Was ist Personalentwicklung?

Alles, was Sie über die Personalentwicklung wissen müssen. Die Personalentwicklung befasst sich in erster Linie mit der Entwicklung von Fähigkeiten, Kenntnissen und Kompetenzen von Menschen.

Human Resource Development ( HRD) ist ein menschenbezogenes Konzept. Human Resource Development (HRD) ist ein neueres und schnell wachsendes Konzept, das von verschiedenen Autoren nach ihrem eigenen Standpunkt definiert wurde.

In der Tat ist Personalentwicklung keine Aus- und Weiterbildung, aber viele Personalmanager und -organisationen sind der Ansicht, dass Personalentwicklung ein Synonym für Aus- und Weiterbildung ist.

Leonard Nadler definiert HRD als "Lernerfahrungen, die für eine bestimmte Zeit organisiert sind und die die Möglichkeit einer Verhaltensänderung bewirken sollen".

Was ist Personalentwicklung: Einführung, Bedeutung, Funktionen, Konzept, Ziele und Rolle


Inhalt:

  1. Einführung in die Personalentwicklung
  2. Bedeutung von Personalentwicklung
  3. Evolution der Personalentwicklung
  4. Konzept der Personalentwicklung
  5. Umfang der Personalentwicklung
  6. Ansätze der Personalentwicklung
  7. Ziele der Personalentwicklung
  8. Mechanismus der Personalentwicklung
  9. Schwerpunkt Personalentwicklung
  10. Struktur der Personalentwicklung
  11. Entwerfen eines HRD-Systems
  12. HRD-System organisieren
  13. Personalentwicklung für organisatorische Wirksamkeit
  14. Verdienste der Personalentwicklung
  15. Auswirkungen der Liberalisierung und Globalisierung auf die Personalentwicklung
  16. Zukunft der Personalentwicklung

Was ist Personalentwicklung - Einführung

Dies ist eine Ära der Mikrochips und der Globalisierung, in der Fusionen und Übernahmen an der Tagesordnung sind und keine Ressource wichtiger ist als die Humanressourcen. Vorbei sind die Zeiten, in denen Maschinen als Räder des Fortschritts galten. Inzwischen sind Menschen und Unternehmen zu der Überzeugung gelangt, dass das einzige Fortschrittsinstrument die Humanressourcen sind. Die Ziele und Mittel jeder menschlichen Tätigkeit sind Menschen. Das Diktum muss vom Volk sein, für das Volk und für das Volk.

Die Unternehmen können es sich nicht leisten, einen gewinnorientierten Ansatz zu verfolgen. Der Fokus muss sich darauf verlagern, dass sie sich auf Menschen konzentrieren, wenn sie überhaupt in diesem Tsunami des Wettbewerbs überleben wollen. Eine gut informierte, fähige Bürgerschaft kann nicht nur die Gesamtfähigkeit einer Organisation, einer Gesellschaft, einer Regierungsbehörde, sondern praktisch eines Landes, einer Nation als Ganzes verbessern. Daher liegt die Aufgabe nun darin, eine gut informierte Belegschaft aufzubauen, die fähig und kompetent ist.

Die Bedeutung von Humankapital und menschlichem Vermögen kann in diesem Informationszeitalter nicht ignoriert werden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Aufrechterhaltung eines Pools informierter Arbeitskräfte. Es ist eine Investition in diese Branche, die dazu führen kann, dass jedes Unternehmen zu Höchstleistungen gelangt. Es ist dieser Pool von Mitarbeitern, der den Unterschied zwischen einer Organisation und einer anderen ausmacht.

Viele große Führungskräfte, die sich durch ihr Handeln in der Unternehmenswelt einen Namen gemacht haben, sagen, dass jedes Unternehmen denselben Maschinenpark, dieselbe Infrastruktur und dasselbe Material erwerben kann. Der Unterschied zwischen den einzelnen Unternehmen besteht jedoch darin, über welche Arbeitskräfte es verfügt, die nicht nachgeahmt werden können .

Die richtige Person am richtigen Ort zu haben und sie dann zu halten, war das Hauptanliegen in der Unternehmenswelt, aber jetzt liegt der Fokus auch darauf, sie zu motivieren und zu entwickeln. Daher wird der Schwerpunkt auf Geräterichtlinien und -programme gelegt, die zur Entwicklung der Belegschaft und damit zur Organisationsentwicklung beitragen. Jede Organisation blüht jetzt, um die Besten zu erreichen, die Besten zu entwickeln und die Besten zu erhalten. Das Unternehmen glaubt nun, dass es der sachkundige Mitarbeiter ist, der seine Weisheit zur Erreichung der organisatorischen Ziele einsetzen kann.

In einer Zeit des harten Wettbewerbs gibt sich niemand mit einer drittbesten oder zweitbesten Person auf seiner Mitarbeiterliste zufrieden. Jedes Unternehmen möchte die beste Person in der Organisation haben. Die Herausforderung besteht dann aber zunächst darin, solche talentierten Mitarbeiter zu finden, die genau zum gewünschten Berufsprofil passen. und zweitens, um diese talentierten Leute zu behalten. Dies ist in der Tat eine Herkulesaufgabe, denn es ist eine allgemein anerkannte Tatsache, dass „ungeachtet der Arbeitsmarktbedingungen hervorragende Mitarbeiter immer Mangelware sind“.

Die einzige Antwort ist, die Arbeitskräfte zu entwickeln, um den sich ändernden Anforderungen der Umwelt gerecht zu werden. Kein Unternehmen sollte jemals glauben, dass es, sobald es die besten Talente gefunden hat, günstige Bedingungen schafft, um sie zu halten, keine Entwicklungsaktivitäten mehr erfordert. Es ist zu beachten, dass die Entwicklung ein kontinuierlicher Prozess ist. eine, die ihre Existenz haben wird, bis die Organisation funktioniert.

Die Technologie ändert sich, und die Mitarbeiter müssen sich ändern. Darwins Theorie des Überlebens der Stärkeren gilt immer noch. Die Organisationen, die in diesem Zeitalter überleben wollen, müssen im Wesentlichen mit den Veränderungen Schritt halten und mitziehen, sonst ist das Ende unvermeidlich.

Nachdem die Unternehmen die Notwendigkeit erkannt haben, hochleistungsfähige Mitarbeiter einzustellen und zu halten, fördern sie jetzt die Idee, dass Mitarbeiter ihre größte Quelle für Wettbewerbsvorteile sind. Die erstaunliche Realität ist jedoch immer noch, dass die meisten von ihnen auf die Herausforderung, fähige Arbeitskräfte zu finden, zu motivieren und zu binden, genauso wenig vorbereitet sind wie noch vor einem Jahrzehnt.

Daher besteht die Notwendigkeit, ein Verständnis für den Themenbereich Personalentwicklung zu entwickeln und dann Fragen zu beantworten, z. B. warum Unternehmen ihre Personalarbeit entwickeln müssen. Was bedeutet die Entwicklung der Humanressourcen und wer kümmert sich um deren Entwicklung? Was ist der Unterschied zwischen Training und Entwicklung? Um diese grundlegenden Fragen beantworten zu können, müssen wir zunächst das Konzept der Personalentwicklung verstehen und definieren.


