Besetzungsprozess

Alles, was Sie über den Besetzungsprozess wissen müssen. Ein Unternehmen ohne Personal kann keine funktionale Aktivität ausführen. Jede Aktivität einer Organisation konzentriert sich auf die Mitarbeiter einer Organisation.

Bei der Personalbeschaffung geht es um die Beschaffung und Vermittlung von Mitarbeitern und deren Verwaltung, um die Ziele eines Unternehmens zu erreichen. Personalbesetzung ist ein kontinuierlicher Prozess von sich wiederholender Natur. Viele Mitarbeiter können die Organisation verlassen und anderen beitreten und umgekehrt.

Der Personalprozess ist ein systematischer Versuch, die Personalplanung umzusetzen, indem qualifizierte Kandidaten für die Stellen in der Organisation eingestellt, bewertet und ausgewählt werden. Personal ist daher ebenso wie Planung und Organisation eine wichtige Funktion des Managements.

Die mit dem Personalbesetzungsprozess verbundenen Schritte lauten wie folgt:

1. Personaleinsatzplanung 2. Personaleinsatz 3. Einstellung 4. Auswahl 5. Vermittlung 6. Schulung 7. Schulung

8. Entwicklung 9. Beförderung und Karriereplanung 10. Transfer 11. Leistungsbeurteilung 12. Vergütung 13. Festlegung der Vergütung.


Besetzungsprozess: 7 Wichtiger Schritt im Besetzungsprozess

Personalbeschaffungsprozess - 7 am Personalbeschaffungsprozess beteiligte Schritte: Personalplanung, Einstellung von Personal, Vermittlung, Einarbeitung, Schulung und einige andere

Während des Organisationsprozesses legt ein Manager Positionen fest und entscheidet, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten verschiedenen Personen übertragen werden sollen. Bei der Besetzung versucht er, die richtige Person für den richtigen Job zu finden.

Laut Koontz und O'Donnell umfasst die Besetzung des Personals die Besetzung der Organisationsstruktur durch ordnungsgemäße und effektive Auswahl, Bewertung und Entwicklung des Personals, um die so gestalteten Rollen zuzuweisen.

Ein Unternehmen ohne Personal kann keine funktionale Aktivität ausführen. Jede Aktivität einer Organisation konzentriert sich auf die Mitarbeiter einer Organisation. Bei der Personalbeschaffung geht es um die Beschaffung und Vermittlung von Mitarbeitern und deren Verwaltung, um die Ziele eines Unternehmens zu erreichen.

Personalbesetzung ist ein kontinuierlicher Prozess von sich wiederholender Natur. Viele Mitarbeiter können die Organisation verlassen und anderen beitreten und umgekehrt.

Der Fluktuationsprozess eines Mitarbeiters wird durch verschiedene Gründe beeinflusst, wie z. B. freiwillige Pensionierung, Entlassung, Entlassung, Versetzung, Einstellung usw. Dieses Verhältnis der Fluktuation eines Mitarbeiters muss von der Geschäftsleitung ständig überwacht werden, um ein klares Bild der ein- und ausgehenden Mitarbeiter zu erhalten. Dies würde es dem Management ermöglichen, jederzeit einen optimalen Personalbestand aufrechtzuerhalten.

Effizientes Personal umfasst die folgenden Aktivitäten oder Schritte:

1. Personalplanung - Dies ist der erste Schritt bei der Personalbesetzung. Es geht darum, die Anzahl und den Typ des für die Organisation erforderlichen Personals zu bestimmen.

2. Personalbeschäftigung - Die Personalbeschaffung und -auswahl erfolgt nach Bedarf in der Organisation. Rekrutierung bezieht sich auf die Ermittlung der Quellen für die Verfügbarkeit von Arbeitskräften und die Bemühungen, Bewerber für die verschiedenen Stellen in der Organisation zu gewinnen.

Auswahl ist der Prozess der Auswahl und Ernennung der richtigen Kandidaten für verschiedene Jobs in der Organisation. Es umfasst den Empfang und die Prüfung von Bewerbungen, Einstellungstests, Befragungen und die ärztliche Untersuchung von Bewerbern.

3. Vermittlung - Wenn sich ein neuer Mitarbeiter zum Dienst meldet, muss er an den Arbeitsplatz verlegt werden, für den er am besten geeignet ist. Die Vermittlung ist ein sehr wichtiger Prozess, da so sichergestellt werden kann, dass die richtige Person die richtige Arbeit leistet. Wenn ein neuer Mitarbeiter nicht in der Lage ist, sich auf seinen Job einzustellen, wird er möglicherweise geschult oder in einen anderen Job versetzt.

4. Einarbeitung - Einarbeitung bezieht sich auf den Prozess der Einführung oder Einweisung eines neuen Mitarbeiters in die Organisation. Die neuen Mitarbeiter werden mit ihren Abteilungen, Vorgesetzten und Kollegen vertraut gemacht. Sie sind auch über Arbeitszeiten, Tee- oder Kaffeepausen, Mittagspause, Verfahren zur Inanspruchnahme von Blättern, Sicherheitsvorkehrungen, medizinische Einrichtungen, Transportmöglichkeiten usw. zu informieren.

