Arten von Konflikten in Organisationen (mit Ursachen und Abhilfemaßnahmen)

Alles, was Sie über die Arten von Konflikten in Organisationen wissen müssen. Konflikt ist der Unterschied zwischen Wahrnehmung / Erwartung und Realität.

Organisationen sind dafür verantwortlich, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Menschen gedeihen können. Wenn Meinungsverschiedenheiten und Meinungsverschiedenheiten zu Konflikten führen, muss die Organisation sofort eingreifen.

Konflikte in der Organisation können für eine Organisation konstruktiv oder destruktiv sein.

Das Konzept des Konflikts kann als Kollision oder Meinungsverschiedenheit verstanden werden. Der Konflikt kann mit einem Individuum bestehen, wenn eine Unvereinbarkeit zwischen seinem oder ihrem eigenen Ziel und Ereignis besteht. kann zwischen zwei Einzelpersonen oder zwischen zwei Organisationsgruppen liegen.

Auf der Grundlage der Richtung sind die Arten von Konflikten in Organisationen: 1. Vertikaler Konflikt 2. Horizontaler Konflikt 3. Linien- und Personalkonflikt.

Auf der Grundlage der Ebene können die Arten von Konflikten in Organisationen untersucht werden unter:

1. Individuelle Ebene 2. Gruppenebene 3. Organisationsebene.

Konflikte auf individueller Ebene werden unterteilt in: - i. Interindividuelle Konflikte ii. Innerindividuelle Konflikte. Konflikte auf Gruppenebene werden unterteilt in: - i. Konzernübergreifende Konflikte ii. Konzerninterne Konflikte. Konflikte auf Organisationsebene werden unterteilt in: - i. Organisationsübergreifende Konflikte ii. Organisationsinterne Konflikte.


Arten und Klassifizierung von Konflikten in Organisationen: Mit Ursachen, Gründen, Strategien und Abhilfemaßnahmen

Arten von Konflikten in Organisationen - Auf der Basis von Richtung und auf der Basis von Ebene

Konflikte in der Organisation können wie folgt klassifiziert werden:

I. Auf der Grundlage der Richtung:

(a) Vertikaler Konflikt

(b) Horizontaler Konflikt

(c) Linien- und Personalkonflikt

II. Auf der Basis von Level:

(a) Konflikt auf individueller Ebene

(b) Konflikt auf Gruppenebene

(c) Konflikt auf Organisationsebene

Lassen Sie uns die oben genannte Konfliktstufe im Detail diskutieren:

I. Auf der Grundlage der Anweisungen:

Konflikte auf der Grundlage der Richtung sind wie folgt:

(a) Vertikaler Konflikt:

Diese Konflikte entstehen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen in der Autoritätshierarchie der Organisation. Es kann auch zwischen Geschäftsführer und stellvertretendem Geschäftsführer bestehen. Diese Konflikte können sich aus Aufgabenzielen, Terminen, Leistungsberichten usw. ergeben.

(b) Horizontaler Konflikt:

Diese Konflikte treten zwischen Personen oder Gruppen auf, die auf der gleichen Hierarchieebene tätig sind. Es ging um Dinge wie Zielverträglichkeit, Ressourcenknappheit oder zwischenmenschliche Faktoren und Gründe.

(c) Linien- und Personalkonflikt:

Diese Konflikte finden zwischen Unternehmensleitung und Personalvertretern statt, wenn sie in ihren Arbeitsbeziehungen unterschiedliche Probleme haben. Diese Konflikte können zu Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung führen.

II. Auf der Basis von Levels:

Konflikte auf der Basis von Ebenen sind wie folgt:

(a) Konflikt auf individueller Ebene:

Diese Konflikte können auf zwei Arten betrachtet werden:

(i) innerindividuelle Konflikte und

(ii) Interindividuelle Konflikte.

(i) Innerindividuelle Konflikte:

Es ist eine Situation, in der sich ein Individuum in einem Entscheidungsproblem befindet.

(ii) Interindividuelle Konflikte:

Wenn zwei Personen miteinander konfrontiert sind, spricht man von einem interindividuellen Konflikt. Es kann zwischen zwei Personen derselben Gruppe liegen und als gruppeninterner Konflikt bezeichnet werden. Wenn ein Konflikt zwischen zwei Mitgliedern der verschiedenen Gruppen besteht, wird er als interindividueller Konflikt bezeichnet. Wenn er jedoch in die Luft gesprengt wird, kann er sich als Intergruppenkonflikt entwickeln.

Es gibt eine Reihe von Ursachen für individuelle Konflikte innerhalb der Organisation:

1. Nichtübereinstimmung individueller Bedürfnisse mit organisatorischer Belohnung.

2. Die zweite Konfliktursache kann die weit verbreitete Unsicherheit und der Mangel an akzeptablen Alternativen sein.

3. Ein Konflikt kann sich auch entwickeln, wenn ein Unterschied zwischen Anspruchsniveau und Leistung besteht.

4. Manchmal sind intraindividuelle Konflikte das Ergebnis interindividueller Konflikte.

(b) Konflikt auf Gruppenebene:

Konflikte auf Gruppenebene (formell und informell) können auch gruppeninterne und gruppenübergreifende Konflikte sein.

(i) Intra-Group-Konflikte:

Wenn sich ein Konflikt zwischen zwei einzelnen Mitgliedern derselben Gruppe entwickelt. Es ist ein gruppeninterner Konflikt.

Diese Konflikte können folgende Gründe haben:

(a) Die Gruppe steht vor neuen Problemen

(b) Neue Werte werden aus dem sozialen Umfeld importiert und

(c) Die zusätzliche Gruppenrolle einer Person führt zu gruppeninternen Konflikten.

(ii) Konflikte zwischen Gruppen:

Wenn zwei Mitglieder einer anderen Gruppe in Konflikt geraten, kann es sich um einen Konflikt zwischen Gruppen handeln.

Die Ursachen dieser Konflikte können sein:

a) Notwendigkeit einer gemeinsamen Entscheidungsfindung, die sich aus folgenden Gründen ergibt:

(i) Es gibt begrenzte Ressourcen

(ii) Möglicherweise ist eine gemeinsame Entscheidungsfindung erforderlich, um den geeigneten Bereich für die gemeinsame Entscheidungsfindung festzulegen

(iii) Die Notwendigkeit einer gemeinsamen Entscheidungsfindung steigt mit der Zunahme der Organisationsebenen

(iv) Die unzureichende Verfügbarkeit von Ressourcen ist ein ernstes Problem

(b) Die Unterscheidung von Zielen oder von Wahrnehmung oder von beiden. Dies geschieht aus folgenden Gründen:

(i) Individuelle Hintergründe wie Familie, Bildung, Kultur, Erfahrung usw.

(ii) Eine Person kann Mitglied einer anderen informellen Gruppe sein

(iii) Durch Arbeitsteilung und Aufgabenspezialisierung werden Gruppen gebildet, die ihre Untereinheitsziele unabhängig von den allgemeinen Organisationszielen verinnerlichen

(iv) Die Differenzierung der Ziele in einer Organisation nimmt zu

(v) Einzelpersonen und Gruppen stehen häufig im Wettbewerb um knappe Positionen oder Ressourcen.

(c) Konflikte auf Organisationsebene:

Es gibt zwei Arten von Konflikten auf Organisationsebene:

(i) Intraorganisatorische und

(ii) Interorganisatorischer Konflikt

(i) Organisationsinterner Konflikt:

Diese Konflikte umfassen alle Konflikte zwischen Einzelpersonen, Einzelpersonen, Gruppen und Gruppen, da sie alle Teile derselben Organisation sind.

