Prüfung der Humanressourcen

Alles, was Sie über Personalaudit wissen müssen. Das Human Resource Audit (HR) ist eine Methode zur Bewertung der aktuellen Strategien und Fähigkeiten der Personalentwicklung (HRD).

HR Audit identifiziert die zukünftigen HRD-Anforderungen der Organisation durch Bewertung der aktuellen HR-Aktivitäten und -Inputs. Eines der Ergebnisse der Personalprüfung besteht darin, sich auf neue Kenntnisse, Einstellungen und Fähigkeiten zu konzentrieren, die von den Mitarbeitern gefordert werden.

Nach dem HR-Audit werden Anmerkungen zur Leistung der Mitarbeiter sowie zu den HR-Praktiken gemacht, die von der HR-Abteilung befolgt werden.

Die Prüfung der Humanressourcen zeigt, wie sich das Management um die Erledigung der Aufgaben seiner Mitarbeiter bemüht. Es führt eine systematische Untersuchung der Wirksamkeit des Humanressourcenprogramms durch. Es bewertet die Personalaktivität einer Organisation. Es dient als allgemeine Qualitätskontrolle für die Funktion der Personalabteilung. Bei der Durchführung des Audits werden Maßnahmen ergriffen, um festgestellte Mängel zu beseitigen.

Definition Vorgeschlagen von Seybord G- „Die Prüfung der Humanressourcen bezieht sich auf die Prüfung und Bewertung von Richtlinien, Verfahren und Praktiken, um die Wirksamkeit des Humanressourcenmanagements zu bestimmen. Es hilft der Personalabteilung zu bestimmen, was in Zukunft zu tun ist und was nicht. “

In diesem Artikel werden wir über die Prüfung von Humanressourcen diskutieren. Lernen:-

1. Einführung in das Human Resource Audit 2. Bedeutung des Human Resource Audit 3. Definition 4. Geltungsbereich 5. Ziele und Bedürfnisse 6. Merkmale

7. Bedeutung 8. Prozess 9. Merkmale 10. Vorgehensweisen 11. Überblick über den Prüfungsplan 12. Vorteile und Einschränkungen.

Human Resource Audit: Bedeutung, Definition, Umfang, Merkmale, Bedeutung, Prozess, Ansätze, Vorteile und Grenzen


Inhalt:

  1. Einführung in die Personalprüfung
  2. Bedeutung von Human Resource Audit
  3. Definition der Personalprüfung
  4. Umfang der Personalprüfung
  5. Ziele und Notwendigkeit der Prüfung der Humanressourcen
  6. Merkmale der Personalprüfung
  7. Bedeutung der Personalprüfung
  8. Durchführung von Personalaudits - Prozess
  9. Ansätze zur Personalprüfung
  10. Übersicht über den Zeitplan für die Prüfung der Humanressourcen
  11. Vorteile und Grenzen des Human Resource Audit

Human Resource Audit - Einführung

Wie Finanzprüfungen dienen auch Personalprüfungen dazu, Managementaktivitäten zu bewerten, Schwachstellen in Bezug auf Richtlinien und Praktiken zu ermitteln, Due Diligence-Prüfungen durchzuführen, Best Practices zu bewerten sowie Ergebnisse zu quantifizieren und zu bewerten. Das Human Resources (HR) Audit ist ein Prozess zur Prüfung von Richtlinien, Verfahren, Dokumentationen, Systemen und Praktiken in Bezug auf die HR-Funktionen eines Unternehmens.

Ziel des Audits ist es, die Stärken und Schwächen des Personalsystems der Organisation sowie alle zu lösenden Probleme aufzudecken. Das Audit funktioniert am besten, wenn der Schwerpunkt auf der Analyse und Verbesserung der HR-Funktion in der Organisation liegt. Das HR-Audit selbst ist ein diagnostisches Instrument, kein vorgeschriebenes Instrument.

Dies ist am nützlichsten, wenn eine Organisation bereit ist, auf die Ergebnisse zu reagieren und ihre HR-Funktion auf ein Niveau zu entwickeln, bei dem das volle Potenzial zur Unterstützung der Mission und Ziele der Organisation verwirklicht werden kann.

Eine Organisation ist tendenziell größer geworden, ebenso wie die Stabsabteilungen und Linienfunktionen. Es kommt eine Zeit, in der jeder von ihnen so groß wird, dass man nur dann eine faire Vorstellung davon bekommt, wie es ihnen geht, wenn besondere Anstrengungen unternommen und Studien durchgeführt werden. Für die Linienfunktionen stehen einige Indizes zur Verfügung.

In der Produktion kann die Leistung beispielsweise daran gemessen werden, wie viel produziert wurde, inwieweit die Zeitpläne eingehalten wurden, zu welchen Kosten die Herstellung erfolgte, wie hoch die Stückkosten waren usw. Diese Zahlen sind für sich genommen wichtig und haben eine zusätzliche Bedeutung wenn sie mit etwa dem Vorjahr oder den Jahren oder mit den geplanten und budgetierten Zahlen verglichen werden.

In ähnlicher Weise kann die Effizienz der Marketingabteilungen anhand des Umsatzvolumens, des Umsatzes im Vergleich zum Wettbewerb, der Umsatzkosten, der abgedeckten Gebiete, der Erkundung neuer Kunden, der Bindung alter Kunden usw. beurteilt werden.

Bei Abteilungen wie HR sind solche Maßstäbe nicht ohne weiteres verfügbar. Im Wesentlichen müssen sie gemäß den Anforderungen einer Organisation entwickelt werden. Heute sind die Personalabteilungen groß geworden und beschäftigen beträchtliche Mitarbeiter und Spezialisten. Daher muss eine Art Audit durchgeführt werden, um die Funktionsweise der Abteilung zu verheimlichen. Daher kommt HR-Audit ins Bild.

Die HR-Prüfung kann nach Zeitraum, Durchführung und Zweck unterteilt werden.

ich. Basierend auf dem Zeitraum handelt es sich um Ad-hoc-Audits und regelmäßige Audits. Ad-hoc-Audits werden bei Bedarf durchgeführt, während regelmäßige Audits in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden.

ii. HR-Audits können je nach Verhalten in interne und externe Audits unterteilt werden. Die interne Revision wird von eigenen Mitarbeitern und die externe Revision von speziell dafür qualifizierten externen Mitarbeitern durchgeführt.

iii. Je nach Zweck können HR-Audits in Compliance-Audits, Best Practices-Audits, strategische Audits und funktionsspezifische Audits unterteilt werden. Compliance-Audits prüfen die Einhaltung der relevanten Gesetze und Vorschriften. Das Best Practices Audit vergleicht die HR-Praktiken des Unternehmens mit den Unternehmen, die die Best HR-Praktiken anwenden. Strategisches Audit analysiert die HR-Praktiken der Organisation auf ihren Beitrag zur Erreichung strategischer Ziele und bietet Vorschläge an. Das funktionsspezifische Audit konzentriert sich auf bestimmte Funktionen des HR wie Training, Leistungsmanagement und dergleichen.