5. Schulung - Eine systematische Schulung hilft, die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter bei der Ausübung ihrer Arbeit zu verbessern. Verschiedene Trainingsmethoden können eingesetzt werden, um das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern. On-the-Job-Methoden sind für die operativen Mitarbeiter nützlicher und Off-the-Job-Methoden können auch für das Aufsichtspersonal angewendet werden.

6. Entschädigung - Die Entlohnung der Arbeitnehmer umfasst die Festsetzung ihrer Löhne und Gehälter in Abhängigkeit von ihrem Niveau, der Art der Arbeit, dem Grad des damit verbundenen Risikos usw.

7. Leistungsbeurteilung - Sie befasst sich mit der Bewertung oder Bewertung der Leistung der Mitarbeiter. Die Versetzung und Beförderung der Mitarbeiter basiert auf einer Leistungsbeurteilung.


Besetzungsprozess

Die Führungsfunktion des Personals ist definiert als Besetzung und Beibehaltung von Positionen in der Organisationsstruktur. Dies geschieht durch die Ermittlung des Personalbedarfs, die Bestandsaufnahme der verfügbaren Mitarbeiter und die Einstellung, Auswahl, Platzierung, Beförderung, Beurteilung, Planung, Vergütung und Ausbildung von Bewerbern und derzeitigen Arbeitnehmern, um deren Leistung zu erbringen Aufgaben effektiv und effizient.

In einem neuen Unternehmen folgt die Personalfunktion der Planungs- und Organisationsfunktion. Bei der Führung eines Unternehmens ist die Personalbesetzung ein kontinuierlicher Prozess. Daher sollte der Manager diese Funktion jederzeit ausführen. Die Personalfunktion umfasst die Einstellung, Auswahl, Schulung, Entwicklung, Versetzung, Beförderung und Vergütung von Personal.

Es liegt auf der Hand, dass das Management eine konstante Verfügbarkeit einer ausreichenden Anzahl effizienter Führungskräfte in einem Unternehmen sicherstellen muss, damit das Unternehmen effizient funktioniert. Das ausgewählte Personal sollte körperlich, geistig und körperlich fit für den Job sein.

Laut Koontz und O'Donnell umfasst die Führungsfunktion des Personals die Verwaltung der Organisationsstruktur durch ordnungsgemäße und effektive Auswahl, Bewertung und Entwicklung des Personals, um die in der Struktur vorgesehenen Rollen zu besetzen.

Die Besetzung des Personals umfasst die folgenden Prozesse.

Sie werden im Folgenden kurz erläutert:

1. Planung:

Der Begriff Personaleinsatzplanung umfasst die Schätzung des Personaleinsatzes des Unternehmens in verschiedenen Besoldungsgruppen. Sie richtet sich nach der Größe des Unternehmens und der vom Unternehmen verfolgten Richtlinie.

2. Rekrutierung und Auswahl:

Es befasst sich mit der Auswahl qualifizierter Bewerber für die Besetzung der Stellen in der Organisation. Bei der Auswahl der Mitarbeiter kann ein Standardverfahren angewendet werden. Das Verfahren kann für verschiedene Arten von Personal gelten.

3. Schulung und Entwicklung:

Es befasst sich mit der Schulung neuer und bestehender Mitarbeiter. Die Arbeitseffizienz der Mitarbeiter kann durch die Schulungsprogramme verbessert werden.

4. Leistung Betrieb:

Es befasst sich mit der Beurteilung der von den Mitarbeitern einer Organisation geleisteten Arbeit. Es kann eine Norm festgelegt werden, um die Effizienz der Mitarbeiter zu bewerten.


Personalbeschaffungsprozess - Top 10-Stufen: Personalplanung, Einstellung, Auswahl, Vermittlung, Schulung, Entwicklung, Beförderung, Transfer, Bewertung und Vergütung

Sobald die Ziele festgelegt und eine geeignete Organisationsstruktur entwickelt ist, besteht die nächste Funktion im Managementprozess in der Personalbesetzung. Obwohl der Begriff „Personalmanagement“ häufig für die Führungsfunktion des Personals verwendet wird, ist das Personal nur ein Teil des HRM-Prozesses und spielt eine wichtige Rolle. Dies beinhaltet eine Reihe von Aktivitäten, die darauf abzielen, Einzelpersonen für geeignete Positionen zu gewinnen und auszuwählen, damit die Organisation ihre Ziele erreichen kann.

Der Personalprozess ist ein systematischer Versuch, die Personalplanung umzusetzen, indem qualifizierte Kandidaten für die Stellen in der Organisation eingestellt, bewertet und ausgewählt werden. Personal ist daher ebenso wie Planung und Organisation eine wichtige Funktion des Managements.

