Grundsätze der Organisation

Alles, was Sie über die Organisationsprinzipien wissen müssen. Organisation wird von Menschen bevölkert, die in Beziehung zueinander stehen.

Es gibt immer Reibungspunkte zwischen ihnen aufgrund eines falschen Verständnisses der Verantwortlichkeit der Behörde, was sich nachteilig auf das gesamte Unternehmen auswirkt.

Obwohl solche Missverständnisse unvermeidlich sind, können sie minimiert werden. Mehrere Managementtheoretiker haben dieses Problem untersucht und durch ihre Beobachtungen, Untersuchungen, Analysen und Erfahrungen einige „Grundsätze“ für die Schaffung einer soliden Organisation aufgestellt.

Einige der Organisationsprinzipien sind:

1. Übertragung von Befugnissen 2. Das skalare Prinzip 3. Die Einheit des Befehls 4. Prinzip des Ziels 5. Prinzip der Arbeitsteilung oder Spezialisierung oder Prinzipien der Abteilung

6. Prinzip der Einheit der Bemühungen 7. Prinzip der Autorität 8. Prinzip der Verantwortung 9. Prinzip der Definition 10. Prinzip der Koextensivität

11. Managementspanne 12. Prinzip des Gleichgewichts 13. Prinzip der Kontinuität und Flexibilität 14. Prinzip der Kontrollspanne 15. Prinzip der Skalarkette 16. Prinzip der Absolutheit der Verantwortung und ein paar andere.

Darüber hinaus sind einige der Grundprinzipien einer soliden Organisation:

1. Abteilungsziele an den Unternehmenszielen ausrichten 2. Kosteneffektive Abläufe 3. Optimale Anzahl von Untergebenen 4. Spezialisierung 5. Autorität definieren 6. Autoritätsfluss 7. Verwaltung über Ausnahmefälle

8. Stellen Sie sicher, dass ein Mitarbeiter, ein Vorgesetzter 9. Ein Leiter und ein Plan 10. Definieren Sie die Verantwortung 11. Entsprechende Autorität und Verantwortung 12. Stellen Sie das Gleichgewicht her 13. Stellen Sie die Flexibilität sicher 14. Sorgen Sie für Kontinuität.


Organisationsprinzipien: Arbeitsteilung, Delegation, Skalarprinzip, Koordination, Flexibilität, Effizienz und einige andere

Organisationsprinzipien - 4 Schlüsselprinzipien: Arbeitsteilung, Delegation von Befugnissen, Skalarprinzip und Einheit des Kommandos

Es gibt vier Grundprinzipien der Organisation. Besprechen wir sie einzeln.

Grundsatz Nr. 1: Arbeitsteilung

Die Arbeitsteilung (auch Spezialisierungsprinzip genannt) wurde von Platon erstmals 350 v. Chr. Hervorgehoben, als er die Arbeitsweise von Menschen in kleinen Städten mit denen in großen Städten verglich.

Mit seinen eigenen Worten:

„Was wäre besser - dass jeder mehrere Geschäfte abwickeln sollte oder dass er sich auf seine eigenen beschränken sollte? Er sollte sich auf seine eigenen beschränken. Es wird mehr getan und es wird besser und einfacher, wenn ein Mann eine Sache entsprechend seiner Fähigkeit und im richtigen Moment tut. Wir dürfen uns nicht wundern, dass Artikel in großen Städten besser hergestellt werden als in kleinen. In kleinen Städten macht derselbe Arbeiter ein Bett, eine Tür, einen Pflug, einen Tisch, und oft baut er auch ein Haus. Nun ist es unmöglich, dass ein Arbeiter, der so viele Dinge tut, insgesamt gleich erfolgreich ist. In den großen Städten hingegen kann ein Mann von einem einzigen Gewerbe leben. Man macht Herrenschuhe, eine andere Frau, man lebt ganz vom Nähen des Schuhs, eine andere vom Schneiden des Leders ... Ein Mann, dessen Arbeit auf eine so begrenzte Aufgabe beschränkt ist, muss sich unbedingt darin auszeichnen. “

Die Anwendung des Grundsatzes der Arbeitsteilung findet sich in zeitgenössischen Organisationen. Die Montagelinien im Automobilbau haben Arbeitsstationen in einer Abfolge und auf jeder Arbeitsstation führt ein Arbeiter eine hochspezialisierte Aufgabe aus. Beispielsweise bringt ein Arbeiter an einer Arbeitsstation die Scheinwerfer am Fahrgestell des Wagens an, das auf einem sich bewegenden Förderband vor seiner Arbeitsstation steht.

Auf der nächsten Arbeitsstation hat ein anderer Arbeiter die alleinige Aufgabe, die Lenkbaugruppe am Fahrzeugchassis anzubringen. Ein weiterer Arbeiter an der nachfolgenden Arbeitsstation bringt die Windschutzscheibe am Fahrgestell an. Somit sind die Arbeiter angelernt und für die Ausführung einer speziellen Aufgabe geschult.

In den Werken von Hero Honda Motors Ltd in Gurgaon, Dharuhera und Harid-war kommt alle 18 Sekunden ein Mobike vom Band. Natürlich wäre es für niemanden denkbar, ein Mobike in nur 18 Sekunden zusammenzubauen. Dies bedeutet die Kraft der Arbeitsteilung (auch Arbeitsteilung genannt).

Dieses Prinzip der Spezialisierung hat große Vorteile in Form einer Produktivitätssteigerung und einer Senkung der Produktionsstückkosten für Produkte mit geringerer Vielfalt. Es hat jedoch Nachteile wie Monotonie bei Arbeitnehmern, die sich langweilen, immer wieder die gleiche Aufgabe zu erledigen.

Diese Anomalie kann durch Jobrotation von Arbeitnehmern (z. B. Zuordnung zu verschiedenen Arbeitsplätzen nach jeweils wenigen Monaten) und durch Jobanreicherung (z. B. Hinzufügen einiger Aufsichtspflichten zum Aufgabensatz eines Arbeitnehmers) behoben werden.

