Moderne Methoden der Leistungsbeurteilung

Alles, was Sie über die modernen Methoden der Leistungsbeurteilung wissen müssen. Leistungsbeurteilung ist ein formales System, das die Qualität der Leistung eines Arbeitnehmers bewertet.

Die Bewertung misst Fähigkeiten und Leistungen mit angemessener Genauigkeit und Einheitlichkeit. Es bietet eine Möglichkeit, Bereiche zur Leistungssteigerung zu identifizieren und das berufliche Wachstum zu fördern.

Es sollte jedoch nicht als einziges Kommunikationsinstrument des Vorgesetzten betrachtet werden. Offene Kommunikationswege während des ganzen Jahres tragen zu effektiven Arbeitsbeziehungen bei.

Jeder Mitarbeiter hat Anspruch auf eine durchdachte und sorgfältige Beurteilung. Der Erfolg des Prozesses hängt von der Bereitschaft des Vorgesetzten ab, eine konstruktive und objektive Beurteilung vorzunehmen, und von der Bereitschaft des Mitarbeiters, auf konstruktive Vorschläge zu reagieren und mit dem Vorgesetzten zusammenzuarbeiten, um zukünftige Ziele zu erreichen.

In der modernen Welt bewertet die Leistungsbeurteilung die Ergebnisse, Erfolge und Leistungen anhand persönlicher Merkmale.

Die für die Leistungsbeurteilung angewendeten Techniken werden auf kritische Vorfälle, Gruppenstandards, die Festlegung gemeinsamer Ziele usw. übertragen.

Die modernen Methoden der Leistungsbeurteilung sind:

1. Assessment Center 2. Personalabrechnung 3. Bewertungsskala für verhaltensbezogene Bewertungen 4. Management nach Zielen 5. Bewertung durch mehrere Personen 6. Leistungstest 7. 360 ° -Bewertung und Feedback 8. Interview nach der Bewertung 9. Feldbewertungstechnik und 10. Kosten Buchhaltung.


Moderne Methoden der Leistungsbeurteilung: Assessment Center, MBO, 360 ° -Bewertung, MBO, Leistungstest und einige andere

Moderne Methoden zur Leistungsbeurteilung: Top 7 Methoden - Assessment Center, Human Asset Accounting, BARS, MBO, Gruppenbewertung und einige weitere Methoden

Moderne Methode # 1. Assessment Center-Methode:

Diese Methode wurde von der deutschen und der britischen Armee im Jahr 1930 bzw. 1960 eingeführt. Ziel dieser Methode war es, Kandidaten in einer sozialen Situation durch eine Reihe von Gutachtern und verschiedenen Verfahren zu testen. Das wichtige Ziel des Assessment Centers sind berufsbezogene Simulationen.

Diese Simulationen zielen auf Eigenschaften ab, die Manager für den Erfolg des Auftrags als wichtig erachten. Die Bewerter beobachten und bewerten die Teilnehmer, während sie ihre Aktivitäten ausführen, die normalerweise in höherrangigen Berufen zu finden sind. Es wird hauptsächlich verwendet, um Mitarbeiter für die erste (niedrigste) Aufsichtsposition auszuwählen.

Einige der Merkmale des Systems sind:

a) Anwendung von Situationsübungen wie 'In basket exercise', Geschäftsspiel, Rollenspiel, Gruppendiskussion ohne Führung.

b) Zur Bewertung werden erfahrene Manager mit Fähigkeiten aus verschiedenen Führungsebenen herangezogen.

c) Gutachter prüfen Mitarbeiter sowohl einzeln als auch gemeinsam. Jeder Kandidat erhält eine der folgenden Kategorien: (i) Mehr als akzeptabel, (ii) Weniger als akzeptabel, (iii) Akzeptabel, (iv) Inakzeptabel.

d) Die Bewerter geben ihre persönliche Meinung den Kandidaten ab, die danach fragen.

In Assessment-Centern werden normalerweise die zwischenmenschlichen Fähigkeiten und andere Aspekte wie Organisationsfähigkeit, Planungsfähigkeit, zwischenmenschliche Beziehung zum Miteinander, Widerstand gegen Stressbedingungen, Qualität der Denkfähigkeit und Motivationsfähigkeit in Bezug auf die Arbeit bewertet. Kommunikationsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Abhängigkeit von anderen, etc. Abgesehen von den oben genannten Personen sind im Gesamtbewertungsprozess kurze schriftliche psychologische Tests durchzuführen.

Moderne Methode # 2. Bilanzierungsmethode:

Diese Methode stellt Aktivitäten dar, die sich hauptsächlich mit Geldschätzungen des Werts der internen menschlichen Organisation und des guten Willens ihrer externen Kunden befassen. Eine fähige Organisation schult ihre Mitarbeiter, von denen nicht erwartet wird, dass sie die Organisation verlassen. Wenn die menschlichen Vermögenswerte gut gepflegt werden, werden sie erhöht. In einem Unternehmen ist Organisation das wertvollste Kapital.

Der tägliche Wert der menschlichen Organisation eines Unternehmens kann geschätzt werden, indem Verfahren entwickelt werden, bei denen die periodischen Messungen der Variablen "Key Casual" und "Intervening Enterprise" bekannt sind. Die wichtigsten zufälligen Variablen umfassen die Struktur der Managementrichtlinien, Entscheidungen, Geschäftsführungsstrategien, Fähigkeiten und Verhaltensweisen einer Organisation.