Der Personalbeschaffungsprozess besteht aus den folgenden Schritten:

Prozess # 1. Personalplanung:

Dies kann als quantitative und qualitative Messung der in einer Organisation erforderlichen Arbeitskräfte angesehen werden. Es geht darum, das Personalinventar zu erstellen und auszuwerten und die erforderlichen Talente bei den für die Beförderung ausgewählten Mitarbeitern zu entwickeln.

Prozess # 2. Rekrutierung:

Es ist ein positiver Prozess, nach potenziellen Mitarbeitern zu suchen und sie zu motivieren, sich für die Stellen in der Organisation zu bewerben. Die wissenschaftliche Rekrutierung führt zu einer höheren Produktivität, besseren Löhnen, einer höheren Arbeitsmoral, einer geringeren Fluktuation und einem besseren Ansehen des Unternehmens.

Prozess # 3. Auswahl:

Es ist der Prozess, diejenigen zu eliminieren, die wenig erfolgversprechend erscheinen. Der Zweck dieses Prozesses besteht darin, festzustellen, ob ein Kandidat für eine Beschäftigung in der Organisation geeignet ist oder nicht. Das Hauptziel dieses Prozesses ist die Auswahl des richtigen Kandidaten für die richtige Position in der Organisation.

Prozess # 4. Platzierung:

Es bedeutet, die Person an den Arbeitsplatz zu bringen, für den sie ausgewählt wurde. Es beinhaltet die Einführung des Mitarbeiters in den Job.

Prozess # 5. Training:

Bei der Auswahl eines Mitarbeiters ist es die wichtigste Funktion des Personalprogramms, dem Neuankömmling eine Schulung zu vermitteln. Mit dem rasanten technologischen Wandel wird der Bedarf an Schulungen für Mitarbeiter zunehmend erkannt, um die Mitarbeiter über die neuen Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten. Daher muss jedes Unternehmen ein systematisches Schulungsprogramm haben.

Prozess # 6. Entwicklung:

Eine solide Personalpolitik erfordert die Einführung eines geplanten Beförderungssystems in jeder Organisation. Wenn Mitarbeiter keine geeigneten Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten haben, werden sie frustriert.

Prozess # 7. Promotion:

Dies impliziert die Aufwertung eines Mitarbeiters zu einem höheren Posten, was eine Erhöhung des Ranges, des Ansehens oder des Status und der Verantwortlichkeiten mit sich bringt. Im Allgemeinen ist eine Erhöhung des Gehalts mit einer Beförderung verbunden, dies ist jedoch kein wesentlicher Bestandteil und es kann auch eine Trockenbeförderung erfolgen.

Prozess # 8. Übertragung:

Dies bedeutet, dass ein Mitarbeiter von einem Arbeitsplatz zu einem anderen wechselt, ohne dass sich das Gehalt, der Status oder die Verantwortlichkeiten erhöhen. In der Regel erfolgt die Übertragung zwischen den Arbeitsplätzen mit etwa gleichen Gehältern.

Prozess # 9. Bewertung:

Es gibt Aufschluss darüber, wie effizient ein Untergebener seine Arbeit ausführt, und auch über seine Eignung und andere Qualitäten, die für die Ausführung der ihm zugewiesenen Aufgabe erforderlich sind. Das Hauptziel dieser Leistungsbeurteilung besteht darin, die Effizienz eines Unternehmens zu verbessern, indem die besten Anstrengungen der darin beschäftigten Personen mobilisiert werden.

Prozess # 10. Bestimmung der Vergütung:

Die Festlegung des Entgelts ist schwierig und komplex, da es keine eindeutigen oder genauen Mittel gibt, um den korrekten Lohn zu ermitteln. Die Bewertung von Arbeitsplätzen ist die einzige systematische Methode, mit der der Wert des Arbeitsplatzes ermittelt werden kann.


Personalbeschaffungsprozess - Die 7 wichtigsten Schritte: Personalbedarf, Einstellung, Auswahl, Vermittlung und Orientierung, Schulung und Entwicklung und einige andere

Personalbedarf ist der Prozess der Ermittlung des Personalbedarfs eines Unternehmens, der zur Erreichung seiner Ziele erforderlich ist. Dies umfasst die Bewertung und Auswahl von Kandidaten, um diese Anforderungen zu erfüllen, sowie die Ausrichtung, Schulung und Entwicklung neuer und vorhandener Mitarbeiter.

Es enthält die folgenden Funktionen:

(i) Schätzung des Personalbedarfs.

(ii) Identifizierung und Auswahl der Rekrutierungsquellen.

(iii) Auswahl, Vermittlung und Schulung von Mitarbeitern.

(iv) Bewertung, Entschädigung, Integration und Wartung des Personals.

Der Personalprozess der Geschäftsführung befasst sich mit der Gewinnung, Entwicklung, Beschäftigung, Vergütung und Bindung von Mitarbeitern. Kurz gesagt, wir können sagen, dass es die rechtzeitige Erfüllung der Personalanforderungen innerhalb einer Organisation ist.