Grundsatz Nr. 2: Übertragung von Befugnissen

Autorität bezieht sich auf die Rechte, die einer Führungsposition innewohnen, um Befehle zu erteilen und zu erwarten, dass die Befehle befolgt werden. Die Delegation von Befugnissen ist der Prozess, bei dem Manager den Personen, die ihnen Bericht erstatten, Befugnisse nach unten zuweisen.

Die Übertragung von Befugnissen sollte mit der Verantwortung und Rechenschaftspflicht des Managers einhergehen, dem die Befugnis übertragen wurde. Der Manager sollte sich verantwortlich oder verpflichtet fühlen, die ihm übertragenen Aufgaben wahrzunehmen, während er die ihm übertragene Befugnis ausübt. Ebenso sollte der Manager für die von ihm bei der Erfüllung seiner Aufgaben verbrauchten Ressourcen zur Rechenschaft gezogen werden.

Wenn Autorität angemessen delegiert wird, führt dies zu Empowerment, indem die Menschen die Freiheit haben, Ideen einzubringen und ihre Arbeit bestmöglich auszuführen.

Prinzip # 3. Das Skalarprinzip :

Das Skalarprinzip besagt, dass es eine klare und ununterbrochene Befehls- oder Autoritätskette von der obersten Hierarchieebene bis zur untersten Ebene geben sollte, indem alle Zwischenebenen einbezogen werden. Ohne eine solche ununterbrochene Befehlskette würde die Organisation die Vorteile der Delegation nicht in vollem Umfang nutzen.

Schermerhorn (2005) behauptet, dass durch eine höhere Anzahl von Ebenen in der Hierarchie der Organisation die Gemeinkosten steigen, der Kommunikationsfluss verlangsamt wird, die Entscheidungsfindung verzögert wird und die Organisation am schlimmsten den Kontakt zum Kunden verlieren könnte. Daher ist eine kürzere Befehlskette aufgrund einer geringeren Anzahl von Hierarchieebenen in einer Organisation vorzuziehen.

Prinzip # 4. Einheit des Befehls :

Die Einheit des Kommandos ist ein weiteres klassisches Managementprinzip, das empfiehlt, dass jeder Einzelne in der Organisation einem einzelnen Chef Bericht erstattet. Dies ist erforderlich, um Verwirrung auf Seiten des Einzelnen zu vermeiden, wenn er Anweisungen und Anweisungen von mehr als einem Vorgesetzten erhält. Die Situation kann noch komplizierter werden, wenn die Person (manchmal widersprüchliche) Anweisungen von ihrem Chef und auch vom Chef des Chefs erhält.

In heutigen Organisationen gibt es jedoch aufgrund funktionsübergreifender Teams, Matrix-Organisationsstrukturen usw. eine relativ geringere Befehlseinheit. Es gibt jedoch in solchen Fällen andere Vorteile, die sich gegen die Verwirrung ausgleichen, die sich aus einer geringeren / fehlenden Befehlseinheit in solchen ergibt Szenarien.


Organisationsprinzipien - Grundprinzipien einer soliden Organisation

Das Folgende sind die Grundprinzipien einer soliden Organisation:

ein. Abteilungsziele an Unternehmenszielen ausrichten - Es ist sicherzustellen, dass die Ziele der verschiedenen Abteilungen in der Organisation vereinheitlicht und an den Unternehmenszielen ausgerichtet sind.

b. Kosteneffizienter Betrieb - Eine Organisation gilt als effizient, wenn sie die Ziele zu den niedrigsten Kosten und mit minimalen unerwünschten Konsequenzen erreichen kann.

c. Optimale Anzahl von Untergebenen - In jeder Führungsposition ist die Anzahl der Personen begrenzt, die eine Person effektiv verwalten kann. Die optimale Anzahl hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie der Effizienz der Vorgesetzten und Untergebenen, der Art der Arbeit - Routine oder Spezial, Verantwortung und so weiter.

d. Spezialisierung - Ähnliche Aktivitäten werden zusammengefasst, um eine bessere Arbeitsleistung und Effizienz auf jeder Ebene zu gewährleisten.

e. Autorität definieren - Die jeder Position in der Organisation zugrunde liegenden Autoritäts- und Verantwortungsbeziehungen müssen klar definiert werden, um Verwirrung oder Fehlinterpretationen zu vermeiden.

f. Autoritätsfluss - Dies bezieht sich auf die Autoritätslinie vom Top-Management in einem Unternehmen zu anderen Ebenen. Wenn dies klar ist, können auch die Verantwortungsbedingungen verstanden werden. Darüber hinaus wird der Kommunikationsfluss auf verschiedenen Ebenen der Organisation gestärkt.

G. Management über Ausnahmefälle - Eine Organisation sollte so ausgerichtet sein, dass der Manager nur auf außergewöhnliche Probleme aufmerksam wird. Mit anderen Worten, es sollte ein System (z. B. Organisationshandbücher) entwickelt werden, das die routinemäßige Verwaltung übernimmt.

h. Stellen Sie sicher, dass ein Mitarbeiter einen Vorgesetzten hat. Jeder Untergebene sollte nur einen Vorgesetzten haben. Es sollte keinen Raum für Befehlskonflikte geben.

ich. Ein Kopf und ein Plan - Jede Gruppe von Aktivitäten mit einem gemeinsamen Ziel sollte von einer Person und einem Plan durchgeführt werden. Bei der Behandlung durch verschiedene Personen kann die Organisation die Richtung verlieren.

j. Verantwortung festlegen - Ein Vorgesetzter ist für die Unterlassungen und Kommissionen seiner Untergebenen verantwortlich, und gleichzeitig müssen die Untergebenen gegenüber ihren Vorgesetzten für die Ausführung der zugewiesenen Arbeit verantwortlich gemacht werden.

k. Entsprechende Autorität und Verantwortung - Autorität ist das Recht, in der Lage zu sein, bei Entscheidungen, die andere betreffen, Diskretion auszuüben. Der Manager, der diese Position innehat, übt die Befugnis aus. Verantwortung ist die Bereitschaft des Mitarbeiters, an die Ergebnisse gebunden zu sein.

