarbeiters am Arbeitsplatz, die die Arbeitsleistung des Mitarbeiters und sein Potenzial für Wachstum und Entwicklung umfasst.

Tatsächlich ist die Leistungsbeurteilung nicht die Bewertung der Arbeitsleistung, sondern die Bewertung der Arbeitsleistung des Arbeitnehmers. Der Fokus liegt auf der Mitarbeiterentwicklung. Das Leistungsbewertungssystem kann formal oder informell sein. Das formale System soll fair und objektiv sein, während das informelle System subjektiv sein und von persönlichen Faktoren beeinflusst werden soll.

An diesem System können zwei Arten von Personen beteiligt sein:

1. Bewertung - Die Person, deren Leistung von einer anderen Person bewertet wird.

2. Beurteiler - Die Person, die die Leistung der Beurteilung bewerten wird. Der Bewerter kann ein Vorgesetzter, ein Untergebener, ein Gleichgesinnter, eine Selbstbewertung und eine Gruppe sein.


Leistungsbeurteilung im HRM - Merkmale

Ein System, das die folgenden Eigenschaften oder Merkmale aufweisen kann, kann ein solides Bewertungssystem werden:

(1) Es sollte für die Mitarbeiter einfach und verständlich sein. Komplikationen müssen vermeidbar sein.

(2) Es sollte geeignet sein, in regelmäßigen Abständen zur Begutachtung angenommen zu werden, da eine regelmäßige Begutachtung die Mitarbeiter in die Lage versetzt, sich zu verbessern.

(3) Sie soll eine Atmosphäre des gegenseitigen Verständnisses und des Vertrauens schaffen.

(4) Das System sollte in der Lage sein, allen Arbeitnehmern gerecht zu werden. Daher sollte es objektiv und frei von persönlichen Vorurteilen sein.

(5) Die Mitarbeiter sind bei der Vorbereitung der Leistungsbeurteilung vertraulich zu behandeln.

(6) Das System sollte hinsichtlich seiner Struktur, seiner Bedürfnisse und im Wesentlichen auf der Grundlage der neuesten Entwicklungen in diesem Bereich für die Organisation geeignet sein.

(7) Es sollte in der Lage sein, den gewünschten Zweck zu erfüllen, indem es Aufstiegspotentiale, Zuwächse, Platzierungen, Transfers usw. ausfindig macht.

(8) Evaluiert wird eine spezielle Ausbildung, um ihn unparteiischer und unvoreingenommener zu machen.

(9) Eine negative Beurteilung eines Mitarbeiters ist ihm unverzüglich mitzuteilen, damit er Verbesserungsmaßnahmen ergreifen kann.

(10) Dem Arbeitnehmer sollte es gestattet sein, Berufung einzulegen, wenn seine Leistungsbeurteilung negativ ist, wenn er nicht zufrieden ist. Auf diese Weise gewinnt das Management das Vertrauen der Mitarbeiter.

(11) Das Leistungsbewertungssystem sollte nicht darauf abzielen, die Mitarbeiter zu belästigen, die über wichtige Humanressourcen verfügen und eine sehr wichtige Rolle bei der Erreichung der Organisationsziele spielen. Auf der anderen Seite sollten die Top-Chefs darauf hingewiesen werden, dass die Leistungsbeurteilung darauf abzielt, die Leistung und die organisatorische Effektivität zu verbessern und die organisatorischen Ziele zu erreichen.


Leistungsbeurteilung in HRM - 8 Hauptziele

Leistungsbewertungspläne sind auf die Bedürfnisse der Organisation und des Einzelnen zugeschnitten. Es wird als Kern eines guten Personalmanagements angesehen. Laut Cummings besteht das übergeordnete Ziel der Leistungsbeurteilung darin, die Effizienz eines Unternehmens zu verbessern, indem versucht wird, die bestmöglichen Anstrengungen der darin beschäftigten Personen zu mobilisieren. Mit solchen Bewertungen werden vier Ziele erreicht, darunter Gehaltsüberprüfungen, die Entwicklung und Ausbildung von Einzelpersonen, die Planung von Jobrotationen und Unterstützungsförderungen. “

Die folgenden Hauptziele der Mitarbeiterleistungsbeurteilung sind:

ich. Schwächen und Stärken der Mitarbeiter zu identifizieren;

ii. Schulungsbedarf und -ziele identifizieren und erfüllen;

iii. Signifikante, relevante und gültige Informationen über Mitarbeiter zu generieren;

iv. Eingabe von Inkrementen für Prämien, Überweisungen, Beförderungen und Gehaltsverwaltung.

v. Unterstützung bei der Verbesserung der Leistung des Mitarbeiters, wenn dieser während des Überprüfungszeitraums als nicht geeignet befunden wird;

vi. Schaffung einer wünschenswerten Kultur und Tradition in der Organisation;

vii. Hilfestellung bei der Planung der Karriereentwicklung und der Personalplanung auf der Grundlage von Potenzialen.

viii. Bereitstellung von Deadlock- und Forschungsdaten zur Verbesserung des gesamten Humanressourcen-Informationssystems.


Leistungsbeurteilung im HRM - Prozess

Die Leistungsbeurteilung wird wie folgt geplant, entwickelt und durchgeführt:

1. Leistungsstandards festlegen:

Die Leistungsstandards für jeden einzelnen Job sollten entwickelt und nach gründlicher Analyse des Jobs mit den Vorgesetzten besprochen werden. Diese Standards sollten klar und nicht vage sein. Sie müssen nach einer bestimmten Zeit messbar sein.