Die folgenden Schritte sind im Besetzungsprozess involviert:

(i) Schätzung des Personalbedarfs - Der erste und wichtigste Schritt bei der Personalbesetzung ist die Schätzung des Personalbedarfs. Das Verständnis des Personalbedarfs hängt nicht nur davon ab, wie viele Personen wir benötigen, sondern auch von welchem ​​Typ. Die Schätzung des Arbeitskräftebedarfs umfasst die Analyse der Arbeitsbelastung und der Belegschaft.

(ii) Rekrutierung - Rekrutierung kann definiert werden als der Prozess der Suche nach potenziellen Mitarbeitern und der Anregung, sich für Stellen in der Organisation zu bewerben.

(iii) Auswahl - Auswahl ist der Prozess der Auswahl aus dem Pool der potenziellen Bewerber, der zum Zeitpunkt der Einstellung entwickelt wird.

(iv) Vermittlung und Orientierung - Vermittlung bezieht sich auf den Mitarbeiter, der die Position oder Stelle besetzt, für die die Person ausgewählt wurde. Bei der Orientierung wird der ausgewählte Mitarbeiter anderen Mitarbeitern vorgestellt und mit den Regeln und Richtlinien der Organisation vertraut gemacht.

(v) Aus- und Weiterbildung - Die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern ist sehr wichtig, um ihre Fähigkeiten zu verbessern und ihnen die Möglichkeit zu geben, sich beruflich weiterzuentwickeln.

(vi) Leistungsbeurteilung - Dies bezieht sich auf die Bewertung oder Bewertung der aktuellen Leistung von Mitarbeitern nach bestimmten vorgegebenen Standards. Transfers und Beförderungen des Personals basieren auf Leistungsbeurteilungen.

(vii) Beförderung und Karriereplanung - Jede Organisation muss die Beförderungs- und Karrierepläne eines Mitarbeiters berücksichtigen, um die Arbeitszufriedenheit sicherzustellen.

(viii) Vergütung - Organisationen zahlen ihren Mitarbeitern Löhne und Gehälter, für die sie Löhne und Gehälter festlegen müssen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um unterschiedliche Vergütungspläne zu erstellen, abhängig vom Wert der Jobs.


Personalbeschaffungsprozess - Personalbeschaffungsverfahren für Manager - Auswahl und Einarbeitung von Führungskräften, Leistungsbeurteilung der Manager, Managementinventar und -entwicklung

Die verschiedenen Schritte bei der Besetzung von Führungskräften in einer Organisation sind wie folgt:

1. Auswahl und Einführung von Führungskräften:

ich. Rekrutierung:

Die am häufigsten verwendeten Hauptquellen sind:

ich. Interne Personen (Beförderung von innen nach Verdiensten),

ii. Direktbewerbungen von verdienten Kandidaten,

iii. Empfehlungen von Verwandten und Freunden,

iv. Bildungsinstitutionen,

v. Arbeitsamt der Universität,

vi. Verteidigungsdienste,

vii. Andere Unternehmen,

viii. Mitarbeiterempfehlungen,

ix. Management-Professoren, Unternehmensberater,

X. Arbeitsvermittlung und

xi. Regierungseinrichtungen.

ii. Wissenschaftliches Auswahlverfahren:

Das wissenschaftliche Auswahlverfahren umfasst vier Hauptelemente:

(1) Erklärung zur Beschäftigungspolitik auf allen Führungsebenen,

(2) Auswahlverfahren

(3) Induktion und

(4) Follow-up.

(1) Beschäftigungspolitik:

Es sollte eine zentralisierte Einstellungspolitik geben. Die Politik sollte internen Menschen gleiche Aufstiegschancen bieten. Beförderung von innen für höhere Ämter sollte vorherrschen. Es sollte eine genau festgelegte Strategie geben, nach der junge Talente durch Trainee-Programme, Diplomingenieur-Programme, Bewährungshelfer-Programme usw. gefördert werden.

Wir sollten eine Rekrutierungspolitik von 75 Prozent von innen und 25 Prozent von außen verfolgen. Die Rekrutierung von hochkarätigen Managern sollte in ganz Indien erfolgen, vorzugsweise durch Pressewerbung. Es sollte einen speziellen Auswahlausschuss geben, der sich aus Führungskräften, Personalmanagern, Abteilungsleitern, Psychologen und einigen anderen Experten zusammensetzt. Die Politik muss sicherstellen, dass das am besten geeignete Talent eingestellt wird.

(2) Auswahlverfahren:

Ein Tonauswahlverfahren würde Folgendes abdecken:

ich. Vorgespräch,

ii. Antragsformulare,

iii. Verweise,

iv. Interviews,

v. Tests,

vi. Medizinische Überprüfung,

vii. Auswahl und Platzierung,

viii. Induktion und

ix. Nachverfolgen.

Bei der Auswahl ist das Interview das am häufigsten verwendete Instrument, und die Interviews können informell und mündlich sein oder in hohem Maße geplant und sorgfältig durchgeführt werden.