Autorität und Verantwortung sollten immer in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen und zusammenwirken. Mit anderen Worten, wenn die Befugnis geringer ist als die Verantwortung, kann der Manager die Aufgabe nicht ausführen, und in ähnlicher Weise kann der Mitarbeiter wütend werden und die Kontrolle verlieren, wenn die Befugnis geringer ist als die Befugnis. Mit anderen Worten, der Manager kann sich seiner Verantwortung nicht entziehen, weil er nicht die erforderliche Befugnis zur Ausführung der zugewiesenen Arbeiten besitzt.

l. Gleichgewicht herstellen - Jede Organisation muss ausgewogen sein. Es gibt verschiedene Faktoren wie - Dezentralisierung von Befugnissen, Übertragung von Befugnissen, Abteilung, Kontrollspanne und andere, die ausgeglichen werden müssen, um die Gesamteffektivität der Struktur bei der Erreichung der Organisationsziele sicherzustellen.

m. Flexibilität gewährleisten - Je flexibler die Strukturen, desto besser die Erfolgsaussichten. Das Prinzip der Kontingenz bestätigt dies. Wenn die Organisationsabläufe umständlich oder starr sind, muss ein integrierter Mechanismus entwickelt werden, mit dem jede Art von Einschränkung vorhergesagt werden kann.

n Für Kontinuität sorgen - Die Organisationsstruktur sollte für die Fortsetzung der Aktivitäten sorgen. Es kann keine Aufschlüsselung der Aktivitäten der Organisation geben, zum Beispiel aus folgenden Gründen: - Änderung der Richtlinien oder Pensionierung oder Tod eines wichtigen Mitarbeiters in der Organisation.


Organisationsprinzipien - 10 Organisationsprinzipien nach Urwick

Organisation wird von Menschen bevölkert, die in Beziehung zueinander stehen. Es gibt immer Reibungspunkte zwischen ihnen aufgrund eines falschen Verständnisses der Verantwortlichkeit der Behörde, was sich nachteilig auf das gesamte Unternehmen auswirkt. Obwohl solche Missverständnisse unvermeidlich sind, können sie minimiert werden.

Mehrere Managementtheoretiker haben dieses Problem untersucht und durch ihre Beobachtungen, Untersuchungen, Analysen und Erfahrungen einige „Grundsätze“ für die Schaffung einer soliden Organisation aufgestellt. Taylor, Fayol und Urwick haben ihre Erfahrungen in einer Reihe von Grundsätzen zusammengefasst. Insbesondere Urwick hat eine Reihe von „Zehn Grundsätzen“ als Maßstab für eine solide Organisation festgelegt.

Diese Prinzipien sind:

1. Grundsatz des Ziels:

Die Organisation als Ganzes sowie ihre Teile müssen eine klare Vorstellung von den Zielen eines Unternehmens haben. Jede Organisation wird für einen bestimmten Zweck entwickelt. Es existiert nicht im luftleeren Raum. Jeder Teil der Organisation und die Organisation als Ganzes müssen auf die für das Unternehmen festgelegten Ziele ausgerichtet sein. Dies sichert die Einheit der Ziele.

2. Grundsatz der Arbeitsteilung oder Spezialisierung oder Grundsätze der Abteilung:

Die Arbeitslast ist so aufgeteilt, dass jedes Mitglied der Organisation eine einzelne Funktion ausführen muss. Überlastung sowie vielfältige Aufgaben sind zu vermeiden. Die Eignung des Arbeitnehmers muss bei der Zuweisung eines bestimmten Arbeitsplatzes berücksichtigt werden. Wenn ein Mann in einen Job passt, erhöht sich seine Produktivität.

Dadurch wird die Produktivität eines gesamten Unternehmens maximiert. Die effizienteste Aufschlüsselung von Aktivitäten, die eine ordnungsgemäße Abteilungsstruktur widerspiegeln, ist ein Muss für eine solide Organisation. Der Begriff „Abteilung“ steht für die Einteilung und Klassifizierung eines Industrieunternehmens in mehrere unterschiedliche Abteilungen oder Bereiche.

Es hilft, eine definitive Verantwortung festzulegen, die Effizienz jeder Funktionsleistung zu messen, die Abteilungsbudgets genau zu zeichnen, die tatsächlichen Abteilungskosten bei der Personalplanung zu ermitteln und das gesamte Spektrum der Aktivitäten der organisierten Einheit zu kontrollieren.

3. Prinzip der Einheit der Bemühungen:

Für die gute Durchführung verschiedener Tätigkeiten ist das Unternehmen selbst in eine Reihe von Abteilungen, Abteilungen und Abteilungen unterteilt. Obwohl es verschiedene Abteilungen, Abteilungen und Sektionen gibt, die spezifische Aktivitäten durchführen, zielen all diese Aktivitäten letztendlich darauf ab, die Einheit der Bemühungen zu erreichen. Dort ist Koordination notwendig, um in die Richtung der vorgegebenen Ziele zu gelangen. Engpässe, Reibereien, Konflikte und Rivalitäten werden vermieden.

4. Grundsatz der Autorität:

Die Befehlskette, dh die Autoritätslinie, muss genau definiert sein, damit jeder Untergebene weiß, wer sein Vorgesetzter ist. Die Autorität verschiedener Individuen auf verschiedenen Ebenen muss präzisiert werden. Wer entscheidet, Weisungen erteilt, Personal rekrutiert, Kontrollarbeiten durchführt, muss im Voraus festgelegt werden.

Nur dann können die Arbeiten von den Untergebenen wie geplant ausgeführt werden. Es sollte niemals Verwirrung darüber geben, an wen man sich bei Entscheidungen wenden oder melden soll. In einer Organisationsstruktur gibt es unterschiedliche Autoritätsebenen, von der obersten Führungskraft bis zum Arbeitnehmer.

Nach dem Skalarprinzip stellen diese Ebenen eine Abstufung der verteilten Autorität dar, wobei jede aufeinanderfolgende Ebene nach unten eine abnehmende Autoritätsmenge, einen abnehmenden Autoritätsumfang und häufig eine andere Art von Autorität darstellt. Dies ist insofern wichtig, als es Aufschluss darüber gibt, wie die verschiedenen Teile einer Organisation erstellt und zusammengehalten werden. Darüber hinaus hilft es auch beim Verständnis der Autoritätsbeziehungen in der Organisation.