2. Vermitteln Sie die Standards:

Nachdem Sie die Leistungsstandards für den Arbeitsplatz festgelegt haben, besteht die nächste Aktivität darin, diese Standards allen Beteiligten mitzuteilen. mindestens zwei Parteien - (a) Gutachter (b) Gutachter. Es ist notwendig, diese Standards zu modifizieren. Der Gutachter muss sicherstellen, dass die von ihm mitgeteilten Informationen beim Gutachter eingegangen sind und klar verstanden wurden.

Nach Ansicht von De Cenzo und Robbins „haben zu viele Jobs vage Leistungsstandards und das Problem ist noch größer, wenn diese Standards isoliert festgelegt werden und den Mitarbeiter nicht einbeziehen.“

3. Tatsächliche Leistung messen:

Die nächste Aktivität besteht nun darin, die tatsächliche Leistung des Beurteilten nach einer bestimmten Zeitspanne am Arbeitsplatz zu messen. Im Allgemeinen verwendet der Gutachter vier häufig verwendete Quellen, um die tatsächliche Leistung, die persönliche Beobachtung, statistische Berichte, mündliche Berichte und schriftliche Berichte zu messen.

4. Vergleichen Sie die tatsächliche Leistung mit Standards:

Die vierte Aktivität ist der Vergleich der tatsächlichen Leistung mit Standards. Manchmal ist die tatsächliche Leistung möglicherweise besser als der Standard, und manchmal kann sie von der Strecke abweichen. Abweichungen zwischen der tatsächlichen Leistung und der Standardleistung können für die nächste Aktivität sorgfältig notiert werden.

5. Rückmeldung an den Mitarbeiter:

In dieser Aktivität werden die Ergebnisse der Stufe her mit dem Mitarbeiter besprochen. Die Informationen, die der Bewerter über seine Beurteilung erhält, haben großen Einfluss auf seine Leistung. Schlechte Leistungen zu kommunizieren, ist eine schwierige Aufgabe des Beurteilers.

6. Ergreifen von Korrekturmaßnahmen, falls erforderlich:

Dies ist die letzte oder letzte Aktivität des Leistungsbewertungsprozesses. In dieser Phase kann der Gutachter zwei Arten von Korrekturmaßnahmen empfehlen. Einer ist positiv, bedeutet eine Gehaltserhöhung oder Beförderung, wenn die tatsächliche Leistung des Bewerters der Marke entspricht, und der andere ist negativ, bedeutet, dass Coaching und Beratung durchgeführt werden können, wenn die Leistung schlecht ist. Bei Bedarf kann ein Sachverständiger für formelle Schulungen abgeordnet werden.


Leistungsbeurteilung in HRM - Top-8-Methoden: Ranking-Methoden, Grafik-Rating-Skala-Methode, Critical-Incidents-Methode, Checklisten-Methode und einige andere

Es gibt verschiedene Methoden zur Durchführung von Leistungsbeurteilungen, um Leistungsbereiche zu identifizieren, die geändert oder verbessert werden sollten, und um dem Management Informationen für bestimmte Maßnahmen wie Beförderung, Transfers und Vergütungsanpassung bereitzustellen.

Im Folgenden werden verschiedene Methoden zur Durchführung von Leistungsbeurteilungen erläutert:

1. Ranking-Methode:

Bei dieser Methode muss der Evaluator alle Vertriebsmitarbeiter in der Reihenfolge ihrer Leistung auflisten, beginnend mit dem Top-Performer. Für die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter werden verschiedene Ranking-Methoden angewendet.

Einige der wichtigsten sind wie folgt aufgeführt:

(I) Einfaches Ranking-Verfahren:

Bei dieser Methode werden alle Mitarbeiter nach denselben Faktoren und Rängen eingestuft, die sie aufgrund ihrer Leistung im Verhältnis zu anderen Mitarbeitern in der Gruppe erhalten. Sie werden alle in der Reihenfolge ihrer Leistung vom Ersten bis zum Letzten bewertet.

(II) Gepaarte Vergleichsmethode:

Bei dieser Methode werden alle Leistungen der Mitarbeiter mit denen anderer Mitarbeiter verglichen, es wird jedoch jeweils nur ein Mitglied verglichen. Die Häufigkeit, mit der jedes Mitglied dem anderen vorgezogen wird, wird aufgezeichnet. Diese Zahlen bestimmen den Rang der Mitglieder und offensichtlich sind die Leistungsträger diejenigen, die mehrmals den höchsten Rang erreicht haben.

(III) Zwangsverteilungsmethode:

Hierbei handelt es sich um eine Methode zur Bewertung der Mitarbeiterleistung anhand einer festgelegten Verteilungsskala. Im Allgemeinen verwenden die Organisationen fünf Notenskalen, wobei ein Ende der Skala die beste Arbeitsleistung und das andere die schlechteste Arbeitsleistung darstellt. Alle Mitarbeiter werden anhand ihres Leistungsniveaus im Vergleich zu anderen Mitarbeitern irgendwo auf der Skala bewertet.