Eine Interviewbewertung ist der Sieben-Punkte-Plan, der einen Rahmen für die Auflistung und Prüfung wichtiger Aspekte der Persönlichkeit unter sieben Hauptüberschriften bietet:

ich. Körperliches Make-up,

ii. Erreichung,

iii. Intelligenz,

iv. Besondere Fähigkeiten,

v. Interessen,

vi. Disposition und

vii. Umstände, dh häuslicher und sozialer Hintergrund und Erfahrung.

Tests:

Psychologische Auswahltests wie Eignung, Einstellung, Persönlichkeit, Interesse, Charakter, Leistung und verschiedene maßgeschneiderte Tests werden im Auswahlverfahren verwendet. Wir haben dreifaches Screening von Bewerbern.

ich. Anmeldeformular,

ii. Interview und

iii. Beschäftigungstests.

(3) Induktion:

Einem neuen Manager müssen betriebliche Kenntnisse vermittelt werden, die für die Position und den Standort spezifisch sind. Der unmittelbare Chef ist für das Training und die Einweisung verantwortlich. Bestimmte Gegenstände sind für Ihre Position und Ihren Standort einzigartig.

Du musst wissen:

ich. Die Leute, die für Sie arbeiten,

ii. Die Arbeit, für die Sie verantwortlich sind,

iii. Die Ergebnisse, die Sie erzielen,

iv. Den aktuellen Stand der Arbeit,

v. Ihre Beziehungen in der Organisation,

vi. Berichte und Aufzeichnungen, die Sie verstehen und pflegen müssen,

vii. Betriebsrichtlinien, -verfahren und -regeln und

viii. Servicegruppe zur Verfügung, um Ihnen zu helfen.

Die Hauptverantwortung für die Orientierung eines neuen Managers liegt beim unmittelbaren Chef des neuen Bewerbers. Er ist die Quelle für relevante Einführungsinformationen. Das Einführungstraining kann bei Bedarf über einen Monat verteilt werden. Die Handbücher des Managers bieten auch praktische Informationen während der Orientierung.

(4) Follow-up:

Follow-up ist der letzte Schritt im Auswahlverfahren. So können wir feststellen, ob der richtige Mann an die richtige Position gebracht wurde oder ob ein Fehler aufgetreten ist. Wenn der neue Geschäftsführer ein Problem hat, muss ihm geholfen werden. Wenn er gut funktioniert, haben wir das Vergnügen, den richtigen Mann zur richtigen Zeit am richtigen Arbeitsplatz zu haben.

Auswahlpolitik:

In der Auswahlpolitik für Führungskräfte auf höheren Ebenen werden bestimmte Besonderheiten hervorgehoben:

ich. Höhere Stellen werden soweit möglich durch interne Werbung besetzt.

ii. Hochspezialisiertes Personal kann aus dem freien Markt rekrutiert werden, wenn eine Beförderung von innen nicht möglich ist.

iii. Trainee-Programme werden für die Rekrutierung von hochtalentierten jungen Absolventen eingesetzt, und die ausgebildeten Manager werden über einen bestimmten Zeitraum auf höhere Verantwortlichkeiten vorbereitet.

iv. Hochtalentierte Absolventen mit gutem Führungspotential werden zunächst auf der unteren Ebene eingestellt, und es werden schnelle Beförderungen angeboten, um ihren optimalen Einsatz sicherzustellen.

Das Hauptziel ist es, durch die Rekrutierung von talentierten jungen Absolventen frisches Blut zu bringen und jungen, verdienten Mitarbeitern eine Karrieremöglichkeit zu bieten und nicht nur eine Stelle zu besetzen. Frisches Blut kann durch verschiedene Trainee-Programme injiziert werden.

2. Leistungsbeurteilung des Managers:

Die Beurteilung von Managern ist für die Managemententwicklung wichtig, da sie die Stärken und Schwächen eines Managers aufdeckt und für jeden Manager ein (maßgeschneiderter) Entwicklungsplan erstellt werden kann. Die Entwicklung eines Managers auf der Grundlage einer Leistungsbeurteilung führt zu einer Verbesserung der Arbeitsleistung. Der beurteilte Manager kann sich für höhere Verantwortlichkeiten, lohnendere Aufgaben und Beförderungen qualifizieren.

Leistungsbeurteilung ist die systematische Beurteilung des Einzelnen hinsichtlich seiner Leistung im Beruf und seines Entwicklungspotentials. Für eine solche Leistungsbeurteilung ist der unmittelbare Vorgesetzte verantwortlich. Somit wird jeder Manager wiederum von seinem Vorgesetzten in der Managementhierarchie beurteilt.

Die Managementbewertung sollte sowohl die Leistung bei der Erreichung von Zielen und Plänen als auch die Leistung als Manager in allen Managementfunktionen wie Planen, Organisieren, Führen und Kontrollieren messen. Das Beurteilungsprogramm sollte sich an der tatsächlichen Leistung eines Managers in seiner jetzigen Position sowie an der Möglichkeit des Aufstiegs in eine höhere Position orientieren.

Der individuelle Entwicklungsplan basiert in erster Linie auf dem Managementpotenzial, das in Bewertungsberichten aufgezeigt wird. Die Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Managements anhand vorgegebener überprüfbarer Ziele ist ein großer Schritt in die richtige Richtung.