Was ist Personalentwicklung - Sinn

Angesichts des zunehmenden globalen Wettbewerbs stehen Unternehmen unter enormem Druck, ihre Leistung durch Kostensenkung und Qualitätsverbesserung zu verbessern. Auch indische Wirtschaftsverbände haben inzwischen erkannt, dass sie sich in einem offeneren, wettbewerbsintensiveren und marktorientierteren Umfeld befinden.

Die drei Herausforderungen für indische Geschäftsorganisationen sind:

1. Wie kann die Kapitalrendite maximiert werden?

2. Wie kann man innovativer und kundenorientierter sein?

3. Wie erneuere und revitalisiere ich eine Organisation?

In diesem Zusammenhang sind die wichtigsten Schritte ein effektives Management; ganzheitliche Entwicklung; und optimale Nutzung der Humanressourcen.

In den letzten zehn Jahren passierte in vielen indischen Organisationen etwas ganz anderes und forderte einen zweiten Blick auf die traditionellen Personalfunktionen und deren Integration in die organisatorischen Ziele. Es wurden verschiedene Schritte unternommen, z. B. die Konzeptualisierung von Mitarbeitern als Ressourcen. strategische Rolle der Personalfunktionen; stärkere Partnerschaft mit Vorgesetzten bei der Verwaltung der Humanressourcen; Verzahnung der Ausbildung mit anderen Personalfunktionen; Synthese verschiedener Personalfunktionen etc.

Es ist schwierig, diese Aktivitäten einem einzigen Label zuzuordnen. Sie können vielmehr unter dem Dach der Personalentwicklung (HRD) zusammengefasst werden.

Die Entwicklung der Humanressourcen in Indien ist neueren Datums, und die Begriffe haben erst Anfang der siebziger Jahre an Bedeutung gewonnen. Der Begriff „HRD“ wurde erstmals 1968 an der George Washington University verwendet. Es wurde in Miami auf der Konferenz der American Society for Training and Development im Jahr 1969 verwendet.

Der Begriff fand Mitte der 1970er Jahre mehr Akzeptanz, wurde jedoch von vielen als alternativer Begriff als „Training und Entwicklung“ verwendet. Nach Meinung einiger Managementfachleute ist Japan das erste Land, das mit der Einführung von Personalentwicklungspraktiken beginnt. "Better People", nicht nur bessere Technologie, ist der sicherste Weg zu einer "Better Society", der populärste Glaube in Japan.

Es wird oft gesagt, dass eine Organisation nur so gut ist wie ihre Mitarbeiter. Organisationen aller Art und Größe, einschließlich Schulen, Einzelhandelsgeschäfte, Regierungsbehörden, Restaurants und Hersteller, haben mindestens eines gemeinsam: Sie müssen kompetente und motivierte Mitarbeiter beschäftigen.

Dieser Bedarf ist umso größer geworden, als sich Unternehmen den Herausforderungen einer schnelllebigen, hochdynamischen und zunehmend globalen Wirtschaft stellen. Um wettbewerbsfähig zu sein und Erfolg zu haben, beziehen viele Unternehmen die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter als wichtigen und wirksamen Teil ihrer Organisationsstrategie ein.

HRD-Aktivitäten sollten beginnen, wenn ein Mitarbeiter einer Organisation beitritt und während seiner gesamten Karriere fortgesetzt werden, unabhängig davon, ob dieser Mitarbeiter ein leitender Angestellter oder ein Arbeiter am Fließband ist. HRD-Programme müssen auf Jobwechsel reagieren und die langfristigen Pläne und Strategien der Organisation integrieren, um einen effizienten und effektiven Einsatz von Ressourcen sicherzustellen.


Was ist Personalentwicklung - Evolution

Die Entwicklung der Humanressourcen ist für jede Organisation von wesentlicher Bedeutung, die dynamisch und wachstumsorientiert sein möchte. Im Gegensatz zu anderen Ressourcen verfügen die Humanressourcen über ein eher unbegrenztes Potenzial. Das Potenzial kann nur genutzt werden, indem ein Klima geschaffen wird, in dem die Fähigkeiten der Menschen kontinuierlich erkannt, zur Geltung gebracht, gefördert und genutzt werden können.

Das HRD-System (Human Resource Development) zielt darauf ab, ein solches Klima zu schaffen. In den letzten Jahren wurde eine Reihe von HRD-Techniken entwickelt, um die obige Aufgabe basierend auf bestimmten Prinzipien auszuführen. Diese Einheit vermittelt ein Verständnis des Konzepts des HRD-Systems, der zugehörigen Mechanismen und der sich ändernden Grenzen der HRD.

Das HRD-Konzept wurde erstmals 1969 von Leonard Nadler auf einer Konferenz in den USA vorgestellt. "Er definierte HRD als jene Lernerfahrungen, die für eine bestimmte Zeit organisiert sind und die die Möglichkeit einer Verhaltensänderung bewirken sollen."

Human Resource Development (HRD) ist der Rahmen, in dem Mitarbeiter ihre persönlichen und organisatorischen Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten entwickeln können. Human Resource Development umfasst solche Möglichkeiten wie Mitarbeiterschulung, Karriereentwicklung, Leistungsmanagement und -entwicklung, Coaching, Mentoring, Nachfolgeplanung, Identifizierung wichtiger Mitarbeiter, Unterstützung bei der Schulung und Organisationsentwicklung.

Der Fokus aller Aspekte der Personalentwicklung liegt auf der Entwicklung der besten Belegschaft, damit die Organisation und einzelne Mitarbeiter ihre Arbeitsziele im Dienste der Kunden erreichen können.

Die Personalentwicklung kann formal sein, z. B. im Rahmen einer Schulung im Klassenzimmer, eines College-Kurses oder einer organisatorisch geplanten Änderung. Oder die Personalentwicklung kann informell sein, wie beim Mitarbeiter-Coaching durch einen Manager.

Obwohl der Begriff „Personalentwicklung“ relativ neu ist, wird das Konzept seit langem praktiziert. Akademiker und Praktiker haben sich auf die Phasen konzentriert und viel darüber geschrieben, in denen sich das Thema als Wissensstrom entwickelt hat. Diese Versuche haben zur Identifizierung verschiedener Phasen geführt, die der heutigen Formation des Subjekts den gewünschten Impuls verliehen haben.

Die Entwicklung der Personalentwicklung als Konzept klar zu verstehen; Die Entwicklungsphasen des Themas wurden in vier Epochen eingeteilt, die jeweils eine bestimmte Zeitspanne abdecken.

Phase I - Frühausbildungsprogramme (Ende des 18. und Anfang des 19. Jahrhunderts):

Die Ursprünge von HRD lassen sich auf die verschiedenen Lehrlingsausbildungsprogramme zurückführen, die im späten 18. Jahrhundert vorherrschten. In dieser Zeit wurden Miniaturläden von erfahrenen Handwerkern betrieben. Diese Geschäfte stellten alle Haushaltswaren her, von Möbeln bis zu Kleidung und Schuhen. Um die ständig steigende Nachfrage nach diesen Haushaltswaren zu befriedigen, mussten Handwerksbetriebe-Besitzer zusätzliche Arbeiter einstellen, die für diese Ladenbesitzer ohne oder mit nur geringer beruflicher oder technischer Ausbildung von geringem Nutzen waren. Daher mussten sie die erforderlichen Fähigkeiten vermitteln, um ihre eigenen Arbeiter auszubilden und auszubilden .