5. Prinzip der Verantwortung:

Ein Vorgesetzter ist immer für den Erfolg oder Misserfolg seiner Untergebenen verantwortlich. Dies bedeutet, dass die Verantwortung niemals delegiert werden kann, obwohl die Autorität von oben nach unten durchdringen kann. In jeder Organisation ist der Vorgesetzte für die Handlungen seiner Untergebenen verantwortlich, und die Untergebenen sind für die Arbeit gegenüber ihren Vorgesetzten verantwortlich.

6. Prinzip der Definition:

In einer Organisation gibt es Beziehungen zwischen Autorität und Verantwortung. Der Umfang der Befugnisse und Verantwortlichkeiten muss genau festgelegt werden. Jeder in der Organisation muss klar wissen, was seine Autorität ist und was seine Verantwortung ist und wie er in Beziehung zu anderen Positionen in der Organisation steht.

7. Prinzip der Koextensivität:

Die Autorität und Verantwortung muss koextensiv und koterminös sein. Für die Wahrnehmung der Verantwortung muss ein Untergebener ausreichende Befugnisse erhalten. Autorität ohne Verantwortung wird ihn unverantwortlich machen, während Verantwortung ohne Autorität ihn ohnmächtig machen wird. Verantwortung kann effektiv nur mit ausreichender Autorität durchgeführt werden.

8. Managementspanne:

Die Managementspanne ist die Anzahl der Untergebenen, die ein Manager überwachen kann. Die grundlegenden Fragen im Zusammenhang mit der Spanne des Managements sind: (1) Wie viele Untergebene sollten einem Vorgesetzten zugewiesen werden, und (2) sollte die Organisationsstruktur "breit" oder "eng" sein? Die Arten der Organisationsstruktur, die in jedem Fall beteiligt sind.

Im Allgemeinen waren die Bemühungen, eine bestimmte Anzahl oder einen bestimmten Bereich von Untergebenen zu identifizieren, nicht produktiv. In der Praxis ist die Anzahl sehr unterschiedlich.

Faktoren, die die beste Spanne für einen Manager bestimmen:

Die Managementspanne scheint von der Fähigkeit des Managers abzuhängen, die Zeit und Häufigkeit untergeordneter Beziehungen zu verringern.

Diese Faktoren werden wiederum durch

(1) Wie gut ist der Untergebene für seine Arbeit ausgebildet?

(2) Umfang der an der Aktivität beteiligten Planung;

(3) Inwieweit wird die Behörde delegiert und verstanden?

(4) ob Leistungsstandards festgelegt wurden;

(5) das Umfeld für eine gute Kommunikation; und

(6) Art des Arbeitsplatzes und Änderungsrate.

Die Kontrollspanne hat bei den Autoren viel Aufmerksamkeit auf die Organisation gelenkt. Der Erfolg einer Organisation hängt zweifellos stark von den Fähigkeiten der Organisationsmitarbeiter ab. Daher ist es notwendig, die Manager nicht mit der Verantwortung der Aufsichtsbehörden zu überlasten. Es fordert die Suche einer maximalen Anzahl von Untergebenen, die von einem Mann überwacht werden sollen.

Das Span-of-Control-Prinzip dient lediglich der Überprüfung, ob die beabsichtigten Gruppierungen „überschaubar“ sind. Dies hängt nicht nur von der Anzahl der Untergebenen ab, die der Manager der Gruppierung überwachen muss, sondern auch von der Art der Aktivitäten in der Gruppierung, der Zusammenarbeit zwischen den Untergebenen, den Fähigkeiten des jeweiligen Managers und vielen anderen Faktoren.

Die stärksten Argumente, die eine begrenzte Kontrollspanne unterstützt haben, haben eher eine theoretische als eine praktische Grundlage. Der französische Mathematiker und Berater Graicunas schlägt eine theoretische Formel zur Bestimmung der Kontrollspanne vor.

Die mögliche Gesamtzahl der „Beziehungen“ nach Graicunas ergibt sich aus den folgenden Formeln:

Wobei N- Anzahl der Untergebenen.

Nach dieser Formel kann es bei nur zwei Untergebenen sechs Beziehungen geben, bei Untergebenen bis zu eintausendundachtzig Beziehungen, die alle die Aufmerksamkeit des Vorgesetzten erfordern können. Diese Formel ist eher quantitativ als qualitativ.

Die Theorie kann kritisiert werden, da sie die Tatsache ignoriert, dass die Komplexität der Aufgabe des Vorgesetzten von der Organisationsebene abhängt. Auf der untersten Ebene ist eine größere Kontrollspanne möglich.

Es ist wichtig, die Überlastung des Managers zu vermeiden, indem seine Kontrollspanne begrenzt wird. Dabei verlängern wir jedoch die Befehlskette und erhöhen die Organisationsebenen. Kommunikations- und Motivationsprobleme sind die Folge. Die Matrix der Abteilungsziele wird komplexer.

Die Beförderung verläuft nur sehr langsam und verliert an Motivationskraft. Daher muss die Notwendigkeit, die Kontrollspanne zu begrenzen, sorgfältig gegen die Vorteile einer Verringerung der Anzahl der Organisationsebenen abgewogen werden.

Bei Managern, die es ablehnen, zu delegieren, bringt die Ausweitung der Kontrollspanne positive Vorteile. Es ist notwendig, die Vorteile einzuschätzen, die sich durch eine Erhöhung der Kontrollspanne erzielen lassen, anstatt sie einzuschränken.

Faktoren, die für die Bestimmung der Kontrollspanne relevant sind:

(a) Die Fähigkeit des Managers und die Menge an Arbeit, die er nicht beaufsichtigen muss. Es wird oft übersehen, dass Aufsicht nur ein Teil der Gesamtfunktion eines Managers ist. Es erhöht sich die Zahl seiner Untergebenen, daher steigt seine Arbeitsbelastung, jedoch nicht im gleichen Verhältnis.