Der größte Vorteil der Ranking-Methode liegt in den geringen Kosten, dem geringen Aufwand und der Einfachheit. Die Bewertungsmethode wird jedoch nicht als sehr wissenschaftliche und objektive Methode angesehen, da die verschiedenen Mitarbeiter sehr vieldeutig und vage eingestuft werden. In diesem Fall sind die Chancen auf persönliche Befangenheit und Bevorzugung hoch, da die Rangfolge von den Aufsichtsbehörden nach eigener Meinung und Beurteilung festgelegt wird.

2. Grafische Bewertungsmethode:

Die grafische Bewertungsskala identifiziert bestimmte gewünschte Merkmale, Verhaltensfaktoren oder Leistungskriterien, wie z. B. Qualität und Quantität der Arbeit, Kooperationsbereitschaft, Analysefähigkeit, Entscheidungsfreudigkeit, Eigeninitiative, emotionale Stabilität usw. Die Mitarbeiter werden anhand der Bewertungsskala bewertet, inwieweit Sie zeigen das gewünschte Verhalten oder das Ausmaß, in dem sie die gewünschten Leistungskriterien erfüllen.

Die Bewertung für jeden Faktor erfolgt auf der Grundlage von Zahlen (1, 2, 3, 4 und 5) oder Beschreibungen (ausgezeichnet, sehr gut, durchschnittlich, schlecht usw.) der Gutachter mit einer kontinuierlichen Darstellung verschiedener Grade bestimmter Qualitäten oder Merkmale, die in den Mitarbeitern vorhanden sind.

Die Summe der Punkte, die ein Mitarbeiter für alle Bewertungsfaktoren erzielt, bildet die Gesamtbewertung dieses Mitarbeiters im Vergleich zu anderen Mitarbeitern in der Organisation.

Viele Unternehmen verwenden grafische Bewertungsskalen, weil sie praktisch sind und wenig Entwicklung kosten. Da die Merkmale im Voraus definiert werden, ist diese Bewertungsmethode weniger zweideutig. Während Bewertungsskalen leider unter einer großen Schwäche leiden, ist dies die ungleiche Interpretation von Leistungskriterien und Bewertung.

Wenn nicht jeder Bewerter klar versteht, was jedes Kriterium bedeutet und was die Bewertung bedeutet, kann dies zu Verwirrung und Unzufriedenheit führen.

3. Methode für kritische Vorfälle:

Bei dieser Methode versucht der unmittelbare Vorgesetzte, alle guten oder schlechten Vorfälle im Zusammenhang mit dem Arbeitsverhalten einer Person fortlaufend aufzuzeichnen. Wenn Mitarbeiter etwas Gutes oder Positives tun, das zur Steigerung der Gesamtproduktivität des Unternehmens oder zur Schaffung eines gesunden Arbeitsklimas beiträgt, wird dies als positiver Beitrag gewertet.

Wenn sie einen Fehler, einen Fehler oder einen Fehler begehen, aufgrund dessen Maschinenschäden entstanden sind oder die Gesamtproduktivität der Organisation beeinträchtigt wird, trägt dies zu ihren negativen Beiträgen bei. Am Ende des Bewertungszeitraums werden diese kritischen Zwischenfälle, ob positiv oder negativ, zur Bewertung der Leistung des Mitarbeiters herangezogen.

Das größte positive Merkmal dieser Technik ist, dass damit Verhaltensweisen gemessen werden, die für die effektive Ausführung des Auftrags entscheidend sind. Die Verwendung dieser Methode erleichtert die Rückmeldung, indem den Mitarbeitern konkrete Beispiele für das tatsächliche Verhalten der Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden. Wenn ordnungsgemäße Aufzeichnungen über diese kritischen Vorfälle geführt werden, ist dies die realistischste Messung der Leistung eines Mitarbeiters bei der Arbeit.

Obwohl diese Methode eine Verbesserung darstellt und versucht, die mit anderen Bewertungssystemen verbundenen Subjektivitätsprobleme zu minimieren, weist sie auch bestimmte Einschränkungen auf. Wenn sich die Mitarbeiter der Tatsache bewusst sind, dass sie von ihren Vorgesetzten wahrgenommen werden, kann dies ihre Angst und Feindseligkeit verstärken.

Andere neigen dazu, Verhaltensweisen zu verbergen, die sich nachteilig auf ihre Leistungsbeurteilungen auswirken. In beiden Fällen handelt es sich bei den Endergebnissen um verzerrte Leistungsbeurteilungen.

4. Checklistenmethode:

Bei dieser Methode beginnt der Arbeitgeber mit einer Liste von Faktoren in seiner Checkliste, z. B. ob der Arbeitnehmer mit anderen Mitarbeitern zusammenarbeitet, ob er seinen Arbeitsplatz sauber und ordentlich hält, ob er den Anweisungen seines Vorgesetzten genau folgt oder ob er sich an diese hält ihren Arbeitsplatz rechtzeitig und sind in der Lage, die ihnen zugewiesenen Arbeitsziele ordnungsgemäß zu erreichen.

Jeder Faktor oder Gegenstand erhält einen numerischen Wert, der auf seiner wahrgenommenen Bedeutung für eine erfolgreiche Arbeitsleistung basiert. Denjenigen Elementen, die als wichtiger erachtet werden, werden höhere Werte zugewiesen. Die tatsächliche Leistung aller Beschäftigten wird gemessen und mit der Checkliste verglichen. Ihre Bewertungen bei der Bewertung werden durch Summieren der Bewertungen der vom Bewerter geprüften Faktoren ermittelt.