(ii) Organisationsübergreifende Konflikte:

Diese werden zwischen zwei Organisationen oder zwischen einer Unternehmensorganisation und der Regierung angenommen.

Arten von organisationsübergreifenden Konflikten:

Stagner und Rosen haben fünf Arten von Konflikten zwischen Organisationen identifiziert:

1. Management-Regierung:

Konflikte um politische Spenden, Bestechung, Kartellrecht, fairen Handel, Verbraucherschutz usw. (Die Regierung wird im Allgemeinen die organisatorischen Aktivitäten und die Managementleistung in Bereichen überwachen, in denen eine staatliche Regulierung der Geschäftstätigkeit für notwendig gehalten wird.)

2. Inter-Management:

Managements können in einer Weise gegeneinander antreten, von der sie glauben, dass sie ihre Position in der Branche verbessern. Streitigkeiten über Patente und Vertragserfüllung, Preiskämpfe können hier einbezogen werden.

3. Inter Union:

Gewerkschaften können sich um Mitglieder oder Arbeitsplätze bewerben, wie dies bei Gerichtsverfahren der Fall ist.

4. Unionsregierung:

Die Gewerkschaften werden von Regierungsvertretern auf illegale Aktivitäten wie kriminelle Aktivitäten, Diskriminierung, illegale Streiks usw. untersucht.

5. Unionsmanagement:

Wenn Management und Arbeit ihre institutionellen Idealbeziehungen beibehalten sollen, müssen sie nicht übereinstimmen und angemessene Rollen einnehmen. Konflikt ist überlebenswichtig für die Gewerkschaft; Mangel an Konflikten würde es schwächen. Der Konflikt zwischen Arbeit und Management äußert sich in vielen Formen wie Streiks, friedlichen Verhandlungen, Missständen, Debatten, Loyalitäten, Sabotage und Fehlzeiten.


Arten von Konflikten in Organisationen - Konflikte auf Einzel-, Gruppen- und Organisationsebene

Konflikte können allgemein unter den folgenden Überschriften untersucht werden:

Geben Sie # 1 ein. Einzelkonflikt:

Menschen sind oft in ein Dilemma geraten, insbesondere wenn sie mit konkurrierenden Zielen konfrontiert werden und unterschiedliche Rollen spielen müssen. Ein Zielkonflikt tritt auf, wenn man gezwungen ist, eine Wahl zu treffen, die sowohl positive als auch negative Merkmale aufweist. Einem Lehrer an der Universität von Delhi wird möglicherweise ein hervorragender Job an einem schlechten Ort angeboten. Bei der Verfolgung eines anspruchsvollen Ziels wie der Erreichung des ersten Ranges an der Universität müssen viele Studenten persönliche Opfer bringen (Zeit, Energie, keine Unterhaltung usw.).

Auch hier mag ein Arbeiter seinen gegenwärtigen Job nicht mögen, aber die Alternative, einen anderen Job zu verlassen und zu suchen, mag noch weniger attraktiv sein. Rollenkonflikte treten auf, wenn von einer Person erwartet wird, dass sie viele Rollen spielt, die viele Erwartungen von anderen haben. Professoren können in viele Rollen schlüpfen, z. B. Lehrer, Forscher, Berater, Ehefrauen oder Ehemänner, Gemeindeleiter usw. Während sie diese Rollen ausüben, kann ein Professor tatsächlich Dinge ausführen, die von seinem eigenen Gewissen geleitet werden, anstatt zu prüfen, was andere von solchen erwarten Rollen. Rollenkonflikte sind das Ergebnis unterschiedlicher Rollenerwartungen.

Typ # 2. Gruppenkonflikt:

In einer Organisationsgruppe treten Konflikte auf zwei Ebenen auf: auf der zwischenmenschlichen Ebene oder auf der Ebene zwischen Gruppen. Zwischenmenschliche Konflikte betreffen zwei oder mehr Personen, die für Beförderung, Raum, Chancen usw. kämpfen. Sie entstehen aufgrund von Persönlichkeitsunterschieden, aufgrund unterschiedlicher Hintergründe (in Bezug auf Bildung, Ausbildung, Erfahrung usw.) und Interessen, Macht- und Statusunterschieden usw. Intergroup Konflikte sind auch in jeder Organisation verbreitet, in der verschiedene Gruppen um Raum, Autorität, Gerichtsbarkeit und Ressourcen kämpfen.

Die Hauptursachen für Konflikte zwischen Gruppen können wie folgt dargestellt werden:

ich. Inkompatible Ziele:

Sehr oft sind die Ziele einer Gruppe mit denen anderer Gruppen unvereinbar. Unterschiede in den Gruppenzielen können leicht zu Gruppenkonflikten führen. Zielinkompatibilität bedeutet, dass eine oder mehrere andere Gruppen das Ziel erreichen. Die Erreichung des Ziels einer Abteilung steht häufig im Widerspruch zum Ziel einer anderen Abteilung. Dies ist häufig auf eine hohe horizontale Differenzierung und Aufgabenspezialisierung zurückzuführen.

ii. Interdependenz der Aufgabe:

Task-Interdependenz bezieht sich auf die Abhängigkeit einer Einheit von einer anderen für Ressourcen oder Informationen. Das Verhältnis zwischen gegenseitiger Aufgabenabhängigkeit und Konflikt ist nicht direkt. Im Allgemeinen kann jedoch gesagt werden, dass mit zunehmender gegenseitiger Abhängigkeit das Konfliktpotenzial zunimmt.

iii. Ressourcenzuweisung:

Nicht selten ist die Ressourcenzuteilung ein Streitpunkt zwischen Organisationsmitgliedern und Gruppen. Diese symbolisieren Macht, Einfluss und sind das Mittel, um Ziele zu erreichen. Als solche jockey die meisten Abteilungen in einer Organisation für Ressourcen und Machtbasis. In ihrem Bestreben, Ziele zu erreichen, versuchen Gruppen, einen größeren Slick aus dem gemeinsamen Pool herauszuschneiden.

Im Allgemeinen ist der Konflikt umso intensiver, je fester die Ressourcen in Bezug auf ihre Größe sind und je mehr Parteien um sie konkurrieren. Konflikte können minimiert werden, wenn die Organisation floriert und neue Ressourcen dazu beitragen, dass jeder Abteilung ein größerer Anteil zugeteilt wird.

iv. Wettbewerbsfähiges Incentive- und Prämiensystem:

Wenn Aufträge unabhängig ausgeführt werden können, können wettbewerbsfähige Anreizpläne auf der Grundlage individueller Spitzenleistungen erfolgreich umgesetzt werden. Wenn jedoch die Aufgaben voneinander abhängig sind, kann der Wettbewerb die Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern beeinträchtigen und die Leistung kann tatsächlich sinken. Wenn alle Schüler in einer Gruppe unabhängig von ihrem individuellen Beitrag die gleiche Note erhielten, waren Koordination und Kommunikation besser und die Qualität des Gruppenprojekts war besser.