Personalaudit - Bedeutung

HR Audit ist eine Methode zur Bewertung der aktuellen Personalentwicklungsstrategien und -fähigkeiten. Es identifiziert die zukünftigen HRD-Anforderungen der Organisation, indem die aktuellen HR-Aktivitäten und -Inputs bewertet werden. Eines der Ergebnisse der Personalprüfung besteht darin, sich auf neue Kenntnisse, Einstellungen und Fähigkeiten zu konzentrieren, die von den Mitarbeitern gefordert werden. Nach dem HR-Audit werden Anmerkungen zur Leistung der Mitarbeiter sowie zu den HR-Praktiken gemacht, die von der HR-Abteilung befolgt werden.

Die Personalprüfung schafft ein System der Klarheit und Rechenschaftspflicht der Rollen. Dies kann durch getrennte Übungen zur Rollenklarheit oder die Entwicklung eines geeigneten Leistungsbewertungssystems geschehen. Daher richtet es die Aufmerksamkeit der Organisation auf die Entwicklung ihrer Kompetenzbasis. Wenn eine Organisation beispielsweise die menschlichen Beziehungskompetenzen ihrer Mitarbeiter vernachlässigt, kann dies wiederum zu bestimmten Problemen führen, z. B. Zeitverschwendung. Mit der Personalrevision können viele dieser Probleme im Zusammenhang mit dem Zeitmanagement gestrafft und verschiedene Personalrichtlinien gestärkt werden.

Infolgedessen trägt das HR-Audit zur Aufrechterhaltung der Effizienz der Humanressourcen bei und sorgt für minimale Zeitverschwendung. Darüber hinaus wird eine bessere Einstellungspolitik sichergestellt und die Professionalität der Mitarbeiter der Organisation gefördert. Es schlägt die von der Organisation geforderte Kompetenzbasis vor und gibt Anweisungen zum Erreichen der Kompetenzanforderungen von Mitarbeitern auf verschiedenen Ebenen.

Somit bietet es eine Grundlage für Einstellungsrichtlinien und -verfahren in der Organisation. Infolgedessen haben heutzutage viele Organisationen neue Rekrutierungs- und Aufbewahrungsstrategien eingeführt, die zur Stärkung dieser Richtlinien und Verfahren geführt haben. Somit kann gesagt werden, dass das HR-Audit die Aufrechterhaltung der Qualität der Mitarbeiter durch Einstellung und anschließende Schulung sicherstellt.

HR Audit hilft auch bei der Berechnung der Investitionen in Schulungen und der Schätzung der Rendite solcher Investitionen. Die Funktionen des HR-Audits sind die Bewertung des Schulungsbedarfs und die Nutzung von Schulungen als Instrument für organisatorisches Lernen, Wachstum und Entwicklung. Beispielsweise stärkt eine Organisation ihre Schulungsfunktion, indem sie ein System zur Nachverfolgung von Schulungen und zum Austausch von Wissen mit anderen durch Diskussionen und Aktionspläne innerhalb der Funktionsteams implementiert.

Viele Organisationen haben solche Schulungsrichtlinien entwickelt und ihre Schulungsfunktionen systematisiert. Die Bewertung des Schulungsbedarfs ist in diesen Organisationen ebenfalls wissenschaftlicher geworden. Dies ist ein Beweis dafür, dass die Personalrevision durch Eingriffe in die Schulungs- und Entwicklungsfunktion eine effektive Wartung und Pflege der Mitarbeiter gewährleistet.

Personal- oder Personalentwicklungsaudit ist eine systematische Erhebung und Analyse verschiedener Personalentwicklungsfunktionen mit einer zusammengefassten Feststellung der Ergebnisse und Empfehlungen zur Korrektur von Mängeln. Es untersucht und bewertet Richtlinien, Verfahren und Praktiken, um die Wirksamkeit der HRD-Funktion in einer Organisation zu bestimmen. HRD-Prüfung stellt sicher, dass solide und kostengünstige Richtlinien umgesetzt werden. Die Prüfung der Humanressourcen bezieht sich auf die Überprüfung der Leistung des Unternehmens bei der Verwaltung der Humanressourcen.

Die Prüfung der Humanressourcen zeigt, wie sich das Management um die Erledigung der Aufgaben seiner Mitarbeiter bemüht. Es führt eine systematische Untersuchung der Wirksamkeit des Humanressourcenprogramms durch. Es bewertet die Personalaktivität einer Organisation. Es dient als allgemeine Qualitätskontrolle für die Funktion der Personalabteilung. Bei der Durchführung des Audits werden Maßnahmen ergriffen, um festgestellte Mängel zu beseitigen.

Die Personalprüfung ist eine Prüfung, bei der die Leistung des Unternehmens in Bezug auf die Verwaltung der Humanressourcen überprüft wird. Ziel ist es festzustellen, wie effektiv das Personalprogramm umgesetzt wurde. Es misst die Leistung der Personalfunktion, vergleicht sie mit der Norm, ermittelt die Abweichung und ergreift Korrekturmaßnahmen, um sie ebenfalls zu beseitigen. Kurz gesagt, es fungiert als Kontrollmechanismus in Bezug auf die Personalfunktion.

In diesem Dokument wird ein Prüfungsverfahren vorgestellt, um zu beurteilen, ob die Personalabteilung (HR) auf der Ebene der Geschäftseinheiten (BU) ihren Auftrag und ihre Aufgaben erfüllt.

Die Methodik für diese Prüfung basiert auf vier Grundsätzen, die von einem führenden Personalberater und -lehrer, Dave Ulrich, vertreten werden.

Die neuesten Forschungs- und Beratungsarbeiten haben gezeigt, dass:

1. Vorgesetztenfreundliche Systeme und Verfahren stehen zur Verfügung, um das Management bei der Wahrnehmung seiner Personalführungsrolle (dh der Rolle des technischen Fachpersonals und des Personalservices) zu unterstützen.

2. Das Linienmanagement ist in der Lage, innerhalb der verschiedenen Arbeitsbeziehungsgesetze und Verhaltenskodizes zu arbeiten, die das Verhältnis zwischen Arbeit und Management am Arbeitsplatz regeln (die Compliance-Rolle des HR).

3. In jeder Business Unit gibt es eine allgemeine Personalmanagementstrategie (HR), die den Wert der Mitarbeiter für das Unternehmen erhöht (strategische Rolle der Humanressourcen).

4. HR-Systeme und -Verfahren werden zu optimalen Kosten betrieben (Finanzmanagementfunktion der Humanressourcen).

Diese Annahmen können in vier wichtige Rollen übersetzt werden, die professionelle Personalfachleute spielen müssen, wenn sie gesehen werden möchten, um einen echten Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens zu leisten.