Sie waren zu Nominallöhnen angestellt, bis sie sich in ihrem Gewerbe auskannten. Diese Auszubildenden lernten in ihren ersten Ausbildungsjahren das Handwerk ihres Meisters. Dieser Prozess war einfach nicht auf das Handwerk beschränkt; Das Modell der Lehrlingsausbildung wurde auch bei der Ausbildung von Ärzten, Pädagogen und Anwälten angewendet. Auszubildende, die alle erforderlichen Fähigkeiten beherrschten, galten als „ihr“ und konnten ihre Meister verlassen und ihre eigenen Handwerksbetriebe gründen. Die meisten von ihnen blieben jedoch bei ihren Herren, weil sie es sich nicht leisten konnten, die Werkzeuge und Ausrüstungsgegenstände zu kaufen, die sie brauchten, um ihre eigenen Handwerksbetriebe zu gründen.

Um dem Wettbewerb und der Bedrohung durch die wachsende Zahl ausgebildeter Handwerker entgegenzuwirken, gründeten Handwerksmeister eine Vereinigung privater „Franchise-Unternehmen“, um die Produktqualität, die Löhne, die Arbeitsstunden und die Prüfverfahren für Lehrlinge zu regeln und streng zu kontrollieren. Diese Handwerkerverbände entwickelten sich zu mächtigen politischen und sozialen Kräften in ihren Gemeinden, was es den Bürgern noch schwerer machte, autonome Handwerksbetriebe einzurichten.

Die Antwort darauf wurde durch die Bildung separater Assoziationen gegeben, die als Yeomanries bezeichnet wurden. kollektive Meinungsäußerung bei Verhandlungen über höhere Löhne und bessere Arbeitsbedingungen. Yeomanries waren die Vorläufer der modernen Gewerkschaften.

Zu Beginn des neunzehnten Jahrhunderts wurden Programme zur beruflichen Früherziehung angeboten, die ein großer Erfolg waren. Die erste anerkannte privat finanzierte Berufsschule wurde 1809 von DeWitt Clinton in New York City gegründet. Der Zweck der Schulgründung bestand darin, ungelernten jungen Menschen, die arbeitslos waren oder Vorstrafen hatten, eine Berufsausbildung zu ermöglichen.

Da diese Schulen mit der Absicht eingerichtet wurden, fehlgeleiteten Jugendlichen die Richtung zu weisen; handwerkliche Schulen erfreuten sich wachsender Beliebtheit Diese frühen Formen der Berufsausbildung bildeten einen Vorbildcharakter für die Berufsbildung.

Phase II - Ära der industriellen Revolution (Ende des 19. Jahrhunderts):

In der Ära der industriellen Revolution im späten 19. Jahrhundert begannen Maschinen, die Handwerkzeuge der Arbeiter zu ersetzen. In dieser Zeit waren die Managemententscheidungen hauptsächlich auf die Steigerung der Effizienz der Arbeitnehmer gerichtet. Die wissenschaftlichen Managementprinzipien von Fredrick Taylor dokumentierten die bedeutende Rolle von Maschinen für die Steigerung von Effizienz und Effektivität. Das wissenschaftliche Management wollte eine Revolution am Arbeitsplatz schaffen, indem es die Faustregeln durch wissenschaftliche Methoden ersetzte.

Taylor studierte, was die Arbeiter produzieren sollten. Seine Methoden waren darauf ausgelegt, einen „besten Weg“ zu finden, um die Arbeit zu erledigen. Das Ergebnis war, dass die maschinell arbeitenden Fachkräfte in kleinen Handwerksbetrieben mehr produzieren konnten als die Fachkräfte. Dies war der Beginn der Fabriken, wie wir sie heute kennen.

Die Fabriken machten es wahrscheinlich, die Produktion durch den Einsatz von Maschinen und ungelernten Arbeitskräften zu verbessern. Darüber hinaus wurde eine erhebliche Nachfrage nach Ingenieuren und qualifizierten Mechanikern geschaffen, die die Maschinen konstruieren, fertigen und überholen konnten. Dies führte zu einer Belebung des Fachkräftebedarfs und das Angebot an Berufsschulabsolventen blieb hinter dieser gestiegenen Nachfrage zurück. Um diese Anforderung zu erfüllen, begannen die Fabriken, den Arbeitnehmern die erforderliche Ausbildung zu vermitteln.

Diese Ausbildungsschulen wurden als „Fabrikschulen“ bezeichnet. Im Jahr 1872 entstand bei Hoe and Company, einem New Yorker Hersteller von Druckmaschinen, die erste dokumentierte Fabrikschule. Der Hauptunterschied zwischen den Factory-Schulprogrammen und den Early-Apprenticeship-Programmen bestand darin, dass erstere von kürzerer Dauer und engerem Fokus waren als letztere.

Sowohl Lehrlingsausbildungsprogramme als auch Fabrikschulen bildeten Facharbeiter aus, aber es gab in dieser Zeit nur sehr wenige Unternehmen, die ungelernte oder angelernte Arbeitnehmer ausbildeten, eine Praxis, die in den nächsten Jahren geändert wurde.

Phase III - Das Zeitalter der menschlichen Beziehungen (erste Hälfte des 20. Jahrhunderts):

Ähnlich wie im Ersten Weltkrieg erhöhte der Ausbruch des Zweiten Weltkriegs die Nachfrage nach Artillerie. Um die enorme Nachfrage zu befriedigen, mussten viele Fabriken, die nichtmilitärische Güter herstellen, ihre Arbeiter ausbilden, darunter auch die angelernten, die einst militärische Ausrüstungen herstellten. Zur Erleichterung des Ausbildungsprozesses wurden neue Techniken wie die Berufsausbildung (JIT) entwickelt, die im Ersten Weltkrieg angewendet wurde und auch heute noch zur Ausbildung von Arbeitnehmern am Arbeitsplatz eingesetzt wird.

Im Jahr 1913 stellte Ford ein neues Modell T vor, das als erstes Auto in Serie am Fließband gefertigt wurde. Mehrere angelernte Fachkräfte wurden für verschiedene Aufgaben geschult, da die Produktionskosten erheblich gesenkt werden mussten, um die Preise für das Modell T für einen großen Teil der Verbraucher erschwinglich zu machen.

Dies führte zu einer erhöhten Nachfrage nach dem Modell T und Ford musste mehr Montagelinien entwerfen, was wiederum dazu führte, dass mehr Personen geschult wurden. Nach Ford setzten auch die anderen Automobilhersteller Fließbandverfahren ein, was zu einer Zunahme von Schulungsprogrammen mit Semikompetenz führte.

Aber dieser Erfolg hatte auch eine Kehrseite: Die ungesunden Arbeitsbedingungen, die verlängerten Arbeitszeiten und die spärlichen Vergütungspakete. Die schrecklichen Umstände führten zu einer Bewegung der „menschlichen Beziehungen“, die sich für humanere Arbeitsbedingungen einsetzte. Diese Bewegung bot ein vielschichtigeres und pragmatischeres Verständnis der Arbeiter als lebende Menschen. Die Bewegung, die bis in die 1940er Jahre andauerte, betonte die Bedeutung des menschlichen Verhaltens bei der Arbeit.

Abraham Maslow brachte in seiner Theorie über die menschlichen Bedürfnisse die Tatsache wieder zum Ausdruck, dass die Menschen durch nichtwirtschaftliche Anreize motiviert werden könnten, was die Vorstellung weiter untermauerte, dass die Arbeiter Lebewesen mit Bedürfnissen und Wünschen waren und nicht nur Geräte, die an Maschinen arbeiteten.