Wenn die Schüler jedoch nach ihren persönlichen Beiträgen zur Gruppe eingestuft wurden, versuchen sie, auf Kosten anderer erfolgreich zu sein, und gerieten häufiger in Konflikt. Ebenso ist es wahrscheinlicher, dass es zu Konflikten zwischen Gruppen kommt, wenn der Belohnungsplan eher an die Leistung der einzelnen Gruppen als an die Gesamtleistung des Unternehmens gebunden ist. Wenn Abteilungen nur nach ihrer Abteilungsleistung beurteilt werden, sind die Manager motiviert, auf Kosten anderer zu glänzen.

v. Linien- und Personalkonflikte:

Heutzutage sind Linien- und Personaldifferenzen die häufigste Art von Konflikten zwischen Gruppen. Dieser Konflikt ist im Grunde ein Domain-Konflikt, der durch die Aufteilung von Fachwissen, Befugnissen und Rollen verursacht wird.

In Daltons Studie zu Linien- und Personalkonflikten wurden die folgenden Quellen hervorgehoben:

ein. Vorgesetzte lehnen es ab, sich von jüngeren Mitarbeitern beraten zu lassen. Sie fürchten, "aufgetaucht" zu sein.

b. Vorgesetzte bezeichnen „Mitarbeiter“ als vor Gericht stehende Agenten. Das Personal wiederum sieht sich als Experte.

c. Vorgesetzte haben das Gefühl, dass das Personal seine Autorität überschreitet.

d. Line People lehnen die hoch akademischen und ungetesteten Ideen der Mitarbeiter ab.

e. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, dass die Vorgesetzten nicht gut drauf sind und die Mitarbeiter nicht mit ausreichender Autorität kleiden und sich neuen Ideen widersetzen.

f. Unterschiede in Werten oder Wahrnehmungen:

Die unterschiedlichen Ziele der Mitglieder der verschiedenen Abteilungen der Organisation gehen häufig mit unterschiedlichen Einstellungen, Werten und Wahrnehmungen einher, die auch zu Konflikten führen können. Junge Bankangestellte mit postgradualer Qualifikation erhalten möglicherweise keine Routinearbeit, während ältere, höhere (manchmal weniger ausgebildete) Bankangestellte diese Aufgabe als einen notwendigen Teil der Ausbildung ansehen.

Ingenieure können anspruchsvolle Designs schätzen, während Fertigungsmitarbeiter einfache Designs bevorzugen. Viele Zeitstatusunterschiede können auch die Show zwischen zwei Gruppen beeinträchtigen - zum Beispiel können sich Gruppenmitglieder eines prestigeträchtigen Projekts als höher eingestuft fühlen als andere.

Typ # 3. Konflikt auf Organisationsebene:

Konflikte auf Organisationsebene können auf zwei Ebenen innerhalb desselben organisationsinternen Konflikts oder zwischen zwei Organisationen auftreten (interorganisatorischer Konflikt). Konflikte innerhalb derselben Organisation können die Form eines horizontalen Konflikts (zwischen Mitarbeitern oder Abteilungen auf derselben Hierarchieebene) oder eines vertikalen Konflikts (Konflikt zwischen Ebenen in einer Organisation, z. B. der Kampf zwischen leitenden und nachrangigen Lehrkräften an einer Hochschule oder zwischen Vorgesetzten) annehmen und Untergebenen in einer Organisation.Interorganisatorische Konflikte zwischen zwei Organisationen sind extrem häufig, wenn sie für begrenzte Möglichkeiten kämpfen.


Arten von Konflikten in Organisationen (mit Ursachen) - Wie von March und Simon eingestuft

March und Simon haben die Konflikte wie folgt klassifiziert:

1. Konflikte auf individueller Ebene;

2. Konflikte auf Gruppenebene; und

3. Konflikt auf organisatorischer Ebene.

Geben Sie # 1 ein. Konflikte auf individueller Ebene :

Konflikte auf individueller Ebene als Organisation können auf zwei Arten betrachtet werden:

(a) Intraindividuell; und

(b) Interindividuell.

(a) Innerindividueller Konflikt - Es ist eine Situation, in der sich ein Individuum in einem Entscheidungsproblem in sich selbst befindet.

(b) Interindividueller Konflikt - Wenn zwei Individuen miteinander konfrontiert sind, kann von einem interindividuellen Konflikt gesprochen werden. Zwischenindividuelle Konflikte können zwischen zwei Individuen derselben Gruppe bestehen. In diesem Fall kann dies als "gruppeninterner Konflikt" bezeichnet werden. Wenn ein Konflikt zwischen zwei Anzahlen der verschiedenen Gruppen besteht und einfach als ein interindividueller Konflikt angesehen werden kann, aber wenn er in die Luft gesprengt wird, kann er sich als ein Konflikt zwischen Gruppen entwickeln.

Konfliktursachen auf individueller Ebene :

Es gibt eine Reihe von Ursachen für das Auftreten einzelner Konflikte innerhalb einer Organisation:

(i) Nichtübereinstimmung der individuellen Bedürfnisse mit der organisatorischen Belohnung:

Der erste und wichtigste Grund für Konflikte auf individueller Ebene ist die Nichtübereinstimmung der individuellen Bedürfnisse mit der organisatorischen Belohnung. Ein Mann tritt der Einrichtung mit einer Reihe von psychologischen Bedürfnissen bei, von denen er erwartet, dass sie befriedigt werden, und arbeitet wiederum daran, das Organisationsziel zu erreichen.

Er bringt auch bestimmte Überzeugungen, Werte und Wahrnehmungen in die Organisation ein. Als er anfängt zu arbeiten, arbeitet er über sein Formatverhalten hinaus und findet sich nicht in der Lage, seine Ideen in die Realität umzusetzen, da sich seine anfänglichen Bedürfnisse ständig ändern und er verpflichtet ist, unter bestimmten Regeln und Vorschriften zu arbeiten. Daher kommt es zu Konflikten mit dem Zusammentreffen von individuellen und organisatorischen Zielen.

(ii) Situation mit weit verbreiteter Unsicherheit und Mangel an akzeptablen Alternativen:

Die zweite Konfliktursache kann die Situation einer weitverbreiteten Unsicherheit und des Mangels an akzeptablen Alternativen sein, die durch die Komplexität des Problems und den Mangel an Erfahrung in der Vergangenheit im Umgang mit solchen Problemen verursacht wird.

Je geringer die Komplexität der Entscheidungssituation und je größer die Erfahrung der Vergangenheit mit einer Entscheidungssituation ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit eines innerindividuellen Organisationskonflikts. Zum Beispiel - Eine Politik des häufigen Wechsels von einer Abteilung in eine andere führt zu Unsicherheit in den Köpfen der Menschen, da sie keine Erfahrungen sammeln können.

(iii) Ein Konflikt kann sich auch entwickeln, wenn ein Unterschied zwischen Anspruchsniveau und Leistung besteht:

Das führt zu individueller Unzufriedenheit. Je größer die Disparität ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit eines individuellen Konflikts. Die beste Lösung für diese Ungleichheit liegt in der Schaffung eines besseren Umfelds in der Organisation. Andernfalls wird sich die Kluft zwischen den Zielen und Errungenschaften weiter vergrößern und der Konflikt wird sich verschärfen, wenn die Anpassung erheblich verzögert wird. Die Ungleichheit zwischen diesen beiden Variablen entsteht insbesondere in Zeiten geringer organisatorischer Leistung oder wenn die organisatorischen Leistungen und Bestrebungen steigen. Jede Überprüfung der Erfüllung von Bestrebungen führt zu Konflikten.