Human Resource Audit - Definition von Flamholtz, Seybord G und Gray

Ein Personalaudit ist eine systematische Überprüfung der Personalfunktionen, ihrer strategischen Ausrichtung, Struktur und Ressourcen, Systeme und Verfahren. Kosten und Fähigkeiten; und letztendlich seinen Beitrag zur Organisation. Ein gut durchdachtes Audit bietet ein Diagnosewerkzeug, um die Leistung der Humanressourcen anhand der Erwartungen und führenden Praktiken des Unternehmens sowie anhand der Zielbereiche zu messen, die von einer Verbesserung profitieren würden.

Human Resource Audit bedeutet die systematische Überprüfung der Arbeitsplatzanalyse und -gestaltung, Einstellung und Auswahl, Orientierung und Vermittlung, Ausbildung und Entwicklung, Leistungsbeurteilung und Arbeitsplatzbewertung, Vergütung von Mitarbeitern und Führungskräften, Motivation und Moral, partizipatives Management, Kommunikation, Wohlfahrt und soziale Sicherheit. Sicherheit und Gesundheit, Arbeitsbeziehungen, Gewerkschaftsbewegung und Streitigkeiten und ihre Beilegung.

Human Resource Audit ist sehr nützlich, um das Organisationsziel zu erreichen, und ist auch ein wichtiges Instrument, um die Wirksamkeit der Personalfunktionen einer Organisation zu beurteilen.

Flamholtz - Human Resource Audit Analysis 1987 - Ein Audit ist ein Mittel, mit dem eine Organisation messen kann, wo sie sich gerade befindet, und bestimmen kann, was zu tun ist, um ihre Personalfunktion zu verbessern. Es beinhaltet die systematische Überprüfung aller Aspekte der Humanressourcen, in der Regel in Form einer Checkliste, um sicherzustellen, dass behördliche Vorschriften und Unternehmensrichtlinien eingehalten werden. Der Schlüssel zu einem Audit ist, sich daran zu erinnern, dass es sich um ein Lern- oder Entdeckungstool und nicht um einen Test handelt. In jeder Organisation wird es immer Raum für Verbesserungen geben.

Definition von Seybord G - „Die Prüfung der Humanressourcen bezieht sich auf die Prüfung und Bewertung von Richtlinien, Verfahren und Praktiken, um die Wirksamkeit des Humanressourcenmanagements zu bestimmen. Es hilft der Personalabteilung zu bestimmen, was in Zukunft zu tun ist und was nicht. “

Laut Gray: „Das Hauptziel der Personalrevision besteht darin zu wissen, wie die verschiedenen Einheiten funktionieren und wie sie die vereinbarten Richtlinien und Richtlinien erfüllen konnten. und um den Rest der Organisation bei der Ermittlung der Lücken zwischen Zielen und Ergebnissen zu unterstützen, sollte das Endprodukt einer Bewertung darin bestehen, Pläne für Korrekturen oder Anpassungen zu formulieren. “

Human Resource Audit ist ein zusätzliches Instrument zur effektiven Verwaltung der Humanressourcen. Human Resource Audit besteht aus einer umfassenden Bewertung von Strategien, Systemen, Praktiken, Strukturen und Kompetenzen, Stilen und Kulturen sowie deren Angemessenheit, um die kurz- und langfristigen Geschäftsziele der Organisation zu erreichen.


Prüfung der Humanressourcen - Umfang

In einfachen Worten bedeutet Audit die Überprüfung von Aktivitäten. HR-Audit bezieht sich auf die Bewertung der HR-Aktivitäten in einer Organisation. Die Prüfung ist erforderlich, um die Funktionen der Personalentwicklung und die Wirksamkeit der Umsetzung der Personalentwicklung regelmäßig zu überprüfen. Daher ist eine systematische und umfassende Prüfung aller Personalfunktionen unerlässlich. Die Prüfungsergebnisse erleichtern bei Bedarf die Erneuerung des HRD-Systems in der Organisation.

Das Hauptziel der Personalrevision ist die Beurteilung der Wirksamkeit der Personalfunktionen und die Sicherstellung der Einhaltung. Jeder mit ausreichender Erfahrung in der Personalentwicklung kann dieses Audit durchführen. Die Personalrevision zeigt ihre Notwendigkeit und Bedeutung vor allem in der Prüfung der Funktionen der Personalabteilung und der Kompetenzen des Personals der Abteilung.

Sowohl die interne als auch die externe Personalrevision können das Audit durchführen. Die externen Prüfer haben jedoch den Vorteil, dass sie für diesen Zweck bestimmt sind. Der Interne Prüfer kann unter einem "Halo" -Effekt leiden.

In diesem Zusammenhang führt TVRLS (TV Rao Learning System) ein Programm zur Zertifikatserziehung im Bereich HRD-Audit durch, das darauf abzielt, die Teilnehmer auf interne oder externe HR-Auditoren vorzubereiten.

Abgesehen von den hier genannten Funktionen überprüft das HRD-Audit auch, ob die Abteilung ordnungsgemäß mit qualifizierten und geeigneten Fachleuten besetzt ist und ob die zugehörigen Funktionen in der erforderlichen Periodizität gut organisiert und durchgeführt werden. Die systematische Bewertung von HR-Funktionen und damit verbundenen Aktivitäten wird als HR-Audit bezeichnet.

Die Prüfung der Humanressourcen ist eine systematische Bewertung der Stärken, Einschränkungen und Entwicklungsbedürfnisse der vorhandenen Humanressourcen einer Organisation im Kontext der organisatorischen Leistung.

Die Prüfung kann eine Teilprüfung oder eine vollständige Prüfung sein. Eine Teilprüfung kann die Prüfung von Personalfunktionen in einer oder wenigen Abteilungen umfassen, während sich eine vollständige Prüfung auf die Prüfung aller Abteilungen, dh der gesamten Organisation, bezieht.

Ähnlich wie bei der Prüfung von Qualitätsmanagementsystemen handelt es sich bei der Personalprüfung auch um eine „Tatsachenfeststellung“ und nicht um eine „Fehlersuche“. Man muss die Prüfungsfeststellungen im richtigen Geiste akzeptieren. Der Audit-Prozess findet die Lücken und basierend auf dem Audit-Bericht leiten die HR-Funktionäre die erforderlichen Korrekturmaßnahmen ein. Als HR-Personal muss man die am besten geeigneten Korrekturmaßnahmen finden und umsetzen. Es ist wichtig, wachsam zu sein, um die Wirksamkeit der Ergebnisse der ergriffenen Maßnahmen zu überwachen. Das HR-Audit zielt darauf ab, den HR-Experten, Analysten und Betriebsleitern Feedback zu den HR-Funktionen zu geben.