Das Managemententwicklungsprogramm sollte durch Ziele mit besonderem Schwerpunkt auf Lernen, Wissen und Fertigkeiten in das Management eingebunden werden. Unter der Leitung von Zielen setzen Untergebene und Vorgesetzte gemeinsam Ziele und bewerten in regelmäßigen Abständen die Leistung des Untergebenen im Hinblick auf diese Ziele. MBO hilft bei der Entwicklung von Managern.

I. Beratung:

Die Beratung folgt der Leistungsbeurteilung eines Managers. Es deckt zwei Aspekte ab. Der Chef sagt seinem Untergebenen, wo er steht. Er wendet die Methode des Erzählens und Verkaufens an, dh Kritik und Überzeugung, die beide in der Beratung eingesetzt werden.

Der Chef sollte auch die zukünftige Entwicklung besprechen, indem er seinen Untergebenen ermutigt, sich selbst zu beurteilen. Hier wird während des gesamten Beratungsgesprächs ein Geben-und-Nehmen-Lösungsansatz verwendet. Das Ziel der Beratung ist nicht nur, dem Untergebenen mitzuteilen, was er falsch gemacht hat. Stattdessen sollte der Chef die Grundursache des Problems aufdecken und konstruktive Veränderungen sicherstellen.

Der Chef sollte es vermeiden, seine untergeordnete Defensive zu betreiben, ihn nicht zu kritisieren und die Ziele der Entwicklung klar hervorzuheben. Der Chef sollte offene Kritik vermeiden, objektive und konstruktive Kritik üben. Bewertungsstudien umfassen Beratung und Coaching.

Beratung und Coaching sollten oft täglich erfolgen und nicht nur ein- oder zweimal im Jahr. Coaching oder persönliche Beratung ist die beste Nachbereitungstechnik. Viele Managemententwicklungsprogramme betonen Beratung und Coaching als wichtige Aspekte des Entwicklungsprogramms.

II. Neuer Ansatz zur Leistungsbeurteilung (MBO):

Management nach Zielen oder Ergebnissen wurde 1954 von P. Drucker eingeführt. Drucker in The Practice of Management verwendete diesen Begriff und erkannte die Notwendigkeit von selbst gesetzten Zielen. Seitdem ist es als Planungs-, Maßstabsetzungs-, Motivierungs- und Bewertungsmethode für Mitarbeiter sehr beliebt geworden.

Das Konzept von MBO beinhaltet die besseren Teile der verschiedenen Motivationstheorien. Es erkennt Maslows Bedürfnis nach Selbstverwirklichung an. Es basiert auf McGregors Theorie Y. Es würdigt auch Herzbergs Motivationsfaktoren Leistung, Anerkennung, herausfordernde Arbeit und Verantwortung. Es wird auch das Konzept akzeptiert, dass Menschen es vorziehen, nach Kriterien oder Standards beurteilt zu werden, die sie als realistisch und vernünftig erachten.

MBO:

Management nach Zielen ist ein Ansatz zur Organisationsentwicklung.

Es beruht auf den vier Grundelementen:

(1) Festlegung messbarer, konkreter Leistungselemente,

(2) Untergeordnete, die an der Zielsetzung teilnehmen,

(3) regelmäßige Leistungsüberprüfungssitzungen zur Erörterung der Zielerreichung und

(4) Organisatorisches Engagement für das Programm.

MBO ist eine Methode der wechselseitigen Kommunikation zwischen einem Manager und einem Mitarbeiter, die darauf abzielt, für beide Seiten wünschenswerte und akzeptable Leistungsziele festzulegen. Beide definieren gemeinsam wichtige Verantwortungsbereiche, identifizieren gemeinsame Ziele und erstellen Pläne, damit Verständnis und Akzeptanz eine Grundlage für zukünftige Aktivitäten bilden.

Hauptmerkmale von MBO:

(1) Übergeordnete-untergeordnete Interaktion:

Der Vorgesetzte und der Untergebene (das Führungspaar) vereinbaren und erstellen gemeinsam die Liste der Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Einzelnen.

(2) Überlegene und untergeordnete gemeinsam gesetzte Ziele:

Der Untergebene legt seine eigenen kurzfristigen Ziele in Absprache mit seinem Chef fest, der ihn bei der Festlegung der Ziele begleitet. Die gesetzten Ziele sind messbar, wichtig, herausfordernd, aber realistisch und vernünftig und erfüllen auch die Bedürfnisse der Organisation.

(3) Überlegene und untergeordnete Leistungskriterien für die Festlegung auf Gegenseitigkeit:

Der Vorgesetzte und sein Untergebener ermitteln die Methoden zur Erreichung der Ziele sowie die erforderlichen Schulungen. Sie vereinbaren Standards oder Normen zur Messung und Bewertung der Leistung.