Wenn die Diskrepanz zwischen Anspruchsniveau und Leistung lange Zeit besteht, entwickelt sich ein frustrierend aggressives Verhalten, oder der Betroffene unternimmt einen Versuch, ein Hindernis zu überwinden. Studien zeigen, dass das Verhältnis zwischen Frustration und Aggression nicht unveränderlich ist. Manchmal passt der Einzelne aufgrund anhaltender Frustration seine Sichtweise an und passt sich der Situation an.

(iv) Manchmal ist ein innerindividueller Konflikt ein Ergebnis eines zwischenindividuellen Konflikts:

Oft bringt die Organisation zwei Personen in Konfliktsituationen. Zum Beispiel - Wenn die Organisation ein Belohnungssystem hat, das von der individuellen Leistung abhängt, die Leistung jedoch kein unabhängiger Faktor ist, ist dies eher voneinander abhängig. Solche Situationen öffnen die Tore für interindividuelle und intraindividuelle Konflikte.

Typ # 2. Konflikte auf Gruppenebene :

Konflikte auf Gruppenebene (formell und informell) können auch gruppeninterne Konflikte und Konflikte zwischen Gruppen sein.

(a) Gruppeninterne Konflikte - Wenn sich Konflikte zwischen zwei einzelnen Mitgliedern derselben Gruppe entwickeln, handelt es sich um gruppeninterne Konflikte.

Manchmal entstehen gruppeninterne Konflikte aus folgenden Gründen:

(i) Die Gruppe steht vor einem neuen Problem;

(ii) neue Werte werden aus dem sozialen Umfeld importiert; oder

(iii) Die Rolle einer Person außerhalb der Gruppe führt zu Konflikten innerhalb der Gruppe.

(b) Konflikte zwischen Gruppen - Wenn zwei Mitglieder einer anderen Gruppe in Konflikt geraten, kann es sich um einen interindividuellen Konflikt handeln, wenn Gruppen nicht in den Konflikt verwickelt sind, aber wenn interindividuelle Konflikte zwischen Mitgliedern zweier Gruppen zwei Gruppen betreffen Es wird davon ausgegangen, dass es sich um einen gruppenübergreifenden Konflikt handelt. Manchmal werden die Mitglieder der Gruppe durch einen gruppeninternen Konflikt in zwei kleine Gruppen aufgeteilt. Anschließend wird der gruppeninterne Konflikt ebenfalls in einen gruppenübergreifenden Konflikt umgewandelt.

Quellen oder Ursachen von Gruppenkonflikten :

Die Ursache von Konflikten zwischen Gruppen liegt in:

(1) Notwendigkeit einer gemeinsamen Entscheidungsfindung; und

(2) Die Unterscheidung von Zielen oder Wahrnehmung oder von beiden.

Beide oben genannten Bedingungen müssen für einen Konflikt zwischen Gruppen erfüllt sein. Wenn eine gemeinsame Entscheidungsfindung erforderlich ist und alle Menschen dem Vorschlag zustimmen, liegt kein Konflikt vor. In ähnlicher Weise liegt kein Konflikt vor, wenn es Ziel- oder Wahrnehmungsunterschiede oder beides gibt, jedoch nicht die Notwendigkeit einer gemeinsamen Entscheidung aller Personen besteht. In realen organisatorischen Situationen bestehen jedoch unter beiden Bedingungen noch zahlreiche gruppenübergreifende Konflikte.

(1) Der Entscheidungsbedarf ergibt sich aus folgenden Gründen:

(a) Jede Organisation verfügt über begrenzte Ressourcen, die für alle Gruppen freigegeben werden müssen. Darüber hinaus führen technologische Überlegungen zu gegenseitigen Abhängigkeiten, weshalb Aktivitäten geplant werden müssen. Die Notwendigkeit, begrenzte Ressourcen gemeinsam zu nutzen und Aktivitäten zu planen, macht Gruppen so voneinander abhängig, dass keine Gruppe unabhängig Entscheidungen treffen kann.

(b) Möglicherweise ist eine gemeinsame Entscheidungsfindung erforderlich, um den geeigneten Bereich für die gemeinsame Entscheidungsfindung festzulegen. wie Autorität und Machtverhältnis, wer wie viel Autorität genießt und welche Funktionen von wem ausgeführt werden sollten usw.

Diese Entscheidungsfindung bereitet keine Probleme, wenn die Haltung aller Gruppen kooperativ ist. Das Problem tritt nur auf, wenn Gruppen und Untergruppen ihre Untereinheitsziele unabhängig von den allgemeinen Organisationszielen internalisieren. Diese Gruppen werden unter solchen Umständen eher wettbewerbsfähig als komplementär.

(c) Die Notwendigkeit gemeinsamer Entscheidungen steigt mit der Zunahme der Organisationsebene: Da die Dinge auf höherer Ebene koordiniert werden - Dieses Phänomen ist in stark voneinander abhängigen Abteilungen zu beobachten. Die gegenseitige Abhängigkeit ist für den Leiter aller Abteilungen und nicht für die Leiter verschiedener Abteilungen am wichtigsten. Sie behaupten und kontern, und der Konflikt entwickelt sich. Manchmal kann es zu Konflikten zwischen Abteilungsleitern (Vorgesetzten) und Abteilungsleitern (Untergebenen) kommen.

(d) Die unzureichende Verfügbarkeit von Ressourcen wirft schwerwiegende Probleme auf.

Die gegenseitige Abhängigkeit von begrenzten Ressourcen ist in der Tat ein organisatorisches Leben, und die Menschen stehen im Wettbewerb um den Erwerb von Mitteln. Dieses Problem kann innerhalb oder zwischen Gruppen auftreten, die eine hohe Spannung aufweisen. Diese Art von Wettbewerb beeinträchtigt den Zusammenhalt der Gruppe. Ressourcen können finanziell, personell, materiell usw. sein.

(2) Die Unterscheidung von Zielen oder Wahrnehmungen oder beidem erfolgt aus folgenden Gründen:

(a) Der Hintergrund des Einzelnen wie Familie, Bildung, Kultur, Erfahrung usw. unterscheidet sich, und daher unterscheiden sich auch seine Werte, Überzeugungen und Normen, die er in die Organisation einbringt: Die eigenen Ziele und die Berufsethik können erhebliche Auswirkungen auf ihn haben. Die Organisation versucht, durch Rekrutierungsverfahren einen homogenen Personenkreis zu erreichen.

(b) Eine Person kann Mitglied einer anderen informellen Gruppe sein und diese Gruppen können unterschiedliche Ziele verfolgen. Manchmal können nicht nur die Ziele einiger Gruppen, denen er angehört, Konflikte verursachen, sondern auch die Rollen, die er in verschiedenen Gruppen spielt.

(c) Durch Arbeitsteilung und Aufgabenspezialisierung werden Gruppen gebildet, die ihre Untereinheitsziele unabhängig von den allgemeinen Organisationszielen verinnerlichen. Diese Ziele sind in der Regel nicht operativ, unvollständig rationalisiert, mehrdeutig oder vage. Der offensichtliche Fall ist der des Linienpersonals. Ersteres muss umsetzen, was Letzteres vorschlägt. Die Ziele der beiden Personalarten geraten in Konflikt.

(d) Die Differenzierung von Zielen in einer Organisation nimmt zu, wenn die Interaktionen von Menschen verringert werden, weil sie durch Interaktionen Zusammenhalt entwickeln.