Der Umfang der HRD-Prüfung wird erst bei Aufnahme der Prüfung festgelegt. Der bei der Durchführung eines HRD-Audits zu verfolgende Ansatz und die zu erfüllenden Ziele bleiben jedoch mehr oder weniger gleich.

Der Prüfungsumfang umfasst Folgendes:

1. Bestandsaufnahme der Humanressourcen

2. Aktuelle Kompetenzen

3. Organisationsstruktur

4. HRD-Instrumente (oder Mechanismen oder Teilsysteme)

5. Organisatorische Klimabewertung

6. HRD-Ergebnisvariablen.

Der Umfang der HRD-Prüfung erstreckt sich auf folgende Funktionen:

1. Beschaffungsfunktion

2. Entwicklungsfunktion

3. Ausgleichsfunktion

4. Wartungsfunktion

5. Integrationsfunktion.

Das Spektrum einer vollständigen HR-Prüfung umfasst im Allgemeinen Folgendes:

1. Leistung und mögliche Einschätzung

2. Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen

3. Vergütung, Belohnung, Anreiz und Gehaltsverwaltung

4. Rekrutierung und Auswahl

5. Induktion und Platzierung

6. Aus- und Weiterbildung

7. Trennungen wie Kündigungen, Entlassungen usw.

8. Mitarbeiterbeziehungen

9. Kommunikation

10. Akten / Aktenpflege / Technik

11. Richtlinien und Verfahren (einschließlich Mitarbeiterhandbuch)

12. Mitteilungen.

Ein Audit benötigt eine beträchtliche Menge an Daten, die sich auf alle Funktionen beziehen. Das Personalinventar enthält alle Details zu den Mitarbeitern, einschließlich Name, Anschrift (gegenwärtig und dauerhaft), Bezeichnung (bei der Einreise und gegenwärtig), Geburtsdatum, Familiendetails, Qualifikation, besuchte Schulungen und veröffentlichte Papiere. Einige Organisationen verwenden Personalinformationssysteme (PIS) anstelle von Personalbeständen.

Einige Branchen enthalten auch psychologische Grundlagen, berufliche Werte, dominante Motive, Persönlichkeitsmerkmale, Lebensstile, Eignung usw. in der Bestandsaufnahme.

Der Prüfer überprüft die Datenstruktur des HR-Inventars, das die Spaltenvariablen enthält. Er versucht, die Angemessenheit der Variablen zu überprüfen, um die angegebenen HR-Ziele zu erreichen. Der Prüfer konzentriert seine Aufmerksamkeit verstärkt auf die Beurteilung der Fähigkeit der Organisation, die zukünftigen Geschäftsziele zu erreichen, sowie auf die Verknüpfung der HR-Praktiken und der organisatorischen Ziele.

Im Gegensatz zum Qualitätsaudit bietet der externe Auditor im HR-Audit Vorschläge zur Behebung der Schwachstellen an. Das HR-Audit ist kontextbezogen und soll der Organisation helfen, ihre Ziele zu erreichen. Beispielsweise ermittelt die Personalprüfung, wie eine Organisation die Kundenanforderungen ermittelt und bemüht sich, die ermittelten Kundenanforderungen zu erfüllen, was der Kundenzufriedenheit gleichkommt.

Der Abschlussprüfer prüft hauptsächlich die Wirksamkeit der Personalfunktionen. Um die Aufgabe zu erfüllen, muss man als Wirtschaftsprüfer eine Checkliste bereithalten, damit die Wirtschaftsprüfung die wichtigsten Fakten und Zahlen hervorbringen kann. Der Prüfer erstellt die Checkliste in Abhängigkeit von den zu prüfenden Funktionen.


Human Resource Audit - Ziele und Bedürfnisse

Die verschiedenen Ziele der Personalrevision sind:

ein. Überprüfung der Leistung der Personalabteilung und ihrer Aktivitäten, um ihre Wirksamkeit festzustellen.

b. Auffinden der Lücken, Lücken, Mängel bei der Umsetzung der Richtlinien, Verfahren, Praktiken und Anweisungen der Personalabteilung und Erkennen der Bereiche, in denen die geplanten Programme und Aktivitäten durch Nichtumsetzung und / oder falsche Umsetzung behindert wurden.

c. Ergreifung künftiger Korrekturmaßnahmen zur Behebung der etwaigen Mängel bei der effektiven Ausführung der Arbeit der Personalabteilung.

d. Um das Personal und die Mitarbeiter zu bewerten.

e. Bewertung, inwieweit die Vorgesetzten die Richtlinien und Leitlinien für ein wirksames Personalmanagement in ihren jeweiligen Abteilungen umgesetzt haben.

f. Antworten auf Fragen wie "Was ist passiert?", "Warum ist es passiert?" oder "Warum ist es nicht passiert?" bei der Befolgung von Richtlinien, Praktiken und Richtlinien zur Verwaltung der Humanressourcen und zur Verbesserung der qualitativen Leistung der Personalabteilung.

Das HR-Audit befasst sich mit der Beurteilung der HR-Funktion. Es handelt sich um eine umfassende Bewertung von HR-Praktiken, -Fähigkeiten, -Systemen und -Strategien im Kontext der Geschäftsziele der Organisation. Es bietet eine Zusammenfassung der Stärken und Schwächen von HRM-Funktionen.

Ziel der Personalevaluierung ist es daher, die Personalpolitik und -programme insgesamt zu analysieren und zu bewerten. Die wichtigen Bereiche der Personalevaluierung sind Personalpolitik, -programme, -prozesse, -personal und -servicequalität usw. Durch bestimmte Ansätze können die Personalevaluierungsprogramme unterschiedliche Perspektiven für eine effektive Personalevaluierung entwickeln.

Notwendigkeit der Prüfung der Humanressourcen :

Obwohl es keine gesetzliche Verpflichtung gibt, die HR-Programme und -Aktivitäten zu prüfen, prüfen Organisationen die HR-Programme aus folgenden Gründen:

(a) Die Anzahl der Beschäftigten - Sehr kleine Einheiten erfordern aufgrund der sehr geringen Anzahl der von ihnen beschäftigten Personen vergleichsweise wenig Prüfungsaufwand.

(b) Organisationsstruktur - Kontinuierliches Feedback wird erleichtert, wenn eine Organisation eine Personalabteilung hat.

(c) Kommunikation und Feedback - Ein effektives Zwei-Wege-Kommunikationssystem verringert häufig die Notwendigkeit einer förmlichen Prüfung.

(d) Standort und Streuung - Die Notwendigkeit eines förmlichen Audits steht in direktem Zusammenhang mit der Anzahl der isolierten Anlagen.

(e) Status der Arbeitsbeziehungen - Wenn die Mitarbeiter an Plänen, Berichten, Diskussionen und Entscheidungen des Top-Managements teilnehmen, ist die Notwendigkeit einer formellen Prüfung möglicherweise weniger häufig zu spüren.