(b) Die Kontrollspanne wird durch die Aufsichtsbedürfnisse der Untergebenen beeinflusst. Es kommt wiederum auf die Kompetenz der Untergebenen und auf das Gruppenverhalten an - ob kooperativ oder widersprüchlich. Es kommt auch darauf an, wie sehr sich ihre Arbeit durch ein gutes Informationssystem und routinemäßige Entscheidungen vereinfacht hat. Wenn die Aufgaben der Untergebenen sehr ähnlich sind, sind auch ihre Aufsichtsbedürfnisse ähnlich und stellen geringere Anforderungen an die Zeit des Vorgesetzten.

(c) Persönliche Assistenten können eingesetzt werden, um Manager von bestimmten Aufgaben zu entbinden.

Kontrollbereiche sind begrenzt:

Auf hohem Niveau ist die Verantwortung im Unternehmen groß und die Arbeitsaufgaben sind breit und allgemein, so dass die Spanne gering ist (oft zwischen 5 und 9). Auf niedrigeren Ebenen sind die Zuständigkeiten eingeschränkt und die Arbeitsaufgaben detailliert und spezifisch, sie ändern sich jedoch nicht häufig, sodass die Spannweiten größer sein können (häufig zwischen 20 und 30).

Welche Faktoren beeinflussen die richtige Anzahl von Männern, die ein Mann beaufsichtigen sollte? Erstens ist die Komplexität der überwachten Arbeit? Am Ende der Organisation arbeiten Männer in der Regel in stark strukturierten Berufen, die erst zu Beginn einer Tätigkeit Anweisungen benötigen. Wenn der Arbeiter seine Arbeit lernt, braucht er zum Beispiel als Maschinenbediener wenig Aufsicht.

Wie viele Männer ein Vorarbeiter beaufsichtigen kann, hängt von beiden ab.

(1) die Komplexität der Arbeit und

(2) Die Häufigkeit neuer Arbeitsaufträge. Neben diesen beiden Bedingungen gibt es mindestens zwei weitere Faktoren, die die Kontrollspanne beeinflussen.

(3) die Fähigkeit von Personen, beaufsichtigt zu werden; und

(4) Wie viel Zeit verbringt der Vorarbeiter mit nicht aufsichtsrechtlicher Arbeit?

Der Vorarbeiter der Wartungsabteilung muss seinen Elektrikern selten sagen, wie sie eine Leuchte anbringen sollen, oder seinen Dachdeckern, wie sie ein undichtes Dach reparieren sollen, weil sie wissen, wie. Auch der Werksvorarbeiter muss seinen erfahrenen Mitarbeitern oft keine Berufe erklären. Ihr Können verringert den Umfang der Aufsicht und ermöglicht den Vorarbeitern, mehr Männer zu beaufsichtigen.

Die Spannweite hängt auch zum Teil davon ab, wie gut der Vorarbeiter als Trainer ist. Wenn er seine Männer gut ausbildet, kann er mehr Männer beaufsichtigen. Es hängt auch von der Fluktuation ab. Wenn es einen hohen Umsatz gibt, hat er mehr Training zu tun und kann deshalb nicht so viele beaufsichtigen.

Die Kontrollspanne eines Vorarbeiters (oder eines anderen) hängt auch von seinen nicht aufsichtsrechtlichen Pflichten ab. Fast immer muss er Aufzeichnungen führen, Berichte erstellen, an Sitzungen teilnehmen, sich mit seinem Vorgesetzten, Mitarbeitern und anderen Abteilungsleitern unterhalten. All dies braucht Zeit. Je mehr Zeit er für nicht aufsichtsrechtliche Tätigkeiten aufbringt, desto weniger Zeit hat er für die Aufsicht und desto weniger Leute kann er beaufsichtigen.

Breite Spannweiten:

Nicht alle Unternehmen gehen mit kleinen Zahlen an die Spitze. Einige überschreiten die üblichen Spannweiten. Sears, Roebuck und Johnson und Johnson verwenden jeweils eine größere Spannweite. Sears hat 13 Vizepräsidenten, die an seinen Präsidenten berichten, Johnson und Johnson haben mehr. Diese beiden Unternehmen gehören jedoch zu den Minderheiten, die große Spannweiten an der Spitze favorisieren.

Weite Bereiche an der Spitze führen natürlich zu weniger Managern und weniger Managerschichten. Wenn ein Präsident 15 Abteilungsleiter beaufsichtigt, die jeweils 20 Vorarbeiter beaufsichtigen, die wiederum jeweils 25 Angestellte beaufsichtigen, haben Sie eine Organisation mit 7.500 Männern auf der untersten Ebene oder 7.816 insgesamt (was 316 Vorgesetzte veranlasst); Dennoch gibt es nur zwei Aufsichtsebenen zwischen dem Präsidenten und den 7.500 Mitarbeitern auf unterster Ebene.

Breite Bereiche reduzieren die Anzahl der Ebenen und erfordern weniger Führungskräfte. Wenn die Spannweiten in unserem Beispiel auf 10, 15 und 20 reduziert würden, müsste eine weitere Überwachungsebene eingeführt werden, und wir müssten auf 411 Vorgesetzte und Führungskräfte aufsteigen. Auf diese Weise sind 95 weitere Vorgesetzte erforderlich. 95 Vorgesetzte zu eliminieren, ist eine große Einsparung an Gehaltsabrechnungen.

Wir können die Spanne von Steuerungsideen als Managementsteuerung verwenden, um entweder eine vorhandene Organisation zu überprüfen oder eine neue zu planen. Vor einigen Jahren drückte Ralph C. Davis die Spanne der Kontrollbeziehungen in Form von Formeln aus (da sie sich nur auf die Linienorganisation beziehen, da die Größe der Personalabteilungen weniger vom Konzept der Spanne der Kontrolle betroffen ist).

Wir beginnen mit der Frage: Wie viele Aufsichtsebenen sind für eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern und für eine ausgewählte Spanne erforderlich?

Lassen

P = Anzahl der primären Beschäftigten.

S = Kontrollspanne für Vorarbeiter.

R = Kontrollspanne über dem Vorarbeiterlevel.

L = Anzahl der Aufsichtsebenen, einschließlich des obersten Mannes als eine Ebene.

Dann-

Formel 1:

Betrachten Sie als Beispiel eine Organisation von 7.500 Mitarbeitern mit einer Spanne von 15 Mitarbeitern für Männer und 5 Mitarbeitern für alle höheren Führungskräfte.