(e) Oft werden Einzelpersonen und Gruppen in einen Wettbewerb um Positionen oder Ressourcen verwickelt, die ängstlich sind. - Die sich verschlechternde Situation des Belohnungssystems ist an ein sehr vages Kriterium gebunden, das für verschiedene Belohnungsbehörden unterschiedlich ausgelegt werden kann. Wenn die Ressourcen weiter reduziert werden, entstehen Spannungen zwischen Menschen und Gruppen. Darüber hinaus hängt die Verteilung der Belohnungen in der Organisation auch von der Verhandlungsstärke der Mitglieder der Gruppe ab, die nicht den eigenen Verdiensten entspricht.

Das organisatorische Umfeld beeinflusst auch das Belohnungssystem. Da die Belohnung undefiniert und unbestimmt bleibt, schleichen sich daher Konsistenzen und Mehrdeutigkeiten in das System ein, die wiederum eine Zieldifferenzierung bewirken.

Wir haben also gesehen, dass Konflikte auf Gruppenebene gruppeninterne und gruppenübergreifende Konflikte sein können. March und Simon haben gezeigt, dass gruppenübergreifende Konflikte hauptsächlich zwischen miteinander verbundenen Abteilungen auftreten.

Je enger die Verbindungen sind, desto größer wird das Bedürfnis nach gemeinsamer Entscheidungsfindung und desto geringer die Differenzierung der Ziele, desto geringer die Differenzierung der Wahrnehmungen. Das tatsächliche Ausmaß des Konflikts hängt von der Stärke der einzelnen Effekte und der Interaktion zwischen ihnen ab.

Typ 3: Konflikte auf Organisationsebene :

Es gibt auch zwei Arten von Konflikten auf Organisationsebene:

(a) Intraorganisatorisch; und

(b) Organisationsübergreifend.

(a) Innerorganisatorische Konflikte umfassen alle innerindividuellen, zwischenindividuellen, gruppeninternen und gruppeninternen Konflikte, da sie alle Teile derselben Organisation sind. Sie können organisationsweite Ausmaße annehmen und zu hierarchischen Konflikten, funktionalen Konflikten, Konflikten zwischen Fachleuten und Fachleuten, Konflikten zwischen Führungskräften und Betrieben oder Konflikten zwischen Gewerkschaften werden. Was wir hier besprochen haben, ist alles über innerorganisatorische Konflikte.

(b) Die organisationsübergreifenden Konflikte werden zwischen zwei Organisationen oder zwischen einer Unternehmensorganisation und der Regierung angenommen.


Konflikttypen in Organisationen - Intra-, Inter- und Gruppenkonflikte (mit Strategien zur Reduzierung von Konflikten)

Konflikt ist der Unterschied zwischen Wahrnehmung / Erwartung und Realität. Konflikte sind unterschiedlicher Art. Sie sind zwischenmenschliche, zwischenmenschliche / gruppeninterne und gruppeninterne / organisatorische Konflikte.

1. Intra-persönliche / Intra-individuelle Konflikte :

Intra-persönliche oder intra-individuelle Konflikte finden innerhalb eines Individuums statt und sind normalerweise in jeder Person vorhanden.

Diese Konflikte entstehen durch:

ich. Eine Reihe von konkurrierenden Bedürfnissen und Rollen;

ii. Eine Vielzahl von Arten, wie Antriebe und Rollen ausgedrückt werden können;

iii. Verschiedene Barrieren, die zwischen dem Antrieb und dem Ziel auftreten können;

iv. Anknüpfung positiver und negativer Aspekte gewünschter Ziele.

Diese Faktoren erschweren den Anpassungsprozess des Menschen und führen zu Konflikten. Intra-persönliche Konflikte können hinsichtlich des Frustrationsmodells, der Ziele und Rollen analysiert werden.

Konflikt durch Frust :

Beispielsweise muss ein CA-Student (Chartered Accountant) nach Abschluss seines CA-Programms einen besseren wirtschaftlichen und sozialen Status haben. Sein Antrieb ist es, finanzielle Führungsqualitäten und Führungsqualitäten zu erwerben und bei den Prüfungen hervorragende Ergebnisse zu erzielen. Sein Ziel ist es, einen Finanzmanagerjob in einem multinationalen Unternehmen zu bekommen.

Wenn er aufgrund mangelnder Zeit für die Vorbereitung oder seiner psychischen Schwäche keinen Erfolg in seinem CA-Programm hat (Hindernisse), kann er frustriert werden. Die Verteidigungsmechanismen, die einem CA-Studenten zur Verfügung stehen, sind: Aggressives Verhalten gegenüber Freunden oder Familienmitgliedern (Aggression), Unterbrechen des Kurses (Rückzug), wiederholtes Ablegen der Prüfungen, bis der Kurs abgeschlossen ist (Fixierung) und der Versuch, an einem anderen Kurs und einem anderen teilzunehmen Arbeit in einer anderen Organisation (Kompromiss).

Frustration tritt auf, wenn ein motivierter Antrieb blockiert wird, bevor eine Person ein gewünschtes Ziel erreicht. Die Hindernisse, die der Erreichung eines Ziels im Wege stehen, können nach außen oder nach innen gerichtet sein. Frustration löst normalerweise den Abwehrmechanismus einer Person aus. Die Abwehrmechanismen umfassen Aggression, Rückzug, Fixierung und Kompromisse.

1. Zielkonflikt :

Eine andere häufige Konfliktquelle für eine Person ist ein Ziel, das sowohl positive als auch negative Merkmale oder zwei oder mehr konkurrierende Ziele aufweist. Im Frustrationsmodell wird jedoch das einzelne Motiv blockiert, bevor das Ziel erreicht ist.

Normalerweise werden drei verschiedene Arten von Zielkonflikten identifiziert:

(a) Ansatz-Ansatz-Konflikt:

Eine Person ist motiviert, sich zwei oder mehr positiven, sich jedoch gegenseitig ausschließenden Zielen zu nähern. Ein Beispiel für diese Art von Konflikt ist der Versuch, im selben Unternehmen von einer Junior-Management-Position in eine mittlere Management-Position aufzusteigen, und der Versuch, in einem anderen Unternehmen eine mittlere Management-Position einzunehmen.

(b) Ansatz-Vermeidungs-Konflikt:

Eine Person ist motiviert, sich einem Ziel zu nähern und es gleichzeitig zu vermeiden. Das einzelne Ziel enthält sowohl positive als auch negative Merkmale. Das Streben nach Beförderung und gleichzeitig das Vermeiden, wenn die Beförderung mit einem Transfer an einen gestörten Ort wie Afghanistan oder Irak einhergeht, ist ein Beispiel für einen Konflikt zur Vermeidung von Ansätzen. In den letzten Jahren (2009 und 2010) in die USA zu gehen, um dort eine höhere Ausbildung zu absolvieren, ist auch ein Beispiel für einen Konflikt zur Vermeidung von Ansätzen für indische Jugendliche.

(c) Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt:

Eine Person ist motiviert, zwei oder mehr negative, sich jedoch gegenseitig ausschließende Ziele zu vermeiden. Die Person darf keinen von ihnen wählen und einfach die Situation verlassen. Ein Beispiel für diese Art von Konflikt ist die Absicht, eine Verlegung in die Niederlassung in Kaschmir oder in eine andere Niederlassung in Sri Lanka zu vermeiden.

2. Rollenkonflikt :

Eine Vielzahl von Funktionen, die in Jobs, Positionen und Aufgaben unterteilt sind, sollten von den mit dem Unternehmen verbundenen Personen ausgeführt werden. Sie üben diese Funktionen aus, um die Ziele der Organisation sowie der einzelnen Mitarbeiter zu erreichen. Diese Funktion führt zum spezifischen Verhalten des Einzelnen.