(f) Verwaltungsstil - Je größer die Delegation von Befugnissen und die Dezentralisierung von Befugnissen ist, desto höher ist der Wert einer regelmäßigen und formellen Prüfung.


Human Resource Audit - 5 Hauptmerkmale: Als Prüfungsverfahren, SWOT-Analyse von Human Resource Systemen, Diagnosetool und ein paar andere

Ein HR-Audit ähnelt einem jährlichen Gesundheitscheck. Es kann dieselbe Funktion für die Organisation ausführen. Ein Audit ist ein Mittel, mit dem eine Organisation den aktuellen Stand messen und feststellen kann, was zu tun ist, um ihre Personalfunktionen zu verbessern. Es beinhaltet die systematische Überprüfung aller Aspekte der Humanressourcen, in der Regel in Form einer Checkliste, um sicherzustellen, dass die behördlichen Vorschriften und Unternehmensrichtlinien eingehalten werden.

1. Human Resource Audit ist ein Prüfungsverfahren:

Bei der Personalprüfung werden Richtlinien, Verfahren, Dokumentationen, Systeme und Praktiken in Bezug auf die Personalfunktionen eines Unternehmens geprüft.

2. Human Resource Audit ist die SWOT-Analyse von Personalsystemen:

Ziel des Audits ist es, die Stärken und Schwächen des Personalsystems der Organisation sowie alle zu lösenden Probleme aufzudecken. Die Prüfung funktioniert am besten, wenn der Schwerpunkt auf der Analyse und Verbesserung der Personalfunktion in der Organisation liegt.

3. Human Resource Audit ist ein Diagnosetool:

Das Audit selbst ist ein diagnostisches Instrument, kein Instrument der Verschreibung. Es hilft Ihnen zu identifizieren, was Sie vermissen oder verbessern müssen, und es kann Ihnen sogar sagen, was Sie tun müssen, um diese Probleme zu beheben. Dies ist am nützlichsten, wenn eine Organisation bereit ist, auf die Ergebnisse zu reagieren und ihre Personalfunktion so weiterzuentwickeln, dass das Potenzial zur Unterstützung der Mission und der Ziele der Organisation voll ausgeschöpft werden kann.

4. Human Resource Audit ist der Wurzelkanal der Human Resource World:

Das Audit der Humanressourcen war früher der „Wurzelkanal“ der Welt der Humanressourcen, der als schmerzhaftes und beängstigendes Ereignis angesehen wurde. Wie bei so vielen Traditionen im Personalbereich ist auch diese in den letzten Jahren verblasst. Fachleute in der Personalabteilung haben erkannt, dass ein Audit manchmal nicht nur erforderlich ist, sondern auch wirklich hilfreiche Informationen für die Umsetzung von Änderungen liefern kann.

5. Human Resource Audit hilft bei der Implementierung von Metriken und Benchmark-Praktiken:

Auf dem Weg zu einer stärkeren strategischen Einbindung von Personalfachleuten in die Geschäftsziele des Unternehmens wissen sie, dass die Prüfung nicht nur eine wichtige Rolle bei der Überwachung von Praktiken und Verfahren spielt, sondern auch dazu beitragen kann, die Voraussetzungen für die Implementierung von Metriken zu schaffen und Benchmark-Praktiken. Ein Audit kann die Metriken Ihres Unternehmens auf die Probe stellen, indem die Kennzahlen zur Überwachung der wichtigsten Informationen und Trends verwendet werden.


Human Resource Audit - Bedeutung

Um mit dem sich ändernden Umfeld Schritt zu halten, hat die Bedeutung der regelmäßigen Personalprüfung in den letzten Jahren zugenommen. Das jüngste wirtschaftliche Umstrukturierungsprogramm der indischen Regierung machte eine Umstrukturierung der Organisationen erforderlich, die unter anderem eine Umstrukturierung von Produktion, Arbeitskräften, Strategien, Managementpraktiken und -philosophien erforderlich macht.

Alle möglichen Gründe für eine regelmäßige HR-Prüfung können wie folgt aufgezählt werden:

1. Der technologische Wandel erfordert unter anderem die Erneuerung der Kenntnisse und Fähigkeiten der vorhandenen Arbeitskräfte. Die Trainingsfunktion hat daher an Bedeutung gewonnen. Regelmäßige HRD-Audits können dazu beitragen, den sich ändernden Schulungsbedarf zu ermitteln und neue Schulungsmodule für eine effektive Nutzung der Arbeitskräfte zu entwickeln.

2. Um mit den Umweltveränderungen Schritt zu halten, müssen auch die Managementphilosophie und -praktiken auf Organisationsebene geändert werden, z. B. partizipatives Management (durch Qualitätszirkel und Value-Engineering-Team), Mitwirkungsrechte der Mitarbeiter, vollständige Einbeziehung der Mitarbeiter usw. kann nur verstanden werden, wenn wir regelmäßig HRD-Audits durchführen.

In ähnlicher Weise verändert sich die Rolle der Gewerkschaften (die jetzt proaktiver sind), die Regierung (die jetzt liberaler ist), die Entstehung einer neuen Arbeiterklasse (die aufgeklärter ist), die Entstehung internationaler Anforderungen an das Qualitätssystem (die eine wissenschaftliche Dokumentation verschiedener erfordern) Unternehmensfunktionen und veränderte Einstellungen), sich ändernde Erwartungen der Kunden (die mehr Kundenorientierung erfordern) und neue gesetzliche Anforderungen (Umweltschutz) usw. beeinflussen jetzt die HRD-Funktion auf Unternehmensebene, deren Wirksamkeit nur verstanden werden kann durch regelmäßige Prüfung.

Um es auf den Punkt zu bringen, die Bedeutung der Personalprüfung kann wie folgt hervorgehoben werden:

ich. HRD-Audit ist kostengünstig

ii. Es kann viele Einblicke in die Angelegenheiten eines Unternehmens geben

iii. Das Top-Management könnte veranlasst werden, über strategische und langfristige Geschäftspläne nachzudenken

iv. Änderungen in den Führungsstilen

v. Klarheit der Rolle der Personalabteilung und der Rolle der Vorgesetzten in der Personalabteilung

vi. Verbesserungen in HRD-Systemen

vii. Verstärkte Fokussierung auf Humanressourcen und menschliche Kompetenzen

viii. Bessere Einstellungsrichtlinien und professionelleres Personal

ix. Mehr Planung und kostengünstigeres Training

X. Stärkung der Rechenschaftspflicht durch Bewertungssysteme und andere Mechanismen

xi. Straffung anderer Managementpraktiken.