Einer der größten Vorteile der Verwendung der Checklistenmethode ist die Bequemlichkeit für die Aufsichtsbehörden, da sie einfach Ja oder Nein vor den Aussagen oder den ihnen zur Verfügung gestellten Faktoren sagen müssen. Das spart Zeit und die gleiche Checkliste kann mit den Mitarbeitern besprochen und ihnen ein Feedback gegeben werden.

Eine effektive Checkliste zu entwickeln, die Leistung anhand der Checkliste zu messen und schließlich die Ergebnisse zu interpretieren, ist für die Vorgesetzten möglicherweise nicht ganz einfach.

5. Aufsatzmethode:

Kurze Erzählungen des Managers beschreiben die Leistung eines Mitarbeiters. Ein Manager kann eine detaillierte Beschreibung der beruflichen Kenntnisse und des Potenzials des Mitarbeiters verfassen. Mitarbeiter verstehen die Programme, Richtlinien und Ziele des Unternehmens; Beförderbarkeit der Mitarbeiter; Gesamtbewertung der Leistung der Mitarbeiter; und Mitarbeiter Beziehung zu ihren Mitarbeitern und Vorgesetzten; und so weiter.

Die Aufsatzmethode liefert detaillierte Informationen über die Leistung des Mitarbeiters durch die Vorgesetzten, die sie bei der Arbeit genau gesehen haben.

Die Aufsatzmethode liefert viele Informationen über den Mitarbeiter, die dem Mitarbeiter ein nützliches Feedback zur weiteren Verbesserung der Arbeitsleistung geben. Obwohl diese Methode mehr Flexibilität bietet und einfach zu sein scheint, ist sie nicht konsistent und tendenziell subjektiv, da jeder Supervisor einen anderen Schreibstil und eine andere Betonung hat.

Sie können die Leistung des Mitarbeiters aus einer ganz anderen Perspektive bewerten. Manchmal kann sogar das Problem des Halo-Effekts in ihre subjektive Bewertung eingehen, wobei die Bewerter durch einen verallgemeinerten Gesamteindruck oder ein verallgemeinertes Bild der Person, die sie bewerten, voreingenommen sein können. Wenn der Vorgesetzte beispielsweise die Art und Weise, wie sich ein Mitarbeiter kleidet, nicht mag, kann diese Haltung alle Aspekte der Beurteilung des Vorgesetzten beeinflussen.

6. Management durch Zielmethode :

Management by Objectives (MBO) ist ein umfassender Managementansatz, der zur Durchführung von Leistungsbeurteilungen verwendet wird. Es gilt als eine der wissenschaftlichsten und objektivsten Methoden, wenn ein festgelegtes Verfahren befolgt wird. Der Hauptfokus bei dieser Methode liegt auf der Entwicklung einer Reihe von Zielen, die von den Mitarbeitern erreicht werden sollen.

Diese Ziele werden später als Kriterien zur Messung der Leistung der Mitarbeiter verwendet, dh inwieweit diese Ziele von den Mitarbeitern erreicht wurden. Bei dieser Methode werden in der ersten Phase detaillierte Ziele für die Mitarbeiter klar festgelegt. In Anbetracht dieser Ziele sind die Verantwortlichkeiten und Aufgaben der einzelnen Mitarbeiter klar geregelt.

Zum Zeitpunkt der Leistungsbeurteilung misst ein Vorgesetzter die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters am Arbeitsplatz und die Verwirklichung der Ziele durch ihn. Konnten die Mitarbeiter die Ziele, die sie erhalten haben, erfolgreich umsetzen, und konnten sie die Ziele nicht erreichen, werden die Gründe für ihre Mängel ermittelt. Später im Lichte dieser Erkenntnisse könnten die Ziele für die Zukunft neu definiert werden.

MBO wird als sehr objektiver Ansatz angesehen, da Ziele und Vorgaben klar festgelegt werden, bevor die Bewertung beginnt. Dies gibt den Mitarbeitern klare Anweisungen, was von ihnen erwartet wird und an welchen Standards ihre tatsächliche Leistung gemessen und zu einem späteren Zeitpunkt verglichen wird.

Wenn die Ziele nicht erreichbar sind, werden sie neu definiert und für die Zukunft zurückgesetzt. Diese Methode leidet jedoch auch unter der Einschränkung, dass der Vorgesetzte und der Untergebene viel Zeit und Mühe aufwenden müssen.

7. 360 ° Feedback Bewertung:

Der Begriff 360 ° Feedback-Bewertung wird auch als Multirater-Feedback, Multisource-Feedback, Full Circle Appraisal und Group Performance Review bezeichnet. Dieses Konzept wurde in den USA im Jahr 1998 entwickelt. Bei diesem Konzept werden Informationen über das Verhalten einer Person von den Personen um sie herum gesammelt - von ihren Vorgesetzten, Kollegen, Teammitgliedern, Lieferanten und Kunden .

Die Grundannahme, die diesem Ansatz zugrunde liegt, ist, dass eine Person, die eng mit einem Mitarbeiter zusammenarbeitet, sein Verhalten in verschiedenen Situationen und Situationen sieht, die ein Vorgesetzter möglicherweise nicht sehen kann. Der Begriff 360 ° impliziert also, dass alle Beteiligten an der Bewertung der Leistung beteiligt sind.