Bis zu diesem Zeitpunkt galt die Ausbildung als Voraussetzung für die Arbeitnehmer, und die Arbeitsbedingungen der Arbeitnehmer standen im Vordergrund. Über den Entwicklungsaspekt der Arbeiter wurde jedoch nicht gesprochen. Die Schulung wurde vermittelt und war auf das Ziel beschränkt, die verschiedenen Anforderungen zu erfüllen.

Phase IV - Die Moderne (ab 1950 bis heute):

Mit der Zeit bemerkten professionelle Trainer, dass ihre Rolle über die vier Wände des Klassenzimmers hinausging. Der zunehmende Trend zur Mitarbeiterbeteiligung in vielen Organisationen erforderte von Trainern, Mitarbeiter zu coachen und zu beraten, wodurch der Horizont der Schulung um zwischenmenschliche Fähigkeiten wie Coaching, Erleichterung von Gruppenprozessen und Problemlösung erweitert wurde. Die Mitarbeiterentwicklung wurde zusätzlich betont.

In den 1980er Jahren führten noch größere Veränderungen, die das T & D-Feld in den 1980er Jahren betrafen, dazu, dass ASTD den Begriff „Personalentwicklung“ genehmigte, um dieses Wachstum und diese Veränderung einzuschließen. In den neunziger Jahren wurden Anstrengungen unternommen, um die strategische Rolle der Personalentwicklung bei der Erreichung der Ziele der Organisationen zu stärken. Die Leistungsverbesserung als besonderes Ziel der meisten Schulungs- und Personalentwicklungsbemühungen sowie die Betrachtung von Organisationen als Netzwerk aus entwickelten Humanressourcen wurden verstärkt vorangetrieben.

Der Übergang vom Management zum Entwickeln und derzeit zum Talentmanagement zeigt, wie die Bedeutung des menschlichen Aspekts zugenommen hat und sich nun ganz auf die Personalentwicklung konzentriert.

Von HRM zu HRD - Ein neuer Weg nach vorne :

So haben wir im vorherigen Abschnitt gesehen, wie sich die HRD entwickelt hat. Eine der Hauptfunktionen jeder Organisation ist das Personalmanagement. Es beginnt mit der Einstellung und endet mit dem Ausscheiden eines Mitarbeiters aus der Organisation. Es ist eine bekannte Tatsache, dass die Ziele und Mittel jeder Geschäftstätigkeit Menschen sind, da Organisationen mit Menschen besetzt und besetzt sind. Ohne Menschen können Organisationen nicht existieren. Die Herausforderung, die Chance und auch die Frustration bei der Schaffung und Verwaltung von Organisationen ergeben sich aus den mit Menschen verbundenen Problemen, die in ihnen auftreten.

Menschen sind alle unterschiedlich und müssen unterschiedlich behandelt werden. Nur sie zu verwalten, ist möglicherweise nicht die ideale Lösung für ihre Probleme. Sie müssen entsprechend weitergebildet werden, um ihr Bestes zu geben.

Es gibt nichts, was nicht erreicht werden kann. Sie müssen gemanagt werden, aber es müssen auch angemessene Impulse für ihre Entwicklung gegeben werden, um motiviert zu bleiben. Die Bedeutung des menschlichen Aspekts sollte niemals ignoriert werden, da es sich bei den Mitarbeitern um nicht bilanzierte Vermögenswerte in einer Organisation handelt, ohne die das Wesen der Organisation fragwürdig ist.

Jede Organisation setzt sich aus Mitarbeitern zusammen, die ihre Dienste in Anspruch nehmen, ihre Fähigkeiten entwickeln, sie zur Leistungssteigerung motivieren und sicherstellen, dass sie sich weiterhin für die Organisation engagieren, was für die Erreichung der Organisationsziele von wesentlicher Bedeutung ist. Egal, ob es sich um eine Branche oder eine Organisation handelt, dies gilt für alle. Organisationen, die dies können, werden sowohl effektiv als auch effizient sein. Ineffiziente oder ineffiziente Organisationen ohne Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter sind der Gefahr ausgesetzt, zu stagnieren oder ihre Geschäftstätigkeit einzustellen.

Jede Investition in die Aus- und Weiterbildung von Menschen wird mit Sicherheit zu Ergebnissen führen. Die Investitionen in die Personalentwicklung sind auf jeden Fall langfristig, da die Entwicklung von Fähigkeiten, Kenntnissen und Einstellungen ein sehr langsamer, aber kein unbestimmter Prozess ist. Daher müssen wir vom Management zur Entwicklung übergehen, da die Entwicklung und das Wachstum von Unternehmen vom menschlichen Vermögen abhängen.


Was ist Personalentwicklung - Konzept

Die Pioniere der Managementausbildung und der Personalentwicklung haben eine Reihe von Definitionen für Ausbildung und Personalentwicklung gegeben.

Milton Hall definiert "Mitarbeiterschulung" als den Prozess, der den Mitarbeitern hilft, in ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Arbeit durch die Entwicklung angemessener Denk- und Handlungsgewohnheiten, Fähigkeiten, Kenntnisse und Einstellungen an Effektivität zu gewinnen. Die Schulung zielt darauf ab, die Effektivität zu erhöhen, mit der die Funktionen einer Organisation ausgeführt werden, indem die Effektivität ihres Personals erhöht wird.

Die Definition von Milton Hall betont die Entwicklung von Wissen, Können und Einstellung. Was Wissen und Fähigkeiten anbelangt, ist dies mit geplantem Aufwand seitens der Personalabteilung möglich.

In Bezug auf Einstellungen sind Verbesserungen nur mit weitreichenden Anstrengungen und geplanten Anstrengungen der Personalabteilung möglich, und der Erfolg in diesem Bereich kann nicht genau vorhergesagt oder sichergestellt werden, da dies in hohem Maße von der Bereitschaft und Bereitschaft der Person oder von Personen abhängen würde, deren Einstellung es ist verbessert werden.

In Bezug auf die Entwicklung von Einstellungen sind die folgenden Faktoren gebührend zu berücksichtigen, bevor Maßnahmen zur Personalentwicklung geplant werden:

1. Die gewünschte Einstellungsänderung sollte positiver Natur sein.

2. Bevor ein Versuch unternommen wird, die Einstellung einer Person zu verbessern, sollte die betroffene Person zustimmen und die Überzeugung haben, dass eine Änderung ihrer Einstellung erforderlich ist, und dies wird sich in Bezug auf ihre berufliche Entwicklung und für sie als vorteilhaft erweisen Erfolg in seinem Berufsleben.

3. Die Arbeitsbedingungen und die Unternehmenskultur sollten es den Mitarbeitern ermöglichen, eine positive Einstellung und Eignung anzunehmen, die eine Person dazu motiviert, Dinge zu tun, die dem gewünschten Verhaltens- und Leistungsstandard entsprechen, um die gewünschten Produktions- und Dienstleistungsziele zu erreichen seinem Arbeitsgebiet zugeordnet.

Personalentwicklung auf Makro- und Mikroebene:

HRD ist sowohl auf Makroebene (nationale Ebene) als auch auf Mikroebene (organisatorische Ebene) anwendbar. Auf Makroebene befasst sich die Personalentwicklung mit der Entwicklung der Menschen im ganzen Land. Beispielsweise befasst sich das indische Ministerium für Personalentwicklung mit der Entwicklung von Menschen in ganz Indien.