Dann,

Im größten Teil der Organisation werden fünf Ebenen benötigt, obwohl einige Teile mit nur vier Ebenen arbeiten können oder fünf Ebenen in der gesamten Organisation verwendet werden können und die Spannweiten an einigen Stellen ein wenig reduziert werden.

Nachdem wir die Anzahl der benötigten Ebenen ermittelt haben, können wir jetzt feststellen, wie viele Führungskräfte benötigt werden.

Lassen

E = Anzahl der Führungskräfte

Dann-

Formel 2:

= 500 (1, 25)

= 625

Die Antwort ist natürlich nur ungefähr, weil 4, 86 ​​Ebenen; auf 5 gerundet

Gehaltsersparnis:

Wenn die primären Mitarbeiter im Durchschnitt Rs. 5.500 pro Jahr verdienen und wir den Vorgesetzten etwa 40 Prozent mehr als ihren untergeordneten Durchschnittsverdienst zahlen wollen, dann wird sich unsere Gehaltsabrechnung für Führungskräfte wie folgt entwickeln:

Wie viel sparen Flat Spans? Wenn wir Vorarbeiter durch eine Spanne von 20 und alle höheren Stufen durch eine Spanne von 7 ersetzen, werden wir feststellen, dass nur vier Stufen und ungefähr 436 Führungskräfte erforderlich sind. Wenn wir die Gehälter proportional auf Rs.5.500 Fabrikarbeiter und Rs.32.000 Spitzen verteilen, können wir die ungefähren Gehälter für jede Stufe finden. Um dieses Verhältnis zu berechnen,

Lassen

T = Gehalt der Führungskraft.

A = Durchschnittseinkommen der Bediensteten.

D = Verhältnis zwischen Gehältern von Niveaus.

Dann-

Formel 3:

Die Rate jedes Vorgesetzten muss um etwa 54 Prozent über dem Durchschnitt seines Untergebenen liegen.

Diese Richtlinie würde folgendermaßen aussehen:

Vor- und Nachteile von Flat Spans:

Die Einsparung von Gehaltsabrechnungen ist nicht die ganze Geschichte der Kontrollspanne. Wenn es so wäre, würde jeder große Spannweiten anstreben. Bevor wir jedoch auf die Nachteile der weiten Spannweiten eingehen, gibt es noch andere Vorteile. Breite Spannweiten verhindern eine Überüberwachung. Ein Mitarbeiter in einem weitläufigen Unternehmen muss nur seine eigenen Entscheidungen treffen, weil sein Chef nicht viel Zeit hat, um mit ihm zu verbringen.

Seine eigenen Entscheidungen zu treffen hilft ihm, sich zu entwickeln. Es ist im Wesentlichen eine Sink- oder Schwimmsituation. Jeder Mann geht es für sich und steht oder fällt auf seine eigene Leistung. Männer, die Erfolg haben, sind bessere Männer für die Erfahrung. Wer versagt, wird in weniger anspruchsvolle Berufe abgeschoben.

Flat-Span-Unternehmen behaupten, sie hätten eine höhere Moral, weil die Abteilungsleiter eine echte Entscheidungskompetenz hätten. Sie sind weder selbst überspezialisiert, noch werden sie durch die Einmischung von Spezialisten behindert.

Die Entfernungen von oben nach unten sind organisatorisch gesehen kurz. Die Kommunikation soll einfacher sein; Spitzenbeamte verstehen Probleme auf Arbeitsebene besser. Dies kann jedoch nicht so sein. Wenn es zwanzig gibt, die einem Vizepräsidenten Bericht erstatten, wird er keine Zeit haben, viel über ihre Probleme zu erfahren.

Die Argumente für flache Organisationen scheinen gut zu sein. Warum sind solche Organisationen nicht üblich? Erstens verliert es ein gewisses Maß an Kontrolle. Wir wissen nicht, was unsere Untergebenen tun, wenn wir so viele haben, dass Sie sie nicht im Auge behalten können. Einige machen ihre Arbeit gut, andere nicht so gut. Bis wir herausfinden, haben sie beträchtliches Geld für das Unternehmen verloren.

Zweitens bleibt keine Zeit für den nicht aufsichtsrechtlichen Teil der Arbeit.

Drittens, wenn Untergebene sinken oder schwimmen müssen, sinken einige von ihnen. Wenn Sie feststellen, dass es ihnen nicht gut geht, können Sie sie ersetzen, aber das Ersetzen ist kostspielig und schadet der Moral aller. Außerdem lernen einige von ihnen schwimmen, aber nicht gut. Selbstgemachte Männer machen nicht immer ein sehr gutes Produkt.

Die gängige Praxis (eher schmale als breite Spannweiten) weist daher viele Vorteile auf, die die Vorteile flacher Spannweiten wahrscheinlich mehr als ausgleichen.

9. Prinzip des Gleichgewichts:

Eine Organisation besteht aus verschiedenen Einheiten. Alle diese Einheiten sollten im Gleichgewicht gehalten werden. Jede Funktion sollte in Bezug auf ihren Grundzweck in der Organisation eine angemessene Betonung erhalten. Darüber hinaus muss eine gute Organisation in Bezug auf Zentralisierung und Dezentralisierung, Autorität und Verantwortung, Kontrollspanne und Kommunikationslinie ausgewogen sein.

Wenn eine Aktivität über die andere dominiert wird, wird das reibungslose und ausgewogene Funktionieren einer Organisation behindert. Ziel dieses Grundsatzes ist es, dass jeder Teil und jede Funktion eines Unternehmens bei der Erbringung seines zugewiesenen Beitrags zum Gesamtzweck gleichermaßen effektiv arbeitet.

Der Veranstalter muss die Verantwortung für ein angemessenes Gleichgewicht zwischen den vertikalen und horizontalen Abmessungen seiner Struktur übernehmen. Ein wachsendes Unternehmen nimmt neue Abteilungen und Ebenen in Angriff. Es besteht jedoch die starke Versuchung, in beide Richtungen zu weit zu gehen, was zur Folge hat, dass die Kommunikationslinie übermäßig verlängert und die Gemeinkosten erhöht werden.