Rolle ist definiert als die Aktion, die die Person ausführt, um die Besetzung dieser Position anzuzeigen. Keith Davis betrachtete die Rolle als das Handlungsmuster, das von einer Person bei Aktivitäten mit Beteiligung anderer erwartet wird. Eine ähnliche Meinung hat auch Newcomb geäußert, dass Rollen Verhaltensweisen gegenüber anderen sind, die für verschiedene Positionen definiert sind. Eine Rolle ist dynamisch. Es bezieht sich auf das Verhalten der Insassen einer Position, nicht auf ihr gesamtes Verhalten als Personen, sondern auf das, was sie als Insassen der Position tun.

Die Rolle spiegelt die Position einer Person im sozialen System mit den damit verbundenen Rechten und Pflichten, der Macht und der Verantwortung wider. Menschen brauchen eine Methode, um das Verhalten anderer zu antizipieren, um miteinander interagieren zu können. Die Rolle erfüllt diese Funktion im sozialen System.

Die Rollentheorie betrachtet die Person also als Mitglied des sozialen Systems. Darüber hinaus hat eine Person verschiedene Rollen in der Gesellschaft wie die berufliche Rolle als Arbeiter, die familiäre Rolle als Elternteil, die soziale Rolle als Clubmitglied, die religiöse Rolle als Schüler, die Rolle im Marketing als Verbraucher usw. Das Rollenverhalten eines Der Mitarbeiter wird von den verschiedenen Teilsystemen des Organisationssystems, des Wirtschaftssystems, des Sozialsystems, des religiösen Systems, von Richtlinien, Zielen, Zielen und Programmen des Unternehmens usw. beeinflusst.

3. Rollenwahrnehmungen:

Die Aktivitäten der Mitarbeiter richten sich nach ihren Ansichten über ihr Verhalten, dh wie sie über ihr Verhalten bei der Arbeit denken. Mit anderen Worten, sie lassen sich von ihrer Vorstellungskraft über ihre eigenen Rollen als Reaktion auf die Rollen anderer bei der Arbeit leiten. Dies wird als Wahrnehmung der Mitarbeiter über ihre eigenen Rollen bezeichnet.

Die Mitarbeiter müssen in hohem Maße an unterschiedliche Situationen angepasst sein, um ohne Verzögerung von einer Rolle in die andere wechseln zu können, da sie in dynamischen Situationen schwierige Rollen übernehmen. Manager müssen die Rollen im Wesentlichen schnell ändern, da sie mit unterschiedlichen Ebenen und Typen von Mitarbeitern wie Vorgesetzten, Untergebenen, Kollegen, Vorgesetzten, technischen und nichttechnischen Mitarbeitern zusammenarbeiten. Somit gibt es für jeden Manager drei verschiedene Rollen, wie Vorgesetzte, Untergebene und Kollegen. Offensichtlich kann man die Bedürfnisse der anderen Mitarbeiter nicht befriedigen, es sei denn, man kann erkennen, was sie erwarten.

Jeder Manager erlebt einen Konflikt unterschiedlicher Rollen, da Mitarbeiter, Manager, Kunden und Regierungsbeamte seine Rolle unterschiedlich wahrnehmen und erwarten. Er kann nicht alle seine Erwartungen erfüllen, ohne andere einzuschränken oder ihnen zu widerstehen. Dies liegt hauptsächlich daran, dass ein Mensch nur begrenzte Ressourcen und Zeit hat. Somit hat jeder Mitarbeiter einen Rollenkonflikt.

4. Rollenmehrdeutigkeit:

Es ist in Organisationen vorhanden, in denen Rollen entweder unzureichend oder im Wesentlichen unbekannt definiert sind. In this situation, employees are not quite sure of playing their roles. Role ambiguity and role conflict reduce job satisfaction and need fulfillment.

2. Interpersonal/Intra-Group Conflicts :

Interpersonal conflict arises when two or more individuals interact with one another. These conflicts are also called intra-group conflicts.

Interpersonal conflict can be explained through:

1. Transactional analysis and

2. Johari window.

1. Transactional Analysis :

This is developed and popularized by Eric Berne through his book on “Games People Play” and Thomas Harris through his book on “I'm OK, You're OK” respectively. Transactional analysis is the analysis of transactions between two or more persons. The major areas of transactional analysis can be explained through ego states, transactions and stroking.

Ego is a hypothetical construct and is used to help explain the complex dynamics of the human personality.

Transactional Analysis uses three ego states, viz.:

ein. Child (C) Ego;

b. Adult (A) Ego and

c. Parent (P) ego.

ein. Child Ego:

Child ego (C) is the state in which the individual acts like an impulsive child. The characteristics of child ego include being submissive or subordinate, adaptive, emotional, joyful or rebellious. The child state is characterised by immature behaviour.

For example, the Area Marketing Executive says to the Chief Marketing Manager, “you know better, ” when he is asked to offer a suggestion. The ego state of Laxmana when his mother's along with Bharat and Shatrugna came to the forest in the Ramayana may be referred to as child ego as Laxmana emotionally says to the Lord Rama “brother Bharat and Shatrugna are coming to wage war against us”.

Adaptive and Free Child Egos:

Child ego can be classified as adaptive child and free child. People sometimes listen to others and adapt themselves as per the requirements of others' needs as well as their own situational needs. Such state is referred to as adaptive child ego.

For example, the subordinate accepts the decision of the superior and modifies his/her travel plans when the superior clarifies to the subordinate the conditions under which his/ her leave was not granted. People sometimes prefer to enjoy the life, and not to accept any responsibility. Such state is referred to as free child ego.

b. Adult Ego (A):

In the Adult ego, an individual acts like a matured person. The characteristics of adult ego stale include 'cool-headed, ' rational behaviour, calculative, objectivity, fairness, gathering and analysing information, logical choice, etc. Lord Rama collected all information from his mother's; Bharat and Satrugna when the latter came to the forest to explain the reasons led to disqualifying the former from being the king of Ayodya and request the former to accept the position of the king of Ayodya.

Then Lord Rama analysed the information collected and made a decision of not accepting the position based on analysis of information, consequences of all alternative solution, etc. The ego state of Rama in this incident is referred to as 'Adult ego.'

c. Parent Ego (P):

In the Parent ego state, individual acts like a dominating parent. The characteristics of this state include- protective, loving, controlling, nurturing, critical, directive, commanding, etc. For example, people sometimes prefer to control others and critical of others' acts and decisions. Similarly, traditional superiors used to control and of critical of subordinates activities as well as performance.

Critical Parent and Nurturing Parent Egos:

Parent ego is further classified as critical parent and nurturing parent. People under critical parent ego prefer to criticize others' activities, decisions as well as performance. People under nurturing parent ego prefer to be supportive of others' decisions and performance even though they fail to contribute to the achievement of organizational goals.

Transactions between Ego States:

A number of transactions take place between two or more individuals. They are classified as complementary, crossed and ulterior transactions.

I. Complementary Transactions:

Transactions are complementary, if the message sent or the behaviour exhibited by one person receives the appropriate and expected response from another person's ego state. (See Fig. 18.2). Conflict does not arise between the transacting persons in complementary transactions.

ich. PC Transaction:

For example, the production supervisor tells the foreman to change the scheduling. The foreman obeyed the order. The production supervisor is in the parent ego state and the foreman is in the child ego state. This is a parent to child transaction {See Fig. 18.2 (a)}. The transaction between the production supervisor and the foreman is called complementary transaction. In this transaction, the foreman simply obeys the order of his boss without using his skills and knowledge.