Auf Mikroebene ist jede Organisation mit der Entwicklung ihrer Humanressourcen befasst. Während die Personalentwicklung auf Makroebene einheitlich ist, unterscheidet sie sich auf Mikroebene, da jede Organisation möglicherweise einen eigenen Ansatz für die Entwicklung der Humanressourcen verfolgt.

Es besteht eine enge Beziehung zwischen der Personalentwicklung auf Makroebene und der Mikroebene. HRD auf Makroebene stellt den Organisationen Humanressourcen zur Verfügung. Daher werden die Bemühungen auf Mikroebene der Personalentwicklung durch die Personalentwicklung auf Makroebene beeinflusst. Zum Beispiel bestimmt die Gesamtqualität der Humanressourcen eines Landes die Art der Anstrengungen, die einzelne Organisationen bei der Entwicklung ihrer Humanressourcen unternehmen. Ist diese Qualität hoch, ist ein geringerer organisatorischer Aufwand erforderlich. Im alternativen Fall ist ein höherer organisatorischer Aufwand erforderlich.

HRD im indischen Kontext:

Einige Besonderheiten der HRD in Indien sind:

1. Auf Makroebene gibt es in Indien viele Bildungseinrichtungen, die jedes Jahr eine große Anzahl gebildeter Menschen hervorbringen. Die Qualität der Mehrheit dieser Menschen ist jedoch sehr gering. Sie sind daher nicht einsetzbar.

Laut National Employability Report, 2014, sind nur 18, 33 Prozent der Ingenieurabsolventen beschäftigungsfähig. Ähnlich verhält es sich mit Management-Absolventen. In Bezug auf andere Bildungsdisziplinen ist die Situation mit Ausnahme einiger beruflicher Disziplinen noch schlimmer.

2. Auf der Mikroebene sind die Personalentwicklungsbemühungen der einzelnen Organisationen sehr unterschiedlich. Es gibt viele Organisationen, die der Personalentwicklung große Aufmerksamkeit widmen. Sie geben viel Geld für die Entwicklung ihrer Humanressourcen aus. Solche Organisationen glauben an die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen durch ihre Humanressourcen. Demgegenüber gibt es zahlreiche Organisationen, die der Personalentwicklung eine sehr geringe Bedeutung beimessen. Solche Organisationen behandeln Personalausgaben als Abfall.


Was ist Personalentwicklung - Umfang

Es ist offensichtlich, dass Personalmanagement nicht nur die Aufgabe eines Personalmanagers ist, sondern im Zentrum der HRM-Aktivitäten einer Organisation steht. Ohne Zweifel spielt der Personalmanager eine sehr wichtige Rolle in einer Organisation, während HRM in der Verantwortung aller Führungskräfte und Manager einer Organisation liegt.

Während der Personalentwicklungsmanager als Katalysator für Veränderungen fungiert, gibt er allen Managern die notwendige Anleitung für die Intervention des Personalmanagements in den jeweiligen Abteilungen und Ebenen. Er befasst sich mit der Entwicklung der Humanressourcen gemäß den Erfordernissen der Organisation. Das Top-Management muss einen klaren Ansatz verfolgen Politik in Bezug auf HRM und HRA.

Gut geplante Personalentwicklungsprogramme ermöglichen es den Personalplanern, die Menschen im Kontext des technischen Fortschritts in der industriellen Welt gemäß den Maßstäben der Besatzungsnormen zu entwickeln. Personalmanagement ist ohne Personalentwicklung nicht möglich. Aus diesem Grund wird der Personalleiter von einer Reihe von Unternehmen zum Personalleiter ernannt.

In der gegenwärtigen Situation hat die Entwicklung der Humanressourcen einen breiteren Anwendungsbereich.

Es umfasst die folgenden Bereiche:

(1) Management und Führungskräfteentwicklung

(2) Entwicklung der Exekutive

(3) Entwicklung von Technologen und Technokraten

(4) Aufsichtsentwicklung

(5) Führungskräfteentwicklung

(6) Qualifizierte Personalentwicklung

(7) Alphabetisierung und Talententwicklung

(8) Programme zur Förderung sozialer Talente und zur Teambildung

(9) Entwicklung von Gewerkschaftern

Eine angemessene Politik, Pläne und Programme müssen für die Entwicklung der Menschen bei der Arbeit vorbereitet werden. Dadurch erhalten die Menschen eine bessere Arbeits- und Lebensqualität.

Training ist ein wichtiger Teil des HRD-Programms. Es ist ein systematischer und kontinuierlicher Lern- und Wachstumsprozess geplant. HRD-Programme weisen daher dem Training Priorität zu.


Was ist Personalentwicklung - 7 Wichtige Ansätze: Humankapital, Sozialpsychologie, Armutsbekämpfung, Bienenkönigin, Motivation und einige andere

HRD ist ein Prozess, nicht nur eine Reihe von Verfahren und Praktiken. Unternehmen können diesen Prozess auslösen, indem sie die Personalentwicklung planen und die dafür erforderlichen Ressourcen zuweisen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, die verschiedenen Herangehensweisen an die Personalentwicklung zu beleuchten.

1. Humankapitalansatz :

Dieser Ansatz aus den 1960er Jahren befasste sich mit der Verwaltung und Messung der Produktivität von Arbeitnehmern. Die Bedeutung der Personalentwicklung wurde anhand der Auswirkungen der Personalentwicklung auf das Unternehmensergebnis beurteilt. Human Resources war mit der Bildung von Humankapital verbunden, das verschiedene Aktivitäten umfasste.

Schultz war der Ansicht, dass Investitionen in die Entwicklung von Menschen zum Erwerb nützlicher Fähigkeiten und Kenntnisse nur dann zu Ergebnissen führen könnten, wenn direkte Ausgaben für Gesundheit, Ausbildung am Arbeitsplatz sowie formelle Bildung und interne Migration getätigt würden. Diese Aktivitäten standen in direktem Zusammenhang mit der Bildung von Humankapital. Er verband das Wirtschaftswachstum mit dem Humankapital und war der Ansicht, dass ein erneuter Schub erforderlich sei, um das Humankapital in voller Blüte zu bringen.

2. Sozialpsychologischer Ansatz :

Dieser Ansatz unterstreicht, dass Motivation, Einstellung und Werte wichtige Variablen in der Entwicklung sind. David Mc Clelland untersuchte die verschiedenen Faktoren, die zur wirtschaftlichen Entwicklung verschiedener Länder beitrugen. Auf der Grundlage seiner umfangreichen Forschungsergebnisse, die er in seinem 1961 veröffentlichten wegweisenden Werk „The Achieving Society“ veröffentlichte, gelangte er zu dem Schluss, dass die Motivation zu Spitzenleistungen zur wirtschaftlichen Entwicklung führte.

Er schlug ferner vor, dass das Management die Auswirkungen der Pläne auf die Einstellung, den Wert und die Motive der Menschen berücksichtigen sollte, da seiner Meinung nach diese Faktoren den Erfolg der Pläne beeinflussten. Er verband Leistungsmotivation mit wirtschaftlicher Verbesserung und schlug Wege zur Entwicklung des menschlichen Potenzials vor.