„Das Endergebnis ist, dass anstelle einer höheren Effizienz und eines höheren Gewinns aus der Spezialisierung eine geringere Gesamteffizienz und ein geringerer Gewinn erwartet werden. Es ist daher erforderlich, insbesondere in einer wachsenden Organisation darauf zu achten, dass die Organisationsstruktur nicht extrem hoch oder flach wird und dass die Dimensionen in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen. “

10. Grundsatz der Kontinuität und Flexibilität:

Eine Organisation ist ein kontinuierlicher Prozess. Die Organisationsstruktur muss sich den Umweltveränderungen anpassen. Mit dem Wachstum des Unternehmens werden seine Aktivitäten vielfältig und komplex. Die bestehende Organisationsstruktur muss flexibel genug sein, um ein solches Wachstum zu berücksichtigen.

Es muss sich leicht an die technologischen und geschäftlichen Veränderungen anpassen können. Reorganisation ist ein Zeichen für eine kontinuierliche und dynamische Organisation. Keine Firma ist statisch. Seine Ziele können sich aus vielen Gründen ändern.

Mit jeder solchen Änderung sollte eine Änderung der Organisationsstruktur einhergehen. Dies bedeutet, dass die Organisationsstruktur so beschaffen sein sollte, dass nicht nur die unmittelbar zur Sicherung der Unternehmensziele erforderlichen Aktivitäten, sondern auch die Fortsetzung dieser Aktivitäten gewährleistet sind In Absehbarer Zukunft.

Darüber hinaus muss eine gute Organisation die folgenden Grundsätze einbeziehen:

(a) Einheit des Befehls:

Nach diesem Prinzip erhält ein Mitarbeiter nur Aufträge von einem Vorgesetzten und keinem anderen. Er ist nur einem bestimmten Vorgesetzten und keinem anderen in der Organisation verantwortlich. Wenn zwei Vorgesetzte ihre Autorität über dieselbe Person oder Abteilung ausüben, kommt es zu Verwirrung.

Um Entscheidungen zu beschleunigen und gleichzeitig die Folgen des Doppelbefehls zu verhindern, hat Urwick das Gerät der Gang Plank empfohlen. Dies bedeutet, dass zwei oder mehr Aufsichtsbehörden ihre unmittelbaren Untergebenen ermächtigen können, bestimmte Angelegenheiten direkt zu regeln, aber verlangen, dass sie auf dem Laufenden gehalten werden.

Mit anderen Worten, das Prinzip der Einheit des Befehls reduziert sich auf „Niemand wird zwei Herren dienen“. Es vermeidet Konflikte und Reibereien, die durch doppelte Befehle entstehen. Es hilft auch bei der effektiven Kommunikation.

(b) Einheit der Richtung:

Die Gesamtarbeit ist aufgeteilt und unterteilt. Die Aktivitäten sind klassifiziert und gruppiert. Für jede Gruppe von Aktivitäten darf es nur einen Plan geben, und die Anstrengungen müssen auf ein und dasselbe Ziel gerichtet sein. Dies wird dazu beitragen, Konflikte und Verwirrung zu beseitigen.

(c) Ausnahmeprinzip:

The principle states that the routine matters should be left to the subordinates while only important matters (policy matters) be left to the executive. One cannot imagine an executive concentrating on routine matters and allowing less time for deciding on policy matters.

The executive must not be burdened with routine matters which can be easily dealt with by the subordinates. The executive must be able to concentrate on important matters and perform the managerial functions. Only those matters which are exceptions to routine matters will be referred to the executive.

(d) The Principle of Simplicity:

It means that an organisation should strive for structural simplicity for fulfilling the purpose in mind. It provides the company an economically effective means of accomplishing its objective. Simplicity helps in the minimisation of the fixed costs and eases out the difficulties arising from the complicated organisational structure.


Principles of Organisation – 14 Principles

1. Principle of Objective:

An organisation and every part of it should be directed towards the accomplishment of basic objectives. Every member of the organisation should be well familiar with its goals and objectives. Common objectives create commonness of interests.

In the words of Urwick, “Every organisation and every part of the organisation must be an expression of the purpose of the undertaking concerned.” The application of this principle implies the existence of clearly formulated and well-understood objectives. An organisation structure must be measured against the criterion of effectiveness in meeting these objectives.

2. Principle of Division of Work:

The total task should be divided in such a manner that the work of every individual in the organisation is limited as far as possible to the performance of a single leading function. The activities of the enterprise should be so divided and grouped as to achieve specialisation. However, the principle of division of work does not imply occupational specialisation. The allocation of tasks should be on the basis of qualification and aptitude and should not make work mechanical and boring.

3. Principle of Unity of Command:

Each person should receive orders from only one superior and be accountable to him. This is necessary to avoid the problems of conflict in instructions, frustration, uncertainty and divided loyalty and to ensure the feeling of personal responsibility for results. This principle promotes co-ordination but may operate against the principle of specialisation.

4. Principle of Span of Control:

No executive should be required to supervise more subordinates than he can effectively manage on account of the limitation of time and ability. There is a limit on the number of subordinates that an executive can effectively supervise. However, the exact number of subordinates will vary from person to person depending upon the nature of job, and basic factors that influence the frequency and severity of the relationships to be supervised.

5. Principle of Scalar Chain:

Authority and responsibility should be in a clear unbroken line from the highest executive to the lowest executive. As far as possible, the chain of command should be short. The more clear the line of authority from the ultimate authority in an enterprise to every subordinate position, the more effective will be decision-making and organisation communication.

6. Principle of Delegation:

Authority delegated to an individual manager should be adequate to enable him to accomplish results expected of him. Authority should be delegated to the lowest possible level consistent with necessary control so that co-ordination and decision-making can take place as close as possible to the point of action.

7. Principle of Absoluteness of Responsibility:

The responsibility of the subordinate to his superior is absolute. No executive can escape responsibility for the delegation of authority to his subordinates.

8. Principle of Parity of Authority and Responsibility:

Authority and responsibility must be co-extensive. The responsibility expected for a position should be commensurate with the authority delegated to that position, and vice-versa. In addition, authority and responsibility should be clearly defined for all positions.