As such, this type of transaction does not allow the subordinates to grow. Further, the superior overestimates his competency and underutilises the human resources of his/her subordinates, which in turn leads to underutilisation of the organisation's human resources. However, this transaction is appropriate for routine decisions as well as activities where sharing of other's skills and expertise is not needed.

ii. AA Transaction:

In another incident, the Production Manager asked the Assistant Production Manager (APM) to suggest measures to reduce the cost of production. The APM analysed the data, identified the low cost sources and suggested measures to reduce the cost of production to the production manager.

This transaction is Adult to Adult transaction {see fig 18.2(b)}, which encourages both the parties to think rationally and allows them to use their human resources. This type of transaction is useful to make strategic decisions as well as use the human resources of subordinates and to make most effective decisions. Further it enables the subordinates to satisfy the need for belongingness and other social needs. However, this transaction consumes more time and as such may not be needed for routine and less important issues.

iii. CP Transaction:

Mr. Prakash is a clerk in marketing department of Zuhari Cements, Yerraguntla- a faction area in Andhra Pradesh and also the Secretary of the Employees' Union of the Company. Mr. Prakash is a follower of powerful local factionist. Employees' Union resorted even to the physical threats in solving their problems in the past.

One day, he ordered the marketing manager to promote the Marketing Executives as the Senior Marketing Executives. The Marketing Manager had to accept the order due to the power of the trade union. Subordinate (Mr. Prakash) assumes parent ego while superior assumes child ego due to compulsion or fear of physical threat. This is Child-Parent transaction {See fig 18.2 (c)}. This transaction is also a complementary transaction, but is used by the powerful subordinates. These transactions also do not allow the employees particularly of superiors to use their human resources.

II. Crossed Transactions:

Crossed transaction occurs when the message sent or the behaviour exhibited by one person's ego state is reacted to by an incompatible, and/or unexpected ego state on the part of the other person' (see Fig, 18.3). For example, a customer came to the bank branch after business hours to encash a cheque and the branch manager ordered the officer concerned to pay the money (transaction is parent ego to child ego), but the officer replied as- withdrawals are not allowed after business hours (transaction is adult ego to adult ego).

Crossed transactions are the source of much interpersonal conflict. The consequences of this type of transaction include hurt one's feelings and lead to frustration on the part of the parties and dysfunctional conflicts/consequences to the organisation. The branch manager, clerk and the customer in the previous example, experience conflict and frustration. This type of conflict is dysfunctional and damages the bank's image. Therefore, steps should be taken to avert crossed transactions by managing ego states of oneself and others.

Crossed transaction takes place between parent ego and adult ego, between parent ego and parent ego, between adult ego and child ego and child ego and child ego. These take place as one parent can't control another parent or one parent can't nurture another parent. Similarly two persons who are in child egos can't depend on each other or can't become subordinates to each other.

ein. Situation-Transaction Match :

Normally people believe that adult (A) – adult (A) transaction is the best. But this assumption is wrong as all situations do not need the expertise and knowledge of other party to the transaction. Therefore, adult (A) – adult (A) transaction is appropriate to only those situations like strategic and important that require the expertise and knowledge of other party.

The parent (A)-child (C) transaction can be used in those situations that don't require others' expertise and knowledge of others. Similarly, managers can be in the nurturing parent ego when the subordinates are in adaptive child ego slate and when the situation needs counseling about performance as well as career.

Managers can be in critical parent ego when the subordinate is in free child ego when the situation needs turnaround of the company or a department. Thus, transactions should be compatible to the situations to produce positive consequences in terms of relationships as well as functions.

b. Stroking:

Stroking is recognising the presence of others. It may be positive, negative, sarcastic or mixed. Positive stroking develops interpersonal relations, whereas negative and mixed stroking damages interpersonal relations. But sarcastic stroking is highly dangerous to interpersonal relations.

2. The Johari Window :

The other framework to explain interpersonal conflict is Johari Window developed by Joseph Loft and Henry Ingham (Johari). There are certain things that a person knows about himself and there are certain things that are unknown. This holds good for other persons also. This idea is the basis for Johari Window. Four cells are identified based on the above assumption (See Fig. 18.5). They are: open self, hidden self, blind self, and undiscovered self.

In the open self-form of interaction, the person knows about himself/herself and about the other person. This situation results in openness and compatibility and a little interpersonal conflict.

In the hidden self-situation, the individual only knows about himself/herself, but does not know about the other persons. The person remains hidden from the other since he does not know how the other might react. Thus, the person hides his true feelings or attitudes. This situation results in potential interpersonal conflict.

In the blind situation, the individual remains blind about himself but other people know about his behaviour. The individual may be unintentionally irritating the others and hurting the others' feelings. The situation is also prone to high interpersonal conflict.

In undiscovered self-situation, the person does not know about himself/herself and about the others. This situation results in much misunderstanding and interpersonal conflict. Thus, this is potentially the most explosive situation.

Strategies for Interpersonal Conflict Resolution :

The simple strategies for inter-personal conflict resolution include: complementary transactions (particularly Adult ego state to Adult ego state) in transactional analysis, moving towards the open self of self-disclosure and feedback in the Johari window model, emotion management and management through reason and action.

In addition to the above, there are three basic strategies for management of conflict.

Sie sind:

ich. Lose-lose,

ii. Win-lose and

iii. Win-Win.

ich. Lose-Lose Strategy:

In the first approach, both the individuals lose. In other words, the solution to the problem would be a compromise or to take a middle point in a conflict. Another approach is payoff (mostly in the form of bribes) to the one party. Third approach is to use a third party as an arbitrator. The fourth approach is to resort to the bureaucratic rules and regulations to resolve the conflict. Both the parties are involved in this strategy.

ii. Win-Lose Strategy:

In this approach, one party wins and the other party loses. This is I win. You lose approach. This strategy is common in a competitive type of culture.

iii. Win-Win Strategy:

There was only deputy production manager position in HLL during 2010. Mr. Prakash and Mr. Santosh were trying for promotion to the deputy production manager and consequently had conflicts. Both of them worked together like a team and adopted a new product based on the advice of the production manager. The company developed another unit for the new product and created another deputy production manager position and promoted both Prakash and Santosh.

This is win-win strategy to solve conflicts. In a win-win strategy, energies and creativity are aimed at solving the problem rather than beating the other party. This strategy takes the advantages of win-lose strategy and eliminates many of the dysfunctional aspects. The needs of both the parties are met and both the parties receive rewards by enhancing the resources available or output by both the parties. No one needs to lose or sacrifice in this strategy.

3. Inter-Group Conflicts :

Conflict between two groups or departments in an organisation refers to intergroup conflict. Conflicts between employees and management are also due to inter-group conflicts. Conflict between production department and marketing department is an example of this conflict.

Intergroup conflict arises due to:

ich. Overlapping roles;

ii. Absence of cooperation;

iii. Lack of comprehensive understanding;

iv. Competition for sharing the same facilities;

v. Resource Crunch: when the available resources are less than the demand for the same;

vi. Lack of open minded approach;

vii. Absence of collaboration between/among groups;

viii. More concern for group goals rather than organisational goals; und

ix. Resistance either to communicate or receive communication.