Prüfung der Humanressourcen - Durchführung: 5-stufiger Prozess - Konsensbildung, Erwerb von Rechtskenntnissen, Durchführung und Durchführung der Prüfung und einige andere

Die Personalrevision kann von den regulären Mitarbeitern der Personalrevision der Personalabteilung (dh der internen Revision) durchgeführt werden, oder es kann ein Außenseiter damit beauftragt werden, die Personalrevision (dh die externe Revision) durchzuführen. Beide Systeme der Personalrevision sollten in der Organisation befolgt werden, da die externe Revision ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Personalrichtlinien und -programme vermittelt, da der Prüfer kein persönliches Interesse an der Geschäftsführung hat.

Für die Bewertung sollten sowohl quantitative als auch qualitative Maßstäbe herangezogen werden. Dies können Zeitstandards, Kostenaufzeichnungen, Testergebnisse, Trainingsergebnisse, Interviewaufzeichnungen, Arbeitsunterbrechungen, medizinische Berichte, Unfallberichte, Beschwerdeberichte, Umsatzberichte, Gehaltsdaten usw. sein. Der Auditbericht sollte ausnahmslos innerhalb einer angemessenen Zeit nach dem eingereicht werden Die Prüfungsarbeit ist beendet.

HR-Audit kann entweder durch Einstellungserhebung oder durch Interpretation von Daten durchgeführt werden. Die Interpretation der Daten kann entweder durch einfachen Vergleich über einen Zeitraum oder durch Verhältnisanalyse oder durch grafische oder bildliche Darstellungen erfolgen. TV Rao und Udai Pareek (1996), um die Effektivität des Personalmanagements zu messen, entwickelten eine Reihe von Fragen, die hauptsächlich darauf abzielen, die HRD mit den Unternehmenszielen, -zielen und -strategien, der Effektivität des freien Flusses von HRD-Informationen über die Ränge hinweg und der Anwendung von zu verknüpfen Kenntnisse der Verhaltenswissenschaften und der Arbeitspsychologie für HRD usw.

Auch für andere HRD-Subsysteme haben sie ähnliche Fragensätze entwickelt und Antworten hinzugefügt, die einer Organisation helfen können, ihre HRD-Aktivitäten zu prüfen.

Stufe # 1. Konsensbildung Stufe:

Die meisten Personalfachleute sind sich der Probleme bewusst, die die größten rechtlichen Risiken mit sich bringen. Einstellungen, Entlassungen, Sozialleistungen, Einhaltung von Löhnen und Arbeitszeiten, Mitarbeiterhandbücher und illegale Diskriminierung sind die häufigsten Bereiche, in denen Klagen auftreten.

Um den Grad der Gefährdung eines Unternehmens einschätzen zu können, muss das Management einer Organisation zunächst mit den gesetzlichen Anforderungen in jedem dieser Bereiche vertraut sein. Andere gesetzliche Verpflichtungen ergeben sich auch aus staatlichen und lokalen Gesetzen. Der Mitarbeiter der Personalabteilung muss auch zumindest über grundlegende Kenntnisse der Pflichten des Arbeitgebers nach diesen Gesetzen verfügen.

Phase 2: Erwerb von Rechtskenntnissen:

Ein HR-Experte kann eine HR-Prüfung durchführen, auch wenn er selbst nicht über die erforderlichen Rechtskenntnisse verfügt. Es gibt kommerzielle HR-Audit-Tools, die einen HR-Experten durch ein Selbst-Audit führen können. Darüber hinaus gibt es Dienstleister (Consultants), die gegen Entgelt auch ein Audit durchführen können.

Phase 3: Durchführung und Durchführung des Audits:

Nach Kenntnis des materiellen Rechts besteht der nächste Schritt bei der Durchführung einer Prüfung darin, Informationen über das Betriebsumfeld und die Verfahren in Bezug auf die Funktionsweise verschiedener HR-Praktiken und -Funktionen in der Organisation zu sammeln. In dieser Hinsicht werden HR-Experten in diesem Prozess von einer Checkliste geleitet (die in gedruckter Form, auf Software oder webbasiert sein kann).

Phase 4: Analysieren der Audit-Informationen:

Im nächsten Schritt werden die HR-relevanten Informationen analysiert. Nachdem die Informationen in der Checkliste verarbeitet wurden, werden im nächsten Schritt die Beschäftigungspraktiken und -richtlinien der Organisation analysiert, um festzustellen, ob das Unternehmen den geltenden Gesetzen entspricht. Das Nettoergebnis des HR-Audits sollte eine Art Scorecard oder eine Liste von Aktionselementen sein, die eine Berücksichtigung der strategischen Perspektive erfordern.

Phase # 5. Maßnahmen ergreifen / Interventionen:

Der Prüfungsbericht sollte sowohl eine Momentaufnahme der Stärken des Unternehmens als auch einen Fahrplan zur Behebung seiner Schwächen enthalten. Wenn Maßnahmen oder Interventionen ergriffen werden, um die Mängel zu beheben, hat die Prüfung ihre Wirksamkeit.


Human Resource Audit - Die neun wichtigsten Ansätze: Benchmarking, Kapitalrendite, Leistungskennzahlen, Programmevaluierung, SHRM-Profilerstellung und einige mehr

1. Benchmarking-Ansatz :

Beim Benchmarking wird die Leistung kontinuierlich verglichen und gemessen. Unternehmen können sich an „Klassenbesten“ oder internen Benchmarks messen.

"Mehr als 80% der Fortune 500-Unternehmen setzen Benchmarking ein, um ihre eigene Philosophie der kontinuierlichen Veränderung und Verbesserung zu bekräftigen."

Beim externen Benchmarking geht es darum, von den Besten zu lernen. Internes Benchmarking impliziert in der Regel die Verpflichtung, Jahr für Jahr hart an Verbesserungen zu arbeiten.

Einige Organisationen unterscheiden zwischen zwei Benchmark-Ebenen. At one end of the spectrum we have strategic benchmarking that involves using best practices to develop corporate, programmes, product strategies and results. At the other end we have operational benchmarking, which involves assessing and implementing best practices to improve processes.

Regardless of what we are trying to improve with benchmarking, the following steps will usually apply:

ich. Identify a management practice, work process or result to be improved.

ii. Analyse your practice, flow-chart process and identify results indicators.

iii. Measure our own performance.

iv. Identify benchmarking partners (if benchmarking externally).

v. Determine data collection methods.

vi. Daten sammeln.

vii. Determine performance gap.

viii. Project future performance.

ix. Develop action plan.

X. Implement action plan.

xi. Monitor results.

xii. Recalibrate benchmarks. (Repeat process.)

It is important to remember that benchmarking isn't about the wholesale copying of another organisation's best practices. If we are benchmarking externally, it entails measuring our performance and processes against “best-in-class” organisations and integrating those relevant processes and practices into your organisation and its culture where/if appropriate. Internally, it speaks to benchmarking the current state, setting improvement standards and then taking subsequent measures.