3. Der Ansatz zur Armutsbekämpfung (Weltbankbericht von 1980) :

Dieser Ansatz legt nahe, dass die Einbeziehung des Staates für die Entwicklung der Menschen und die Verringerung der Armut in einer Wirtschaft erforderlich ist. Gestützt auf den Bericht der Weltbank von 1980; Es wurden Investitionen identifiziert, die erforderlich waren, um die Armen in die Lage zu versetzen, sich selbst zu versorgen. Dieser Ansatz war ein Fortschritt bei der Anerkennung der wirtschaftlichen Rolle, die die menschliche Entwicklung spielen könnte. Es wurde ferner die Bedeutung der Entwicklung der menschlichen Kompetenz für die Armutsbekämpfung unter dem Gesichtspunkt der wirtschaftlichen Entwicklung unterstrichen.

4. Bienenkönigin Ansatz :

Wie der Name schon sagt, nutzt eine bestimmte Person bei diesem Ansatz alle verfügbaren Ressourcen für ihre eigene Entwicklung.

5. Motivationsansatz :

In Anlehnung an den psychologischen Ansatz geht dies einen Schritt weiter, um die Motivation als einziges Mittel zur Verbesserung der Effizienz und somit der Produktivität zu erkennen.

6. Kreativität Ansatz :

Dies betont Kreativität und Innovationen als das Hauptziel von HRD-Aktivitäten. Kreative Organisationen sind besser gerüstet, um mit Krisen umzugehen und sich dem Wettbewerb zu stellen, während Kreativität die Entwicklung großartiger Ideen und innovativer Konzepte zum Gegenstand hat. Kreativität ist eine wichtige Ressource im Wettbewerb, da Unternehmen aufgrund mangelnder Kreativität viele fruchtbare Perspektiven verlieren können.

Unternehmen stehen vor Herausforderungen in Form von sich schnell ändernden Technologien, starkem Wettbewerb und volatilen Märkten. Ein kreativer Geschäftsansatz würde die Mitarbeiter mit den erforderlichen Fähigkeiten ausstatten, um mit solchen unsicheren Situationen umzugehen.

7. Ansatz der Eingaben :

Hierbei handelt es sich um einen mechanistischen Ansatz, mit dem versucht wird, den Nutzen der Personalentwicklung als Verhältnis von Input und Output zu berechnen.


Was ist Personalentwicklung - Ziele

Die Hauptziele, -ziele und -ziele der Personalentwicklung sind:

1. Maximale Nutzung der Humanressourcen zur Erreichung individueller und organisatorischer Ziele;

2. Bereitstellung einer Gelegenheit und eines umfassenden Rahmens für die Entwicklung der Humanressourcen in einer Organisation, um ihr Talent und ihre offensichtlichen Potenziale voll zur Geltung zu bringen;

3. Den konstruktiven Verstand und die Gesamtpersönlichkeit des Mitarbeiters entwickeln;

4. To develop the sense of team spirit, team work and inter-team collaborations;

5. To develop the organisational health, culture and effectiveness; und

6. To generate systematic information about human resources.

Sub Systems of HRD are:

1. Training and Development

2. Career planning and Succession planning

3. Performance Appraisal and Potential Appraisal.


What is Human Resource Development – Mechanism

The HRD mechanism is also termed as HRD sub-systems or instrument, as it contributes towards the achievement of HRD goals. Therefore, it can be said that all policies, procedures, activities, and rules, aimed at fulfilling the HRD goals are termed as HRD mechanism.

Some of the aspects covered in the HRD mechanism are listed as follows.

ich. Leistungsbeurteilung

ii. Potential appraisal

iii. Career planning

iv. Succession planning

v. Job rotation

vi. Job enrichment

vii. Belohnung

viii. Organizational development.


What is Human Resource Development – Focus

HRD system is entirely designed keeping in view the contextual factors such as size, technology, skill levels, and support for function. It does focus on developing human resources at various levels (problem-solving capabilities leading to increase employee productivity) and commitment.

It aims at taking the organisation forward by anticipating changes and preparing people for future challenges. It is important to integrate it properly with other long-range functions such as corporate planning, budgeting, etc.

The main focus of human resource development is as follows:

1. Building Linkages with Other Functions:

Human resource development systems should be designed to strengthen some other functions in the company. These functions are long range corporate planning; budgeting and finance, marketing, production, and other similar functions. These linkages are of great significance.

2. Balancing Specialisation and Diffusion of the Function:

Although HRD includes specialised functions, line people should be involved in various aspects of HRD. Action is the sole responsibility of the line people and HRD should strengthen their roles accordingly.

3. Balancing Adaptation and Change in the Organisational Culture:

HRD systems are designed to suit the organisational culture yet the role of HRD may be to modify that culture to increase the effectiveness of the organisation. There are two contrary views, first view is HRD should be designed to suit the culture and the second view that HRD should be able to change the culture.

Both positions seem to be extreme. Yet they are complimentary HRD should take the organisation forward, and this can be done only if its design anticipates change and evolution in the future.

4. Focus on Enabling Capabilities:

The main purpose of HRD is to assist the organisation to enhance its 'enabling' capabilities. These capabilities include the following development of human resources, development of organisational health, improvement of problem-solving capabilities, development of diagnostic ability so that problems can be located quickly and effectively to achieve increased employee productivity and commitment.

5. Attention to Contextual Factors:

After considering the various contextual factors of the organisation the following issues are decided and settled. What is to be included in the HRD system, how it is to be sub-divided, what designations and tides will be used and similar issues its culture and tradition, size, technology, levels of existing skills, available support for the function, availability of outside help, and so on.


What is Human Resource Development – Structure

Generally, the organisational structure of human resources is very flexible it reflects the immediate needs of the organisation. There is no modern organisation, where the HRM organisational structure stayed the same for more than 18 months.

The HR organisational structure has to follow and meet out the needs of the organisation, beside it has to allow the employees inside human resources to operate smoothly and to deliver consistent results over the longer period of time.

Structure of HRD system is mainly bears responsibility for the following:

1. Establishes as the Identity of HRD:

It is important that the distinct identity of HRD be recognised. The person in charge of HRD should bear the responsibility exclusively for this function and should not be expected to do it in addition to any other function. Multiple responsibilities produce several kinds of conflict. This person should report directly to the Chief Executive officer of the organisation.

2. Ensures Respectability for the Function:

In many companies, the personnel function does not have much the reason it is not perceived as a major function within the organisation. It is essential that HRD is instituted at a very high level in the organisation and that the head of the HRD department be classified as a senior manager. Both the credibility and utility of HRD depend on such resultant.

3. Balances Differentiation and Integration:

The human resource development function often includes three functions- personnel administration, human resource development and training and industrial relations.

4. Establishes Linkage Mechanisms:

HRD has connection with outside system as well as with internal sub-systems. It is wise to establish specific linkages to be used to manage the system. Standing committees for various purposes (with membership from various parts and levels of the organisation), task groups and ad hoc committees for specific tasks are useful mechanisms.

5. Develops Monitoring Mechanisms:

The HRD function is never stationary it is always evolving. Hence these are requirement of systematic monitoring to review the progress and level of effectiveness of the system and planning for its next steps. A thorough annual review and a detailed appraisal every three years will be invaluable in reviewing and planning. It may be helpful to include persons from other functions in the organisation in the HRD assessment effort.