(4) Fortschrittsbewertung:

Von Zeit zu Zeit, normalerweise drei- oder viermal im Jahr, kommen sie zusammen, um den Fortschritt in Richtung der festgelegten Ziele zu bewerten. Bei diesen persönlichen Treffen werden neue oder geänderte Ziele für den nächsten Zeitraum festgelegt.

(5) Unterstützende Rolle des Vorgesetzten:

Der Vorgesetzte spielt eine unterstützende Rolle. Er hilft ständig bei der Erreichung der vorgegebenen Ziele unterzuordnen. Er fungiert als Coach und bietet wertvolle Ratschläge und Anleitungen.

(6) Schwerpunkt des MBO:

Der Prozess der MBO betont das Ergebnis und nicht die Mittel oder persönlichen Eigenschaften. Der Vorgesetzte ist kein Richter, der über die Leistung seines Untergebenen urteilt. In der Tat hilft der Vorgesetzte durch ständige Führung dem Untergebenen, seine Ziele zu erreichen.

Es geht um die Bewertung der Leistung und nicht um die Bewertung oder Bewertung der Qualitäten und Potenziale der nachgeordneten Mitarbeiter. Es interessiert sich nur für berufliche und karriereorientierte Ziele. Der Hauptschwerpunkt liegt auf der Selbstüberwachung und Selbstregulierung durch die Untergebenen mit häufigem Feedback von Informationen für eine effektive Kontrolle und Kommunikation.

Der moderne Personalmanager bevorzugt in der Regel MBO, da er ausreichend Spielraum für die Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielsetzung sowie an der Planung und Organisation der Arbeit im gegenseitigen Zusammenspiel zwischen dem Vorgesetzten und seinen Untergebenen bietet.

MBO ist eine gute Lösung für das Motivationsproblem. Es erlaubt eine größere oder kleinere Aufsicht nach den Bedürfnissen der Untergebenen. Mit der Zeit sind größere Freiheiten und Herausforderungen möglich. Dies hängt von der Leistung des Mitarbeiters, seiner Bereitschaft, mehr Verantwortung zu übernehmen, und dem Beschäftigungspotenzial für eine Erweiterung ab.

Personalentwicklungsprogramm:

Ein erfolgreiches Beurteilungsgespräch gibt dem Untergebenen und seinem Vorgesetzten Zeit, gemeinsam zu bestimmen, welche Schritte der so beurteilte Untergebene unternehmen sollte, um seine Stärken zu nutzen und seine Schwächen zu überwinden. Der gemeinsame Aspekt dieser Bestimmung muss besonders hervorgehoben werden. Letztendlich kann nur der Untergebene selbst die gewünschten Veränderungen in seinem Berufsverhalten, seinen Fähigkeiten und Einstellungen bewirken.

Vorteile von MBO:

ich. Anstrengungen zur Erreichung der richtigen Ziele;

ii. Daten zur objektiven Belohnung von Managern;

iii. Ermittlung der Bedürfnisse der menschlichen Entwicklung;

iv. Kann fördernde Manager identifizieren;

v. kann die Bemühungen der Organisation koordinieren;

vi. Erhöht die Fähigkeit der Organisation, sich zu ändern.

vii. Verbessert das Potenzial zur Erreichung der wichtigsten Bereichsziele, z. ROI, Marktanteil usw.

viii. Bietet steigende Arbeitszufriedenheit;

ix. Bester Motivator;

X. Erleichtert Coaching, Beratung und Managemententwicklung;

xi. Beste Form des demokratischen Managements.

3. Management Inventory:

Das Management Development Program erstellt eine intelligente Prognose des künftigen Managementbedarfs auf der Grundlage umfassender langfristiger Geschäftspläne. In der Tat sollten Geschäftsplanung und Personalplanung Hand in Hand gehen.

Geschäftspläne sollten MDP leiten, und nur dann können wir unsere Pläne effektiv mit der richtigen Quantität und Qualität von Managern ausführen. Zuerst haben wir das gegenwärtige Inventar der Managementressourcen und dann bereiten wir die Prognose der Managementressourcen für die nächsten fünf oder zehn Jahre vor.

Das Inventar der gegenwärtigen Führungskräfte gibt Auskunft über die Anzahl der Ingenieure, Wirtschaftsprüfer, Absolventen, Fachkräfte und Linienkräfte, die das Unternehmen beschäftigt. Für jeden Manager wird eine Karte erstellt, auf der Daten wie Name, Alter, Dienstalter, Ausbildung, Berufserfahrung, abgeschlossene Schulungen, Krankenakte, Leistungsbewertungsdaten usw. angegeben sind.

Die Prognose der Managementressourcen wird jedes Jahr für die nächsten fünf Jahre genau wie die Cash-Prognose erstellt. Es bewertet in Bezug auf Manager die Bedürfnisse unseres Geschäfts, die sich aus der Expansion, neuen Projekten, neuen Produkten und organisatorischen Änderungen im Rahmen unserer Geschäftspläne ergeben.