9. Principle of Co-Ordination:

There should be an orderly arrangement of group efforts and utility of action in the pursuit of a common purpose. This would help in securing unity of effort.

10. Principle of Flexibility:

The organisation must permit growth and expansion without dislocation of operations. Devices, techniques and environmental factors should be built into the structure to permit quick and easy adaptation of the enterprise to changes in its environment. Good organisation is not a straight jacket.

11. Principle of Efficiency:

An organisation is efficient if it is able to accomplish predetermined objectives at minimum possible cost. An organisation should provide maximum possible satisfaction to it members and should contribute to the welfare of the community. The principle of efficiency should be applied judiciously.

12. Principle of Continuity:

The organisation should be so structured as to have continuity of operations. Arrangements must be made to enable people to gain experience in positions of increasing diversity and responsibility.

13. Principle of Balance:

The various parts of the organisation should be kept in balance and none of the functions should be given undue emphasis at the cost of others. In order to create structural balance, it is essential to maintain a balance between centralisation and decentralisation, between line and staff, etc. Vertical and horizontal dimensions must be kept in reasonable balance by ensuring that the structure is neither too tall nor too flat.

14. Principle of Exception:

Every manager should take all decisions within the scope of his authority and only matters beyond the scope of his authority should be referred to higher levels of management. In other words, routine decisions should be taken at lower levels and top management should concentrate on matters of exceptional importance.


Principles of Organisation – 15 Principles of a Sound Organization Structure

Sound organization structure is an essential pre-requisite of efficient management. It depends upon certain established principles which must be kept in mind while establishing and developing organizational structures.

The most important of them are as follows:

(1) The Principle of Unity of Command:

Henry Fayol, a French Management theorist, deserves credit for publicising the principle of unity of command, but, no doubt, the idea had occurred to many managers long before his time. The basic idea is that no member of an organization should report to more than one superior. If two superior bosses wield their authority over the same individual or department, everything will be in disorder.

The boss by-passed will naturally feel irritated and there would be hesitation on the part of the subordinate. In order to ensure quick action and at the same time to prevent the consequence of dual command, Urwick has recommended the device of Gang Plank. It means that two or more superiors may authorise their immediate subordinates to settle directly certain matters but require that they will be kept informed of what has been agreed to by the latter.

(2) The Scalar Principle:

It holds that in every organization there must be an ultimate authority from which a clear authority must be derived to every subordinate position in organization.

Some advocates of the Scalar Principle imply that most organizations could place greater stress on hierarchy, and greater stress on definition of responsibilities up and down the line. When applied this way the scalar principle becomes controversial. The extent to which definition of responsibilities is productive, are matters of degree on which this principle is unclear. In planning an organization it may be appropriate to begin with the vertical structure of authority, but this provides little guidance in determining what the character and extent of that authority should be.

(3) The Span of Control Principle:

This is also known as Span of Management Principle. Like unity of command, the famous principle of span of control arouses doubt when expressed in an extreme form. The principle states that there is a limit to the number of subordinates that should report to one superior. Some writers state precisely that five or eight people are the maximum number one man can supervise.

Supervision of too many people can lead to trouble. The superior will not have the time to devote to any one subordinate to do an adequate job of supervision. He may be distracted by the large number of contacts required in his position so that he neglects important question of policy. Some theorists have pointed out that as the number of people reporting to a superior increase arithmetically, the number of possible interrelationships among them and with the superior increases geometrically, rapidly reaching a point at which the structure becomes too complex for management by single individual.

The appropriate span depends upon a number of considerations. It is easy to supervise a large number of subordinates doing routine jobs and located in a single room; but it is difficult to supervise highly diverse and specialized personnel scattered widely geographically. The ability of the employees, their willingness to assume responsibility, and the general attitude of management towards delegation and decentralization, should influence the decisions on span of control.

(4) The Management by Exception Principle:

FW Taylor advocated another widely accepted generalization-the Exception Principle. According to this concept, decisions which frequently should be reduced to a routine and delegated to subordinates, leaving more important issues and exceptional matters to superiors.

(5) The Principle of Unity of Objective:

It holds that each part and sub-division of the organization should be the expression of a definite purpose in harmony with the objective of the undertaking.

(6) The Principle of Unity of Direction:

There must be only one plan for a group of activities directed towards the same end. If each person in a department begins to work under a different plan or programme of action, nothing but confusion will follow. Unity of direction is a 'must' for sound organization.

(7) The Principle of Simplicity:

Simplicity should be an objective of organizational planning. It is, however, a relative term. It means that an organization should strive for structure which is the simplest possible and yet, will fulfil the purposes intended and provide for economic and effective means of accomplishing desired objectives. Simplicity helps in the minimization of the overhead costs and reduces the difficulties that may arise due to complicated organization structure.

(8) The Principle of Continuity:

It means that the organization structure should be such as to provide not only for the activities immediately necessary to secure the objectives of the enterprise but also for the continuation of such activities the foreseeable future.

(9) The Principle of Ultimate Authority:

The responsibility of a higher authority for the act of its subordinates is absolute. Hence delegation of authority does not entail resignation of responsibility.

(10) The Principle of Parity of Authority and Responsibility:

The responsibility for the execution of work must be accompanied by the authority to control and direct the means of doing the work.

(11) The Principle of Assignment of Duties:

The duties of every person in an organization should be confined as far as possible to the performance of a single leading function.

(12) The Principle of Definition:

The duties, authority, responsibility and relations of everyone in the organizational structure should be clearly and completely prescribed in writing.

(13) The Principle of Homogeneity:

An organization, to be efficient and to operate without friction, should be so designed that only duties and activities that are similar or are directly related are combined for execution by a particular individual or particular group.

(14) The Principle of Authority- Level:

In every organization there should be some level in which authority for decision must reside. And only decisions that cannot be made at a given level must be referred to upward levels.

(15) The Principle of Organization Effectiveness:

The final test of an industrial organization is smooth and frictionless operation. Organization should determine the selection of personnel; rather than personnel determine the nature of organization.

A member does not, by delegation, divest himself of responsibility. Two members should not delegate responsibility to the same member.


 

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