2. Return on Investment Approach:

Over the last several years, most human resources professionals have read articles or books advocating that “Human Resource” must have a seat at the strategic decision-making table within organisations. Although, typically speaking,

Human Resource executives seek to be full partners with senior management team colleagues from finance, marketing, operations, etc., the reality too often is that some difficulty is experienced in explaining to operational managers why the invitation to the table should be extended.

Return on Investment (ROI), offers human resource managers a very worthwhile tool to explain in financial, as well as other terms, how human resource contributes to the bottom line.

It provides human resource managers with a methodology to outline to colleagues that human resource is more than simply “overhead.” Finance is an international language, and human resource professionals must learn to converse well in this area. Return on Investment, as explained by Phillips, describes a detailed cost-benefit analysis methodology. It permits managers to conduct an assessment of a given human resource initiative and present in concrete numbers how this has saved the organisation money.

In discussing the Return on Investment measurement process in human resources management at a recent conference, Jack Phillips was careful to point out and emphasise the importance of isolating the effect of the human resource intervention as calculations are being made.

Unless a clear and indisputable link can be established between the intervention and the saving, the methodology will lose credibility. Moreover, Phillips also suggested that human resource professionals take a conservative approach with colleagues when describing the saving/return.

Jack Phillips is not alone in his support for “return on investment” as a credible tool to measure performance in Human Resource. Adapting the work of Michael W. Mercer (Turning Your Human Resources Department into a Profit Center), Diane Lustenader of Lake. Associates points to the “Human Resource Cost Analysis Model.” It reflects the same goals as return on investment methodology.

She suggests asking the following eight questions that will lead to a potential measure as to the cost/benefit of a given Human Resource solution:

ich. What problem are we trying to solve?

ii. What are the causes of the problem?

iii. What is the problem costing the company? Has it been measured?

iv. What are the possible solutions?

v. What are the costs to the solution?

vi. Does the solution cost less than the problem?

vii. What is the cost/benefit ratio?

3. Key Performance Measures Approach:

In 1995, the conference board established an international working group of representatives from major global corporations to support its research into performance measures. In striving to find tools to help companies better manage their business, non-financial measures were developed by the working group to augment more traditional indicators. These measures evolved and became known as key performance measures.

The Conference Board Report 1118-95 entitled New Corporate Performance Measures offers this typical sample of key measures:

ich. Quality of output;

ii. Customer satisfaction/retention;

iii. Employee turnover;

iv. Employee training;

v. R&D investments;

vi. R&D productivity;

vii. New product development;

viii. Market growth/success;

ix. Environmental competitiveness; und

X. Other measures specific to each company.

While there is no hard and fast rule as to how many measures are appropriate, the tendency, when beginning to think about measurement, is usually to start with a significant number and work the list down to a manageable group.

4. Programme Evaluation Approach:

Most organisations, at one time or another, have had occasion to engage in program evaluation. Various human resources programmes such as – recruiting, career management, new employee orientation, training, succession planning, employee relocation, to mention only a few, are processes where programme evaluation methodology is an entirely suitable assessment tool.

Conceptually, programme evaluation findings may be used in a similar fashion to those that might result from an audit.

Programme evaluation results can help answer the questions:

ich. Are we doing the right things?

ii. And, if so, are we doing the right things well?

A programme evaluation can provide baseline data that can serve as benchmarks against which to set improvement/measurement targets for the future.

5. Strategic Human Resource Management Profiling Approach:

In the recent publication, Tomorrow's Human Resource Management, Michael Beer argues that “for a Human Resource function to develop a strategic role it will have to develop and institutionalize a core action learning process.” He describes Strategic Human Resource Management Profiling as such a process. It permits managers to assess the alignment of their organisations with strategy and values. He explains that this is done in partnership with employees.

The process is facilitated by a “profiler” from human resources or the strategic planning department.

The process begins with the leadership team defining its strategic task and its values.

An employee task force of eight high-potential employees, one or two levels below the top team, is appointed to interview 100 employees and customers about what barriers to strategy implementation they perceive and about the extent to which management's behaviour is aligned with its stated values.

Data collected by the task force is fed back to top management and processed in a three- day profiling meeting.

The first day of the meeting is devoted to feedback with the task force using a fishbowl method to facilitate open communication. The second day is devoted to rigorous diagnosis using a diagnostic model. The third day is devoted to developing a vision as to how the organisation and its management processes must be redesigned and to the creation of a number of design teams which will be engaged in the actual redesign activity.

To create accountability, it is intended that the general manager will report task force findings to the next level after reviewing them with the employee task force.

Issues identified through Strategic Human Resource Management Profiling in several corporations revealed six key barriers to strategy implementation and reformulation –

ich. Poor co-ordination and teamwork;

ii. Unclear strategy and priorities;

iii. An ineffective top team;

iv. Top-down or laissez-faire management;

v. Poor vertical communication (particularly upward communication); und

vi. Inadequate management and management development throughout the organisation. (“The Transformation of the Human Resource Function – Resolving the Tension between a Traditional Administrative and New Strategic Role, ”)

Findings of this nature give a clear picture of where an organisation can set its sights with regard to benchmarking, seeking out best practices, etc., and then measuring improvement.

6. Legal Compliances Approach:

Legal concept of Human Resource auditing is based on a legal outlook. According to Antona (1993), the audit of performance or conformity consists of “making an inventory of the social situation of the company, considering the labour law norms and regularly verifying the company's compliance with the applicable regulations.”

Thus, this concept is centered on the verification that the current labour laws are being fulfilled. The audit should verify if the firm's policies, practices, and documents regarding employee hiring, retention, discipline, termination, and post-employment are both fair and legal.

These practices and policies must – prohibit discrimination by offering equal employment opportunities; protect the employment seeker from being discriminated against on the basis of age; carry out minimum wages; and contain provisions regarding child labour in both organised unorganised sector.

According to Nevado (1998), the basic functions of the audit of conformity or of performance as an element of human resource auditing are threefold. The first function is examining to see if the firm is fulfilling all its administrative social obligations, as well as those relative to the collective rights of its personnel. The second is to study the relationship between the employees and the company based on the legal statutes.

The final function is verifying if the company fulfills its financial obligations (for example, social security payments), as well as its informative ones.

Concern about labour risks has created a function within human resource management with the purpose of altering working conditions by identifying the risks that could stem from them and implementing necessary preventive measures.

Such preventive activity could fit perfectly into the legal approach of human resource, although, the effort that the company can make in this sense can go beyond the application of the existing risk prevention laws. The requirement for labour security and hygiene is a part of the search for quality of life in the workplace, which is becoming increasingly demanded from companies.

7. Financial Analysis Model Approach:

Financial analysis models applied to Human Resource development programmes are increasingly being seen in the literature and in cases that document for their use.