Dieser Bedarf an zukünftigen Managementressourcen wird dann mit unseren internen Managementressourcen gleichgesetzt - was durch Beförderungen durch das Management, die Verluste, die wahrscheinlich durch Pensionierungen und Verluste durch erwartete und unerwartete Trennungen entstehen, generiert wird. Die Übung wirft unsere wahren Anforderungen auf, die in einem wachsenden Land und einem expandierenden Geschäft unter umfassender Geschäftsplanung gerne immer auf der positiven Seite sein müssen.

Die Managementbewertung oder -prognose wird jedes Jahr auf den neuesten Stand gebracht. Manchmal ist jedoch eine Ad-hoc-Studie erforderlich. Seine Vor- und Nachbereitung sowie der Cashflow halten unsere Managementressourcen unter ständiger Beobachtung. In regelmäßigen Abständen, alle drei Monate, wird eine Erklärung über die Gesamtstärke der Unternehmensleitung erstellt, aus der die Mitarbeiter in jeder Kategorie, Pensionierungen, Beförderungen und Einstellungen hervorgehen. Diese Erklärung wird von jeder Abteilung, ihrem Manager und Anally vom Chief Executive und dem Board geprüft.

Die Prognose des Bedarfs an Führungskräften umfasst die Schätzung des zusätzlichen Einsatzes von Führungskräften über einen bestimmten Zeitraum und die Anpassung an das interne Führungsinventar.

4. Managemententwicklung:

Management oder Führungskräfteentwicklung ist seit 1945 der bedeutendste Bereich des Personal- oder Personalmanagements. Es wird auch Managementrevolution genannt.

Die Managemententwicklung ist ein systematischer Prozess der Managementschulung und -entwicklung, durch den Einzelpersonen (die auf der Leiter des Managements aufsteigen möchten) Kenntnisse, Einsichten und Einstellungen erwerben und anwenden, um Manager, Arbeitnehmer und Arbeitsorganisationen effektiv zu managen.

Unter Führungskräfteentwicklung versteht man daher jede geplante, gelenkte oder gelenkte Tätigkeit eines Managers, um sich in seinem derzeitigen Amt kompetenter zu machen und sich bewusst auf die Übernahme höherer und wichtigerer Führungsaufgaben und Verantwortlichkeiten vorzubereiten, um Beförderungsansprüche geltend zu machen Verdienst oder Kompetenz.

Es gibt zwei Möglichkeiten, sich als Manager zu entwickeln:

ich. Aktive und intelligente Teilnahme an den offiziellen Lehrgängen und Managementtrainings.

ii. Erlernen der Managementtechniken anhand tatsächlicher Berufserfahrungen in einem Arbeitsumfeld.

Ein Unternehmen sollte das Schulungsprogramm und die Entwicklungsmöglichkeiten sowohl seinen derzeitigen als auch potenziellen Managern zur Verfügung stellen und genügend Spielraum für Talente bieten, um sich zu entfalten. Es sollte jedoch klargestellt werden, dass Schulungsprogramme wie Fallstudien, Vorlesungen, Rollenspiele, Lesungen, Jobrotation usw. nicht automatisch die beschleunigte Leistung von Managern gewährleisten können.

Bitte beachten Sie, dass kein Mensch einen anderen entwickeln kann. Wichtiger und wesentlicher Bestandteil des geplanten Trainingsprogramms sind die individuellen Anstrengungen des Einzelnen. Letztendlich ist die Selbstentwicklung ein wichtiger Bestandteil jedes Managemententwicklungsprogramms. Der Aufstiegs- und Entwicklungsdrang muss vom Einzelnen ausgehen, und ein Manager muss sich selbst entwickeln.

Mit anderen Worten, Selbstmotivation ist der Dreh- und Angelpunkt des Managemententwicklungsprogramms. Das Top-Management muss ein Umfeld schaffen, in dem die Selbstentwicklung gefördert und erleichtert wird.

Das Management-Entwicklungsprogramm muss auf drei Prinzipien basieren:

ich. Alle Entwicklung ist Selbstentwicklung,

ii. Entwicklungsprogramm sollte individuelle Unterschiede erkennen, und

iii. Entwicklungsprogramm ist ein langfristiger Prozess und ein Manager kann nicht über Nacht produziert werden.

Für ein effektives Management-Entwicklungsprogramm:

ich. Top-Manager müssen aktiv unterstützen.

ii. Top-Manager müssen zuerst geschult werden.

iii. Die Schulungsaktivitäten sollten auf allen Ebenen auf die einzelnen Manager zugeschnitten sein.

iv. Entwicklungsprogramme müssen praktische Erfahrungen mit der Anwendung von Managementwissen und dem tatsächlichen Einsatz von Managementfähigkeiten am Arbeitsplatz liefern.

Andernfalls lernt ein Mann möglicherweise alles über das Managen, ohne jemals wirklich zu lernen, wie man managt. Theorie und Praxis müssen also Hand in Hand gehen.

With proper organisation planning and programme we can develop favourable organisational climate and the organisation can attract and retain, develop and train or retrain the managerial personnel and utilise managerial talents to meet the present and future needs of the organisation as well as the needs of individual managers.


 

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