What is Human Resource Development – Designing HRD System: Focus on Enabling Capabilities, Attention to Contingent Factors, Proper Respect for HRD and a Few Others

In designing HRD system, the following issues should be taken into account:

1. Focus on Enabling Capabilities:

The basic objective of HRD is to help the organization to increase its enabling capabilities which include development of human resources at three levels- individual, interpersonal, and group. Simultaneously, focus should be on developing high-performing organizational culture.

2. Attention to Contingent Factors:

In designing HRD System, contextual factors should be taken into account. These factors are organization' size, culture and tradition, technology, nature of workforce, and skill levels to be developed. These factors should be taken into account while deciding- (i) what aspects to be included in HRD system, (ii) how to divide HRD system into subsystems, (iii) designations of positions in HRD system, (iv) interaction of HRD system with other functions of HRM.

3. Linkage with Other Organizational Functions:

HRD system provides support to other organizational functions- production/operations, marketing, and finance. Therefore, effective link between HRD system other organizational functions should be provided.

4. Balancing Specialization and Diffusion of Functions:

Though HRD is a specialized function, line people should be involved in various aspects. Action related to human resources is sole responsibility of line people while HRD system is expected to enable these people to discharge their responsibility effectively.

5. Balancing Differentiation and Integration:

There should be balance between differentiation and integration of HR functions. Differentiation denotes difference in cognitive and emotional orientation among personnel dealing with different HR functions and integration denotes state of collaboration among these people.

While differentiation is necessary for specialization in performing various HR functions, these functions should have collaborative approach. Therefore, balance is required between differentiation and integration. While designing HRD system, proper attention should be given on this aspect.

6. Developing Monitoring Mechanism:

A system should have a monitoring mechanism through which the performance of the system is measured. If the performance is not up to expectation, corrective actions may be taken to overcome the problem. This is true for HRD system also. HRD system works in the dynamic environment.

Therefore, it may work well in the given environment. When the environment changes, HRD system does not work well. Monitoring mechanism ensures that information reaches the person who is responsible for bringing change in HRD system.

7. Proper Respect for HRD:

In order to ensure that HRD system works effectively and achieves its objectives, it must be given proper respect. This can be done by positioning HRD at sufficiently higher level.


What is Human Resource Development – Organizing HRD System: Two Basic Issues Involved in the Process of Organizing HRD

In the process of organizing HRD system, there are two basic issues involved- determination of responsibility for HRD and forms of HRD organization. Both these issues are interdependent.

Responsibility for HRD:

The first issue involved in organizing HRD system is to find out answer of the question- HRD — whose responsibility? This question arises because a part of HRD functions is performed by line managers and other part is performed by HR department. HR department, of which HRD department is generally a part, stands in staff capacity with some functional authority and, therefore, it has to sell its ideas.

In the context of HRD functions, the responsibility is divided between HRD department and line managers. In discharging this responsibility effectively, HRD department designs and provides instruments and mechanisms for the use of line managers, and it is the responsibility of line managers to make use of these in developing personnel under them.

Thus, responsibilities of line managers and HRD department in the context of effective performance of HRD functions are as follows:

Responsibility of line managers for HRD functions is of the following type:

1. To make request to the HRD department to design and introduce new systems or modification of old systems like autonomous work groups, task forces, quality circles, stress coping systems, etc.

2. To implement various HRD techniques, to identify the problems experienced in implementing these, and to get these problems solved in consultation with HRD department.

3. To identify with the help of HRD department the implications of various HRD techniques for generating a climate of mutuality, trust, and openness.

4. To provide continuous on-the-job training to personnel engaged in the department under him.

Responsibility of HRD Department:

Responsibility of HRD department extends to the following:

1. To understand HR philosophy and beliefs of top management and if these are counter-productive, influence the top management to change these suitably.

2. To formulate HRD policies in consultation with top management.

3. To inspire managers to learn and develop themselves and employees working under them on continuous basis.

4. To design training and development modules and implement these in consultation with the line managers.

5. To evaluate the effectiveness of various training and development programmes.

6. To interact continuously with the outside experts in HRD and institutions offering HRD programmes to make effective use of these facilities.

Udai Pareek has viewed the responsibilities of various personnel of an organization involved in HRD functions as such. Top management pays highest attention to building culture and climate, and to building strong and self-managing teams.

Line management play the key role; they identify subsystems that need OD efforts and inform HRD department or top management; respond frankly to organizational diagnosis surveys; participate actively in discussions arranged by process specialists; and prepare realistic action plans for OD interventions and implement them.

IR (industrial relations), in their turn, develop autonomous work groups; help supervisors to provide support to such groups, develop and conduct role efficacy programmes for workers and other staff. HRD play the major role for self-renewal system. They identify subsystems that may need OD; identify managers who can be trained as process specialists (internal resources); conduct organizational diagnosis surveys; and plan and conduct OD interventions and monitor follow-up.

Form of HRD Organization:

Another issue in the organization of HRD system is the determination of HRD organization.

There may be three alternative ways in which HRD functions can be organized:

1. Performing the HRD functions through the existing HR/personnel department.

2. Performing the HRD functions by creating a new section.

3. Performing the HRD functions through a committee or task force.

Out of these, the second alternative is preferable. Most of the organizations, which have HR/personnel departments, assign the HRD functions to certain individuals working in the department. Grouping these individuals together to constitute a separate HRD section will allow them to focus more sharply on HRD functions which otherwise may be overlooked Committee or task force may not be better alternative because HRD is a continuous process.


What is Human Resource Development – F or Organizational Effectiveness

HRD must be accepted as a part of the overall HRM function and not as a cost burden to increase the organization's effectiveness. In order to erase this negativity, a philosophy that is people oriented must be adopted.

In order to achieve organizational goals in an effective and efficient manner, HRD should focus on the following:

ich. Developing people's philosophy

ii. Monitoring HRD mechanism

iii. Encouraging HRD climate

iv. Working with unions

v. Conducting organizational environment surveys.

In a nutshell, it can be said that since people are the most valuable resources for an organization, their development motivates them as well as makes them capable of performing well, at any point of time or situation. On the other hand, neglecting the same would result in obsolescence of their abilities.


What is Human Resource Development – 7 Important Merits (With Outcomes)

Human Resource Development is vital to organizations as it helps to improve business performance through the development of workforce, and directing and improving abilities and skills through activities planned to improve organizational learning.

1. HRD Develops Competent Human Resource – HRD develops the skills and knowledge of individual; hence, it helps to provide competent and efficient HR as per the job requirement. To develop employment's skill and competencies, different training and development programs are launched.

2. HRD Creates Opportunity for Career Development – HRD helps to grasp the career development opportunities through development of human skills and knowledge. Career development consists of personal development efforts through a proper match between training and development opportunities with employee's need.

3. It ensures Employee Commitment – Trained and efficient employees are committed towards their jobs which are possible through HRD. If employees are provided with proper training and development opportunities, they will feel committed to the work and the organization.

4. It results in Job Satisfaction – When people in the organization are well oriented and developed, they show higher degree of commitment in actual work place. This inspires them for better performance, which ultimately leads to job satisfaction.

5. It makes Change Management easy – HRD facilitates planning, and management of change in an organization. It also manages conflicts through improved labor management relation. It develops organizational health, culture and environment which lead to change management.

6. It provides Opportunities for Training and Development – Trainings and development programs are tools of HRD. They provide opportunity for employee's development by matching training needs with organizational requirement. Moreover, HRD facilitates integrated growth of employees through training and development activities.