Grossman [2000] proposes a three-pronged approach for the measurement of the Human Resource function. First, according to this model, there should be efficiency measurements that help to determine the way in which the resources are being used. Within this group are the measurements of turnover, quits, and discharges as a percentage of total employees, average tenure of employees in various jobs, absenteeism, employee productivity, and intellectual capital.

After calculating the measurements of efficiency, they must be compared to the results obtained in previous periods. Nevertheless, this is not sufficient, and it is critical to benchmark against others in the same industry or profession. When inefficiencies are revealed, careful analysis of the problem should follow before expenditures are slashed. These cover the efficiency side, but one must also look at the value- creation side.

Thus, it is necessary to develop a new set of strategic measurements that connect directly with the mission and strategies of the company.

The creation and selection of these ratios is more difficult, given that they depend greatly on the specific company of which one is talking about. Fitzenz [1999] proposes a measurement that includes quality, efficiency, and service. He suggests using a ratio constructed around five factors that can be applied to anything that one chooses to measure. These five factors are cost, completion time, quantity, quality, and the human reaction.

This system concludes with the calculation of measurements of the human resource activities, which try to demonstrate their financial viability. These measurements are based on the idea of the ROI ratio, which is calculated by dividing the monetary value of a human resource programme by its costs. For this, the cost of the programme that is being measured must first be determined, and then it must be translated into monetary terms.

8. Value Addition Approach:

Hudson (2006) talks about a human resources audit approach with the aim of optimising the results of human resource audit.

This involves three key stages:

ich. Diagnosis – we seek to identify the level of maturity of the human resources which matches the current situation in a company by means of a questionnaire.

ii. Defining the strategy – the results are obtained through this questionnaire with the situation existing in the marketplace. Using benchmarks, the tool determines the key development areas a company should implement to optimise its human resource management policy.

iii. Production of an audit report – the process ends by identifying the key points for development and by drawing up an estimate of the financial and human investments required to achieve the objectives.


Human Resource Audit – Outline of Audit Schedule: What will be Reviewed during an Audit: Human Resource Organization, Recruitment & Selection, Job Evaluation and Others

The following lists the core human resource functional areas and summarises what will be reviewed during an audit; it is not all-inclusive, and it may be subject to change. The scope of work for the audit may include a review of internal policies and processes, a review of filing and tracking systems, and surveys and questionnaires of employees and managers on the effectiveness of the human resources operation in the department.

The audit schedule outlines who will be audited, when the audits will occur, and the functional area to be audited.

1. Human Resource Organization/Administration:

Organization of human resource function, including appropriate class of professional positions; delegation of authority to and within the department; quality control to ensure consistency in authorities delegated within the department; documentation of processes, operating standards and practices, and internal controls; retention, matrix, use of separation incentives, and outplacement practices; how staff remain current and up to date with the human resource field and the personnel systems; and techniques for communicating with employees and appointing authorities in department.

2. Recruitment and Selection:

Recruitment methods, methods used in workforce and succession planning, and use of turnover data; access to and quality of job announcements; quality of job analyses; exam development, administration, and scoring; length of eligible lists, including merged lists and notice of appeal rights; and referrals and interviewing practices.

3. Job Evaluation:

Standards, processes, and internal and quality control methods for reviewing and updating essential functions, turnaround times, and repeat requests; internships for new evaluators; allocation process including quality of reports and employee notification; process to address concerns w ith non-appealable decisions.

4. Compensation and Benefits:

Standards and processes used to develop and communicate internal compensation policy and plans; internal controls to ensure accuracy and consistency of pay and leave; policies on pay adjustments; pay differentials and incentive awards; overtime pay; housing, leave tracking systems, standards and processes for enrollment for new employees in benefit plans and compensation surveys, minimum wages payment of wages and compensation and benefits under labour laws.

5. Performance Management:

Most current performance pay programme is approved including methods of communication to new and current staff and plan for mandatory supervisory training; completion rate of plans and ratings including quality control and review for consistency of ratings; methods used to determine distribution of awards; efficiency and communication of the internal dispute resolution process; and compliance with requirements for performance appraisal system.

6. Workforce Development:

Orientation programme for new employees and supervisors; training programmes and delivery methods including courses, training staff, and cost; workforce development policies including drug- free workplace, workforce violence and sexual harassment prevention and diversity.

7. Industrial Relations:

Number, type, and outcome of appeals, grievances, reviews; internal grievance processes; other forms of alternative dispute resolution used; communication methods and forms; number, type, and outcome of corrective and disciplinary actions; any methods used to address work environment issues and overall relationship with workman/employees and union and the status of labour court cases.

8. Records Management:

Content of employee, payroll, medical, and position files; internal controls to ensure accuracy and control access and labour law provisions under labour law.


Human Resource Audit – Advantages and Limitation

Advantages of HR Audit :

Every organisation has been established with an objective and to achieve this objective, management prepares policies and adopts practices. Human resource management being a part of management team needs to contribute towards the main objective. Hence HRM will have its objectives, policies and practice in line with main objective.

Now, it is not known how much HRM contributes towards main objective. It is possible through HR Audit will help the management to review the policies and practices on the basis of its result. Management will be in a position to adjust the policies and practices to meet the changing requirements of the organisation.

Following are the advantages of HR audit:

(a) Helps to adjust policies and practices of HRM.

(b) Provides control on HRM functions.

(c) Provides cooperation between line and staff.

(d) Express what our objective is and what we are doing.

(e) Helps to improve the existing policy and practices.

(f) Finds out weak areas of HRM.

(g) Helps to keep the HRM policy and practices young and fresh.

Limitations of HR Audit :

HR audit is rarely a failure; however, it may have some negative results when conducted for some other department instead of the one for which it is planned.

The limitations of HR audit are as follows:

ich. Failure to Implement HR Audit:

Means that an organization might not be able to implement the HR audit because of change resistance shown by employees. This in turn hampers the achievement of organizational objectives. For example, HR audit in an organization proposed that certain new performance parameters needed to be introduced for increasing the performance of the employees in the organization.

These parameters would help in finding out the areas of concern of the employees' performance and improving them as well. However, employees strongly opposed this idea as they felt that their jobs would be threatened with these new performance parameters. Thus, HR audit failed due to implementation failure in this case.

ii. Damages the Image of the HR Department:

Means that when HR department terminates or lays off employees, it earns a bad reputation. Such decisions can have an adverse effect on the overall HR department of the organization as well as its functions. Prospective candidates might not be willing to join the organization because of perceived job insecurity that prevails in the organization.

iii. Using Third Party Consultation for HR Audits:

Means seeking advice from a consultant on HR audits feedback. Third party consultants are not the employees of the organization so it is difficult for them to find a mismatch between the organizational needs and employee competency. Therefore, their services may not completely fulfil the purpose of the HR audit of the organization.


 

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