Im Gegensatz zu herkömmlichen Methoden bewerten nur die Vorgesetzten den Untergebenen nicht so wörtlich, wie alle um ihn herum das Feedback geben. Es wird versucht, die Subjektivität bei der Bewertung zu beseitigen, da viele Personen einen Mitarbeiter anhand einer ziemlich umfangreichen Liste von Attributen bewerten. Unternehmen bevorzugen diese Methode, da sie eine breitere und genauere Wahrnehmung ihrer Mitarbeiter aus mehreren Quellen erhalten.

Diese Methode zur Leistungsbeurteilung ist sehr effektiv, da sie dem Einzelnen die Möglichkeit bietet, die Wahrnehmung des anderen kennenzulernen. Es bietet eine offenere Kultur und die Möglichkeit, sich für die Mitarbeiter zu entwickeln. Es erhöht die gesamten Kommunikationsnetze in der Organisation.

Das 360 ° -Feedback wird allgemein als effektives Leistungsinstrument akzeptiert, aber wenn es nicht richtig verwaltet wird, schadet es mehr als es nützt. Da so viele Menschen die Leistung eines Mitarbeiters beurteilen werden, sind sie möglicherweise nicht mit ihm vertraut und können möglicherweise keine genaue Beurteilung oder Meinung über ihn abgeben.

Um diese Methode effektiv anwenden zu können, muss jedes Unternehmen ein wirksames System und ein geeignetes Verfahren entwickeln, um die wichtigsten Entscheidungsträger und Teilnehmer zu begeistern und sicherzustellen, dass alle über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, um den Prozess zu unterstützen. Dies erfordert möglicherweise eine Orientierung, die den Teilnehmern an Einzelgesprächen zugute kommt, und die Bereitstellung von Organisationszusammenfassungsdaten.

8. Mögliche Bewertung:

Dies wird durchgeführt, um vorherzusagen, ob ein Mitarbeiter in der Lage ist, anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen, und mit welcher Geschwindigkeit er voranschreiten kann. Diese Bewertungsmethode versucht, das Potenzial von Mitarbeitern für eine Beförderung in höhere Positionen zu beurteilen. Bei dieser Methode ist es notwendig, die Mitarbeiter über ihre Zukunftsperspektiven zu informieren und ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Leistung nach besten Kräften zu erbringen.

Die Organisation muss möglicherweise auch Schulungs- und Entwicklungsprogramme ändern und aktualisieren und die Mitarbeiter darüber informieren, was sie tun müssen, um ihre Karrierechancen zu verbessern. Im Prozess der potenziellen Beurteilung wird versucht, die Fähigkeiten und Bestrebungen des Mitarbeiters mit der Prognose der Organisation hinsichtlich des Bedarfs an Führungskräften auf höherer Ebene in Einklang zu bringen.

Dieser Aspekt der Mitarbeiterbeurteilung wird als äußerst positiv und motivierend eingestuft, da auf diese Weise versucht wird, einen Anreiz für Mitarbeiter zu schaffen, hart zu arbeiten, da sie sich darauf freuen können, auf ihrem Karriereweg aufzuwachsen. Bei der potenziellen Beurteilung geht es darum, die Richtung vorherzusagen, in die die Karriere der Untergebenen gehen kann und soll, sowie die Geschwindigkeit, mit der er oder sie sich voraussichtlich entwickeln wird.

Die Bewertung von Potenzialen erfordert eine Analyse der vorhandenen Fähigkeiten, Qualitäten und deren Entwicklung zum gegenseitigen Vorteil von Unternehmen und Mitarbeitern. Es gibt auch einen wichtigen beratenden Aspekt bei der Überprüfung von Potenzialen, der darin besteht, mit dem Einzelnen über seine oder ihre Bestrebungen zu diskutieren und wie diese am besten an die für ihn oder sie vorhergesehene Zukunft angepasst werden können. Sie können den Mitarbeitern auch zusätzliche Motivation und Ermutigung geben, die sie benötigen, um im Unternehmen zu bleiben.

Sobald die Leistung des Mitarbeiters mit Hilfe einer der oben aufgeführten Methoden bewertet wurde, sollten die Ergebnisse in einer Besprechung mit dem Vorgesetzten überprüft werden. Diese Diskussion sollte als Beratungssitzung betrachtet werden, in der der Manager die Leistungen der Person zu den einzelnen Bewertungsfaktoren erklärt und aufzeigt, wie die Ergebnisse mit den Standards verglichen werden.

Dann können der Manager und der Mitarbeiter zusammen versuchen, die Gründe für die Leistungsabweichungen über oder unter den Standards zu bestimmen. Basierend auf der Überprüfung aller Bewertungsfaktoren können der Manager und der Mitarbeiter dann Ziele und einen Betriebsplan für die kommende Periode festlegen.


Leistungsbeurteilung in HRM - Effektive Leistungsbeurteilungsprogramme : Elemente, Schritte und Richtlinien für die Bewertung

Die meisten Kontroversen im Zusammenhang mit Leistungsbeurteilungen beruhen auf dem Fehlen bestimmter Richtlinien für die Verwendung dieses Systems. Einige der häufigsten Probleme bei der Einrichtung eines Leistungsbewertungssystems sind die Festlegung nachprüfbarer Leistungsstandards, die Klarheit und die Übermittlung dieser Standards an die nachgeordneten Stellen, die zu messenden Faktoren, die Messhäufigkeit und die Messinstrumente. den Umfang des Programms, die Festlegung von Verantwortlichkeiten und so weiter.