7. It brings about Performance Improvement – HRD develops necessary skills and abilities required to perform organizational activities. As a result of which, employees can contribute for better performance in an organization. This leads to greater organizational effectiveness.

Outcomes of Human Resource Development (HRD):

I. People in organizations become more competent because, they become better aware of the skills required for job performance; there is greater clarity of norms and standards.

II. People understand their roles better because of increased communication.

III. People become more committed to their jobs because there is greater objectivity.

IV. People develop greater trust and respect for each other.

V. There is greater collaboration and team work which produces synergy effect.

VI. People find themselves better equipped with problem – solving capabilities.

VII. Useful and objective data on employees is generated which facilitates better human resource planning.

VIII. The top management becomes more sensitive to employees' problems and human processes due to increased openness in communication.


What is Human Resource Development – Impact of Liberalisation and Globalisation on HRD

Indian economy is a mixed economy, public and private sectors both co-exist. Indian economy was called a protected economy. Indian government did not permit foreign investment in Indian economy. But since 1991, Indian industrial policy was liberalized and multinational companies entered in the Indian market.

Government accepted liberalisation due to following reasons:

(a) Public sector was not in a position to deliver the goods as per expectation.

(b) Private sector was performing well even better than public sector and could raise sufficient money from stock market.

(c) In communist countries the practice of free market was followed and it performed well.

(d) Globalisation of financial market took place rapidly.

(e) To get loans from IMF and World Bank Indian government followed the directions of these institutions to promote private sector.

(f) Better experience of development of private sector in countries like South Korea, Japan, Malaysia, etc.

(g) Foreign investors started investing in Indian capital market.

(h) Development and marketing of technological resources through multinational corporations.

Keeping in view the aforesaid points Indian government took the following steps in the direction of liberalisation, privatization and globalisation:

(a) New industrial policy abolished all industrial licensing irrespective of the level of investment except for 18 industries related to security and safety concerns.

(b) Technological agreement and foreign direct-investments were not required to take permission from government.

(c) Public sector units were allowed to disinvest and raise funds through selling their shares to private sector.

(d) Competitiveness was increased in the Indian market by reducing import duties and cover provided to domestic firms has been removed.

(e) For investment purpose non-resident Indians were permitted to invest in India.

(f) Removal of mandatory convertibility clause.

(g) MRTP Act and FERA Act were amended.

Challenges Faced :

The supporters of liberalisation of Indian economy felt that it will increase the competitiveness of the Indian industry. The competitiveness from outside and inside of India would remove the cover of protection which was provided earlier to the Indian industry. Indian companies were now forced to survive on the basis of their own merits.

It was expected to improve the efficiency of the Indian industry through the use of advanced technology. Indian government also tried to encourage the efficiency through various legal measures.

However, due to liberalisation and globalisation following challenges have been faced:

(a) Unemployment rate increased.

(b) A large number of workers were shunted through retrenchment, lay off and closure.

(c) Percentage of industry sickness increased.

(d) Slower growth rate of industry.

(e) Higher degree of competition in Indian market.

(f) Tremendous shortage of competent manpower to operate machines of advance technology.


What is Human Resource Development – Future

HRD deserves increased attention of both managers and the academicians. HRD in organisations is necessary for effectively coping with changes in the environment, expectations of the new breed of employees, and the need for adjustment to rapid changes in technology. Sustained leadership of organisations is likely to depend on the success of their HRD programmes. HRD is also important in the societal context. Lack of development at work is reflected in unsatisfactory relationships in the family and society.

Alienation at work contributes to growing discontent among the young and a feeling of anger for established institutions; positive experiences at work are necessary for developing collaborative societal relationships.

Considering the importance of HRD for organisations, it is necessary to identify the areas or issues that need examination.

Some of these are identified here:

1. What is the difference between traditional personnel functions and HRD? If HRD is merely a change in terminology, the position should be clearly stated. If the two are different, the distinction should be highlighted. Experience shows that even when HRD philosophical reorientation is given to traditional personnel functions, they do not, of their own, lead to development of individuals.

2. HRD will have a greater impact on organisations if it is distinguished from personnel functions. This view is based on the premise that HRD has to be action-oriented and rooted in the problem areas. The scope of HRD is wide and it would be more effective if it is a separate function. The decision to set up HRD as a separate unit will depend primarily on how the programme is conceived and the purpose it meant to serve.

3. How should operators in routine tasks such as clerical employees be involved in HRD? Does the nature of their work contain intrinsic motivational factors? Job redesign has been attempted in some places but the exercise is difficult and time consuming. It is unlikely that large organisations will frequently undertake a job redesign exercise. What- are the other ways of adding intrinsic attributes to clerical jobs?

4. How should a common or shared philosophy develop in a decentralised, widely spread out organisation? If the success of HRD is dependent on the conviction that a manager has about people, what are the most effective ways of developing these convictions in a dispersed area? What are the strategies likely to be more useful in the Indian context? These questions would need serious experimentation by managers and academicians alike.

5. How should management identify an appropriate entry point for HRD intervention? What are the diagnostic tools for determining the most appropriate strategy for HRD?

More organisations are now concerned with HRD than they were a few years ago. The difficulty is in translating the concept of HRD into a concrete plan of action. We need in-depth studies and a great deal of experimentation to evolve an appropriate strategy for action.

HRD deserves increased attention of both managers and the academicians. HRD in organisations is necessary for effectively coping with changes in the environment, expectations of the new breed of employees, and the need for adjustment to rapid changes in technology.

Sustained leadership of organisations is likely to depend on the success of their HRD programmes. HRD is also important in the societal context. Lack of development at work is reflected in unsatisfactory relationships in the family and society. Alienation at work contributes to growing discontent among the young and a feeling of anger for established institutions, positive experiences at work are necessary for developing collaborative societal relationships.

More organisations are now concerned with HRD than they were a few years ago. The difficulty is in translating the concept of HRD into a concrete plan of action. We need in-depth studies and a great deal of experimentation to evolve an appropriate strategy for action.

HRD needs of the organisation should be seriously examined and an action plan for HRD should be prepared. Organisations usually differ in their needs in respect of human resource development. An infant organisation's needs of human resource development are not the same as those of a mature organisation.

In a new organisation where most of its employees are still young and want career paths, there is need to provide more and more opportunities for promotion, advancement, etc. But in an old organisation whose employees have reached the end of their career there is need to check frustration to develop alternative forms of work satisfaction, retirement assistance, etc. Once the HRD needs of the organisation have been identified, action plans giving details of the various HRD mechanisms which the organisation plans to use may be prepared.

HRD departments should be headed by competent persons. Sometimes the tendency is to appoint a person who is not wanted elsewhere as the head of HRD department. This lowers the credibility of HRD function in the organisation and makes people suspect the good intentions of the top head. In fact, only such persons should be appointed as head of this department who have demonstrated their capabilities elsewhere and are of proven reputation and goodwill.

HRD efforts not only promote the above type of climate but also depend on it for their success. Hence periodical surveys may be carried out to examine changes occurring in this climate. Feedback from such surveys could be used to change HRD activities in subsequent years.

Heads of various departments which are dealing with HRD efforts should be encouraged to share their experiences and develop professionally. Behavioural knowledge is growing every day. New frontiers are being reached in the realm of performance appraisal, training, OD, etc. Hence it is essential that instead of each unit in the organisation separately rediscovering the wheel all units pool together their experiences and learn from each other.


 

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