Strategies to Reduce Intergroup Conflict :

ich. Avoidance- Keep the conflict from surfacing at all.

ii. Diffusion- Deactivate the conflict and cool off the emotions and hostilities of the groups.

iii. Containment- Allow some conflict to surface and contain it carefully by pointing out which issues are to be discussed and how they are to be resolved.

iv. Confrontation- Bring all issues out into the open and allow the conflict groups to confront directly in an attempt to reach a mutually satisfactory solution.

v. Believe in win-win situations- The groups should have belief and advantages in Win-Win situations as they help both the groups in particular and the organisation in general.

vi. Information sharing- The departments in the company should share the information and data available with each other for the overall organisational development.

vii. Free flow of communication- The groups should allow their members to communicate with each other freely.

viii. Trust and confidence- Each group should have trust and confidence in other group.

ix. Collaboration- Teach the groups about total organisational productivity, profitability and effectiveness and encourage collaboration, among all groups and avoid organisational politicking.

X. Team building- Build interdepartmental teams and encourage the people to work beyond their departmental boundaries.

xi. Realise that organisational goals are superior to group goals.

Having studied the group conflicts, we shall study the negotiations through building teams.

Team-building is a method of improving organisational effectiveness at the team level by diagnosing barriers to team performance and improving inter-team relationships and task accomplishment. Team building analyses the activities, resource allocations and relationships of a group or team to improve its effectiveness. This technique can be used to develop a sense of unity among members.

Team building is for two types of teams, viz.:

(i) An existing or permanent team comprising of a manager and his/her subordinates often called a family group and

(ii) A new group made through a merger or other structural changes in the organisation or formed to solve a specific problem called the special group.

Teamwork needs collaboration among its members. It is said that one plus one may be three in teamwork due to the impact of synergy. The synergetic effect is evident in teamwork. Each team is a linking pin to another team and to the total organisation. Teams do wonders. They make the impossible things possible.


Types of Conflict in Organisations – Inter Personal Conflicts and Inter Group Conflicts (With Remedies)

The conflicts are broadly classified into two categories:

1. Inter Personal Conflicts

2. Inter Group Conflicts

1. Inter Personal Conflicts:

The managers has to take cognizance, “when the personal interest of two individuals clash with other and resolve the same such conflict is called as inter personal conflict.” Interpersonal conflict occurs when there is a clash between personal interests of two individuals.

There are three remedies on inter personal conflict, such as lose-lose strategy, means parties to the conflict prepared the conflict prepared to lose something and ready to accept a common solution and enter at a mutual compromise. The second solution is win-lose strategy. Both the parties feel winning against their opponent. In fact none of the party gain much, but there is a psychological satisfaction of their personal victory.

And the third remedy on the interpersonal conflict is win-win strategy, which is the best amongst all the remedies. In this strategy parties to the conflict think positively and rationally on the issue and resolve the conflict with such a solution, which will satisfy both the parties.

2. Inter-Group Conflicts:

The inter group conflict may be arise due to absence of joint or participative decision making, differences in goals and perceptions, opinion and viewpoints in different groups. Each group and the department when strive for maximum share of limited resources, it leads to enter departmental conflict. Participation or Join decision making is the best solution to resolve the inter-group conflicts.

There are 4 remedies to resolve inter group conflicts as under. The inter group conflict may be resolved by:

ich. Interference or Intervention of Management:

According to this strategy management may interact with the parties hear and deal with both the parties and provide an amicable solution such as by providing incentives to them and overcome the conflicting situations. Something by adopting coercive measures resolve the conflicting situations. This conflict can be resolved by formal agreement between the parties and by executing the agreements.

A group conflict may resolve by the management by adopting the some procedures such as identifying the conflict, gathering the facts and information regarding it, analyzing the date, searching the reasons behind it and finding the solution on it and to eliminate the very source of conflict.

ii. Non-Intervention or Interference by the Management:

According to this strategy, the management is not intervene the conflict but left to parties concerned to come together and resolved the same. Generally the management ignore the conflict situation, simply because they have provided different techniques or machineries such as bargaining, persuasions, consultation, counseling, politics etc. which the parties to conflict can approach and can work out the alternative solutions on this conflicts.

Both the parties to conflict may be agree with the alternative solution and on this way conflict comes to an end. Bargaining is also one of the powerful, strong effective technique for resolving the conflicts. Labour management conflict can be resolved effectively by bargaining technique.

iii. Visualise and Reduce Negative Consequences of Conflict:

There are a number of negative consequences of conflict such as, employee inefficiency, poor performance, negligence, carelessness, indiscipline reduced production quality and quantity chaos, disorder wastage of valuable human and non-human resources, delays in work, negative attitude towards the work, less involvement and interest in the work etc. all these negative consequences of conflict must be visualized by the top management and reduced it by developing and increasing inter group contacts, communication between them, negotiations, between them etc.

iv. Adopting Preventive Measures:

The inter group conflicts can be prevented by participating employees in decision making process, increasing their involvement, creating more interest in their work, developing communication network, facilitating inter group interaction by inculcating team spirit, team work, by telling them how important their role and work is in an organization. Conflict can be prevented if the organizational goals and objectives are clear cut and understandable.

Keep the employees busy on their arrangements. Create the healthy and friendly environment in an organization. All these assist in prevention of conflicts where employees do not get time and energy in indulging in conflicts, clashes, disputes, quarrels, and frictions of any kind. There will be no scope for any kind of inter group rivalry, hatred etc.


Types of Conflict in Organisations – Classified as Individual Conflict, Inter Organisational Conflict and Constructive Conflicts

The organisational conflict may be classified on different basis as under:

1. Individual Conflict:

In business concerns, people possessing different personality traits and other characteristic employee on variety of jobs. Every individual is differ from other individual. In modern time's individual differences is one of the important characteristics of modern business organization. Different individuals having different behaviour and attitude which creates obstacle in integrating and coordinating the activities cause to conflict.

Moreover it create hurdle in coordinating the individual objectives / goals and organizational goals and objectives and may create conflicting situations in a business organization.

2. Inter Organizational Conflict:

The conflicts arising between two different organizations are called inter organizational conflicts. It is arise due to unhealthy competition, rivalry etc.

On the basis of organization structure:

ich. Hierarchical Conflicts:

This type of conflict may arise between the people working at different levels of management. A conflict situation may arise between top and middle level or middle and lower level executives.

ii. Functional Conflict:

Different department performs different functions. A conflict may arise between the department, such as production and finance, production and marketing, finance and research and development department personnel and finance department, personnel and research development of department etc. The reasons may be inter relation and interdependence of departments, limited resources lack of proper coordination poor and defective planning etc.

iii. Line and Staff Conflict:

Most of the time there is conflict between the line authority and staff authority. Line executive possess the authority but staff executive does not his role is only to give advice to line executives. Whatever advice given by staff executive it is not mandatory on line executives to follow the advice given by him it may give rise to conflict.

iv. Formal and Informal Conflicts:

In formal organization structure whatever the conflicts arises are called formal conflicts. It may arise due to their officially assigned duties, responsibilities and authorities. On the other hand informal conflicts arise in informal organization structure, here authority relationship does not exists. Due to informal groups and organization of employees conflicting situations may arise.

3. Constructive Conflicts:

Constructive conflicts are positive in nature. They helps to increase employee performance, efficiency, goal quality of production / services, less cost of production, minimum absenteeism, smooth. And continuous running of business, minimization of wastage etc. such conflicts are supportive to the attainment of organizational goals and objectives.


 

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