Einige dieser Probleme können überwunden werden, wenn eine Organisation bestimmte Richtlinien für Leistungsbeurteilungsprogramme befolgt.

Ein solides konstruktives Programm sollte folgende Elemente enthalten:

1. Ein effektives Leistungsbeurteilungsprogramm muss vom Top-Management unterstützt werden.

2. Ziele und Standards der Leistungsbeurteilung müssen sorgfältig geplant und auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt werden. Diese Ziele und Standards der Leistungsbeurteilung müssen für den Mitarbeiter und seinen Vorgesetzten sichtbar und verständlich sein. Die Untergebenen sollten an der Entwicklung ihrer Berufsziele beteiligt sein.

3. Der Ansatz von Beurteilungen und Überprüfungen sollte für Personen mit unterschiedlichen Berufen unterschiedlich sein. Gegebenenfalls kann ein einheitliches System wünschenswert sein.

4. Objektivität des Programms ist sehr wichtig. Die Akzeptanz des Programms hängt von der Objektivität ab. Der Schlüssel zur Objektivität bei der Zielerreichung ist die Überprüfbarkeit, dh die Qualität, mit der festgestellt werden kann, ob ein bestimmtes Ziel erreicht wurde.

5. Das Beurteilungsprogramm sollte nicht zur Routine werden, sondern ein flexibles Managementinstrument sein.

6. Zum Zeitpunkt der Leistungsbeurteilung können logischerweise Potenzialschätzungen vorgenommen und der Schulungs- und Entwicklungsbedarf ermittelt werden.

7. Das Interview nach der Beurteilung ist ein wichtiger Faktor für ein effektives Bewertungssystem. Während dieses Interviews setzt sich der Vorgesetzte mit jedem Untergebenen zusammen und bespricht die Überprüfung. Dieses Interview soll den Untergebenen anregen, seine Leistung zu verbessern. Die Kritik an schlechten Leistungen sollte zeitnah erfolgen und von einer Diskussion darüber begleitet werden, wie Verbesserungen erzielt werden können und nicht nur, was vermieden werden muss.

8. Der Erfolg des Leistungsbeurteilungsprogramms hängt von einem wirksamen Follow-up-Verfahren ab.

9. Bewertungsaufzeichnungen müssen vertraulich behandelt werden, um eine ehrliche und objektive Bewertung zu gewährleisten.

10. Personen, die Beurteilungen abgeben, müssen in der Durchführung konstruktiver Überprüfungen geschult sein.

Schritte im Leistungsbeurteilungsprogramm:

Pigors und Myers schlagen mehrere Schritte vor, um das Programm effektiv zu entwickeln und zu verwalten:

(1) Die Personalabteilung kann versuchen, so weit wie möglich die Zustimmung des Linienmanagements zu den Erfordernissen und Zielen des Programms einzuholen. Verschiedene Arten von Bewertungsmethoden müssen mit Bedacht ausgewählt werden.

2. Die Personalabteilung muss die Pläne anderer Organisationen sowie die einschlägige Fachliteratur prüfen, um den am besten geeigneten Plan für das Beurteilungsprogramm zu formulieren.

3. Es sollten Versuche unternommen werden, die Zusammenarbeit der Aufsichtsbehörden bei der Aufteilung des Bewertungsformulars zu erreichen und mit ihnen die verschiedenen Faktoren zu erörtern, die Gewichte und Punkte für die einzelnen Faktoren festzulegen und die Beschreibung oder Anweisungen auf dem Formular anzugeben bilden.

4. Der Personal- oder Arbeitsbeziehungsmanager neigt dazu, allen Vorgesetzten und Untergebenen, die von ihm einbezogen und beeinflusst werden sollen, den Zweck und die Art des Programms zu erklären. Es ist darauf zu achten, dass das Vertrauen in die Vertretung der Gewerkschaft gewahrt bleibt, sofern diese im Unternehmen besteht.

5. Es ist zu versuchen, alle Vorgesetzten intensiv zu schulen, um eine unvoreingenommene und einheitliche Beurteilung ihrer Untergebenen zu erreichen.

6. Es sollte darauf geachtet werden, die Koordination und gegenseitige Überprüfung der Beurteilungen zwischen den Abteilungen und dem Personal zu gewährleisten, um die Kohärenz und Einheitlichkeit innerhalb und zwischen den Abteilungen zu gewährleisten.

7. Es sollte eine Vereinbarung zur regelmäßigen Erörterung der Beurteilung durch den Vorgesetzten mit jedem der Untergebenen getroffen werden, in der versucht werden kann, gute Punkte hervorzuheben, auf Schwierigkeiten hinzuweisen und die Leistung zu verbessern. Ausdrücklich sollte in diesem Zusammenhang die Diskussion in Form einer Fortschrittskontrolle stattfinden, und dem Untergebenen sollte jede Gelegenheit gegeben werden, sich zu äußern, wenn er der Ansicht ist, dass die Bewertung voreingenommen ist und es anders sein sollte.

8. Sobald die Beurteilung ordnungsgemäß erörtert wurde, kann versucht werden, eine Gehaltserhöhung oder Beförderung zu empfehlen, sofern dies aufgrund der Beurteilung als möglich erachtet wird.

9. Die Anfechtung und Überprüfung von Beurteilungen sollte vorgesehen werden, wenn die Arbeitnehmer oder ihre Gewerkschaftsvertreter mit den Personalentscheidungen, die die Geschäftsführung auf der Grundlage dieser Beurteilungen getroffen hat, unzufrieden sind.

Wenn diese Schritte sorgfältig befolgt werden, können sie den Vorgesetzten helfen, ihre Untergebenen effektiv zu bewerten.

Davis schlägt diese Richtlinien für eine bessere Bewertung vor:

1. Verwenden Sie ein System der gegenseitigen Zielsetzung

2. Besprechen Sie die Leistung und nicht die Persönlichkeit während der Bewertungsdiskussion

3. Das Verhältnis zur alltäglichen Arbeitssituation ist entscheidend, und die Mitarbeiterentwicklung ist eine ganztägige Überlegung

4. Lob kann, wenn es richtig verwendet wird, ein wirksames Werkzeug sein

5. Ihre Rolle ist eine Beraterin im Beurteilungsprozess

6. Die Entschädigung sollte nicht in Bewertungsgesprächen behandelt werden


Leistungsbeurteilung - Verwendung von Leistungsbeurteilungsdaten

Die Leistungsbeurteilungsdaten sind auf folgende Weise nützlich:

(i) Sie kann als nützliche Grundlage für Beförderung und Jobrotation dienen. Auf dieser Grundlage können die zukünftigen Anforderungen projiziert oder verkürzt werden.

(ii) It helps in determining appropriate salary increase and bonus for workers based on performance measure.

(iii) It can provide suitable information for formulating training and development programmes. If an employee is not performing up to expectations, a training programme may enable him to correct any skill or knowledge deficiencies.

(iv) It can motivate employees by showing them where they stand and establishing a data bank on appraised for rendering assistance in personal decisions.

(v) The data are useful tool for differentiating between good and poor employees performance. “For example, in 1992, IBM set new guidelines to its performance appraisal system with the objective of more strictly enforcing its existing method of ranking employees on a numerical scale of 1 to 4.

Where 1 being the highest. Over the years, it had become established practice to rate employees between 1 to 3 with very few exceptions. Under the new guidelines, managers were forced to rank people as 4 whenever necessary. Industry executive expect about 10% of IBM's US workforce, or about 20, 000 people to get this low rating and face pressure to resign.

In the nut shell, the uses of performance appraisal can be categorized into two broad categories. One category concerns for administrative uses such as pay increases, promotions, transfers, and discharges. The other use is for employee development including performance improvement training, coaching and counselling.


Performance Appraisal in HRM – 8 Common Errors: First Impression, Halo Effect, Leniency, Central Tendency, Horn Effect, Contract Error, Recency Effect & Personal Bias Error

Due to difference in values and perception techniques the possibility of common errors in performance appraisal is unavoidable phenomenon. The appraiser being bias can compromise the credibility of an appraisal.

Some of the common errors in performance appraisal are:

Common Error # 1. First Impression:

The general saying is “First impression is the last impression”. The appraiser's opinion about rate is based on first impression and the evaluation is not appropriate although the performance of candidate is up to mark.

Common Error # 2. Halo Effect:

When appraiser draw a general impression about an appraisee on the basis of a single trait such as sociability, intelligence and attitude etc. then the halo effect is operating. As per Blum, L. Milton, and C. Naylor the halo effect is a tendency to let the assessment of an individual one trait influence the evaluation of that person on other specific traits.

The problem arises when rates the same rating to all other traits regardless of an appraisee's actual performance on these traits. For example, when appraiser rates high performance only on the basis of punctuality of his appraisee ignoring all other traits of the employee.

The elimination of this error is very difficult; only the possibility of minimization is possible if the evaluator appraises all his subordinates on one trait before proceeding to the next traits and providing one hour training to the evaluators.

Common Error # 3. Leniency or Severity Errors:

In this type of errors the evaluator develops his own value system which acts as a standard against which he makes his appraisals. Some appraisers consistently assign high values to all subordinates and other times they may assign consistently low values without considering the actual performance of his subordinates. The former is known as positive leniency error while the later as negative leniency error.

In the positive leniency error the distribution curve shifts to the right and in case of negative leniency error the distribution curve of performance ratings shift to the left, this is also called severity error. These errors can be partially overcome by conducting meetings or training programmes for appraisers.

Common Error # 4. Central Tendency:

This is most common error that, occurs when the evaluator assign average ratings to all his subordinates and avoids using high or low ratings. This kind of play it safe rating is almost useless because it fails to distinguish between good and poor performance.

Common Error # 5. Horn Effect:

In this type of error the appraiser's bias is in negative direction. The tendency is to allow one negative trait of subordinate to colour the entire appraisal.

Common Error # 6. Contract Error:

The evaluation of a subordinate's characteristics are affected by comparisons with other subordinate recently encountered who rank higher or lower on the same characteristics. For example, if the performance of two workers are actually unsatisfactory and a third is average, then the third worker may well be rated outstanding because in contrast of other two, the relating performance of third worker becomes better.

Common Error # 7. Recency Effect:

In this case, the appraiser assign ratings only on the basis of recent behaviour or performance. This is possible when appraisals are done over longer periods such as – one year or more. The appraiser is human being and forgot about past behaviour of subordinate for example, an outstanding performance of six to eight months old is forgotten by appraiser during poor rating to an appraisee, which is not good in recent months. The appraiser must be trained to remember whole year performance of appraisee during evaluation of performance to minimize this errors.

Common Error # 8. Personal Bias Error:

The personal biasness of supervisor also effect when he evaluate his subordinates. These biasness against subordinates may be on ground of sex, race, religion positions, and age. The removal of this type of error is very difficult.


Performance Appraisal in HRM – Top 5 Suggestions for Improvement

The fact that managers frequently encounter problems with performance appraisal should not lead you to throw up your hands and give up on the concept. There are things that can be done to make performance appraisal more effective.

The following are the suggestions in this regard:

(i) Behaviourally Based Measures:

Many traits often considered to be related to good performance may in fact, have little or no performance relatively. Traits like loyalty, initiative, courage, reliability and self-expression are intuitively appealing as desirable characteristics in employees. But the relevant question is, are individual who are evaluated as high on those traits higher performances than those who rate low?

We cannot answer this question. We know that there are employees who rate high on these characteristics and are poor performers. We can find others who are excellent performers but do not score well on traits such as these. Our conclusion is that traits like loyalty and managers may prize initiative, but there is no evidence to support that certain traits will be adequate synonyms for performance in a large cross-section of jobs.

A second weakness in traits is the judgement self. What is loyalty? “When is an employee reliable?” What you consider 'loyalty', I may not. So traits suffer from weak interrater agreement.

Behaviourally derived measures can deal with both of these objectives. Because they deal with specific examples of performance-both good and bad-we avoid the problem of using inappropriate substitute.

(ii) Trained Appraisers:

If you cannot find good raters, the alternative is to make good raters. The training of appraisers can make these more accurate raters. Errors can be minimized through training workers. Training workshops are usually intended to explain to raters the purpose of the procedure, the mechanics of 'how to do it', pitfalls or biases they may encounter and answer to their questions. The training may include trail runs evaluating other classmates to gain some supervised experience.

Companies even use videotapes and role playing evaluation sessions to give raters both experience with and insight into the evaluation process. During the training, the timing and scheduling of evaluations are discussed.

(iii) Multiple Raters:

As the number of raters increases, the probability of attaining more accurate information increases. If person has had ten supervisors, nine having rated him or her excellent and one poor, we can discount the value of the one poor evaluation. Therefore, by moving employees about within the organizations so as to gain a number of evaluations, we increase the probability of achieving move valid and reliable evaluations.

(iv) Peer Evaluations:

Periodically, managers may find it difficult to evaluate their subordinates' performance because they are not working with them every day. Unfortunately, unless they have this information, they may not be making an accurate assessment. And of their goal of the performance evaluation is to identify deficient areas and provide constructive feedback to their subordinates, they may be providing a disservice to these subordinates by not having all the information.

Yet, how do they get this information? One of the easiest means is through peer evaluations. Employees' co-worker, people explicitly familiar with the jobs involved mainly because they too are doing the same thing, conducts peer evaluations. They are the ones most aware of co-workers' day-to-day work behaviour and should be given the opportunity to provide the management with some feedback.

The main advantages to peer evaluation are that (i) there is a tendency for co-workers to offer more constructive insight to each other so that, as a unit, each will improve and (ii) their recommendations tend to be more specific regarding job behaviour-unless specificity exists, constructive measures are hard to gain. But necessary condition for this method is that the environment in the organization must be such that politics and competition for promotion are minimized. This environment can only be found in the most “mature” organizations.

(v) Evaluation Interviews:

Evaluation interviews are performance review sessions that give employees essential feedback about their past performance or future potential. Their importance demands preparation. Normally this includes a review of previous appraisals, identification of specific behaviours to be reinforced during the evaluation interview and a plan or approach to be used in providing the feedback.

The evaluator may provide this feedback through several appraisals – tell and sell, tell and listen and problem solving. The tell and sell approach reviews the employee's performance and tries to persuade the employee to perform better. It works best with new employees.

The tell and listen allows the employee to explain reasons, give excuses and describe defensive feelings about performance. It attempts to overcome these reactions by counselling the employee on how to perform better.

The problem solving approach identifies problem that are interfering with employee performance. Then, through training, coaching or counselling goals for future performance are set to remove these deficiencies.


Performance Appraisal in HRM – Advantages and Disadvantages

Advantages of Performance Appraisal:

(i) It helps the supervisors to plan out the promotion programs for efficient employees.

(ii) It helps in planning compensation packages for employees. Compensation packages which include bonus, high salary rates, extra benefits, allowances and pre-requisites are dependent on performance appraisal.

(iii) The systematic procedure of PA helps the supervisors to frame training policies and programs.

(iv) It helps the supervisors to understand the validity and importance of the selection procedure.

(v) Systematic appraisal helps to identify the ability of the employees.

(vi) It serves as a motivation tool. Through evaluating performance of employees, a person's efficiency can be determined if the targets are achieved. This very well motivates a person for better job and helps him to improve his performance in the future.

Disadvantages of Performance Appraisal:

(i) If not done right, they can create a negative experience.

(ii) Performance appraisals are very time consuming and can be overwhelming to managers with many employees.

(iii) They are based on human assessment and are subject to errors and biases.

(iv) Can be a waste of time if not done appropriately.

(v) They can create a very stressful environment for everyone involved.


 

Lassen Sie Ihren Kommentar