Die dazwischenliegenden Variablen spiegeln den internen Zustand und den Gesundheitszustand einer Organisation wider. Dazu gehören Loyalitäten, Einstellungen, Motivationen und die kollektive Fähigkeit zur effektiven Interaktion, Kommunikation und Entscheidungsfindung. Diese beiden Arten variabler Messungen müssen über mehrere Jahre hinweg durchgeführt werden, um die erforderlichen Daten für die Kommunikation und die Bilanzierung von Humanressourcen bereitzustellen.

Moderne Methode # 3. Behaviourally Auctioned Rating Scale (BARS) :

Dies ist eine neue Bewertungstechnik, die in der jüngeren Vergangenheit entwickelt wurde.

Das Verfahren für BARS wird in fünf Schritten wie folgt durchgeführt:

ein. Kritische Vorfälle generieren - Personen mit Kenntnissen über den zu bewertenden Job (dh Jobinhaber / Vorgesetzte) werden gebeten, bestimmte Darstellungen (kritische Vorfälle) von effektivem und ineffektivem Verhalten bei der Auftragserfüllung zu erläutern.

b. Leistungsdimensionen entwickeln - Diese Personen bündeln die Vorfälle in eine kleinere Gruppe von Leistungsdimensionen. Jeder Cluster wird dann definiert.

c. Vorfälle neu zuweisen - Jede Gruppe von Personen, die den Job kennt und die ursprünglichen kritischen Vorfälle neu zuweist. Es werden Clusterdefinitionen und kritische Ereignisse angegeben und aufgefordert, jedes Ereignis auf die Dimensionen umzugestalten, die es am besten beschreibt. In der Regel bleibt ein kritischer Vorfall bestehen, wenn ein bestimmter Prozentsatz (normalerweise 50-80%) dieser Gruppe denselben Cluster wie die vorherige Gruppe zuweist.

d. Vorfallskala - Diese zweite Gruppe wird im Allgemeinen gebeten, das im Vorfall beschriebene Verhalten dahingehend zu bewerten (7- oder 9-Punkt-Skalen sind typisch), wie effektiv oder ineffektiv es die Leistung bei geeigneten Dimensionen darstellt.

e. Entwicklung des endgültigen Instruments - Vorbehaltlich von Zwischenfällen werden 6 bis 7% Cluster als "Verhaltensanker" für die Leistungsdimensionen verwendet.

Es ist eine Tatsache, dass die BARS-Technik zeitaufwändig und teurer ist als andere Bewertungstechniken.

Dennoch hat es einige Vorteile, wie unten angegeben:

i) Stabile und genaue Technik - BARS wird von Fachleuten mit genaueren Ergebnissen praktiziert.

ii) Klare Standards - Kritische Vorfälle helfen zusammen mit der Skala dabei, die extrem gute Leistung, die durchschnittliche Leistung usw. zu überprüfen.

iii) Feedback - Die Verwendung kritischer Vorfälle kann nützlicher sein, um den beurteilten Personen Feedback zu geben.

iv) Unabhängige Dimensionen - Durch die ordnungsgemäße Gruppierung des kritischen Ereignisses in 5-6 Leistungsdimensionen können die Dimensionen unabhängiger voneinander gemacht werden.

v) Unabhängigkeit des Bewerters - Die Technik wird nicht durch die Erfahrung und Bewertung des Bewerters beeinflusst.

Moderne Methode # 4. Management nach Zielen (MBO) :

Der MBO-Ansatz wurde entwickelt, um die Grenzen des traditionellen Systems zu überwinden. Dieses System wurde von Peter F. Drucker vorgeschlagen. Dabei basiert der Ansatz der Leistungsbeurteilung auf den qualitativ messbaren Leistungszielen, die häufig von Vorgesetzten und Untergebenen gemeinsam vereinbart werden.

Bei diesem System muss sich jeder Untergebene „kurzfristige Ziele“ setzen, um seine Effizienz zu verbessern. Dies ist ein ergebnisorientierter Ansatz. Die Leistungsziele werden oft gemeinsam von Vorgesetzten und Untergebenen vereinbart. Die Besonderheit dieser Methode besteht darin, dass der Vorgesetzte nicht allein gebeten wird, den Untergebenen zu bewerten.

Der Vorgesetzte und der Untergebene treffen sich 3-4 Mal im Jahr, um den Fortschritt in Richtung der festgelegten Ziele zu bewerten. Da die Kontakte persönlich sind, werden neue oder geänderte Ziele für den nächsten Zeitraum gemäß den Anforderungen festgelegt. Der Vorgesetzte spielt immer eine positive und unterstützende Rolle.

Er sorgt dafür, dass seine Untergebenen die vorgegebenen Ziele erreichen. Er bietet immer wertvolle Ratschläge und Anleitungen. Das Ziel von MBO ist das Ergebnis und nicht das Mittel oder die persönliche Eigenschaft.

MBO ist eine integrierte Abfolge von Prozessen. Es hat kontinuierliche Aktivitäten als Prozess. Die organisatorischen Ziele sind in der Regel langfristig angelegt. Dieser Prozess wird vom Top-Management durchgeführt und hat langfristige Ziele.

Organisatorische Ziele werden durch Einzelpersonen erreicht, daher sind untergeordnete Ziele von der unteren Führungsebene festzulegen. Nachdem der Vorgesetzte und der Untergebene die Ziele festgelegt haben, ist ein Aktionsplan zur Erreichung des Ziels zu entwickeln.

Im MBO-System dürfen Einzelpersonen ihre Ziele im Wesentlichen in ihren eigenen Ideen verfolgen. Man erreicht das Ziel entsprechend den Fähigkeiten und Anstrengungen, die man unternimmt.

Die Teilnehmer werden regelmäßig bewertet und über Leistungsfeedbacks informiert. Jede signifikante Abweichung von einer geplanten Leistung wird überprüft, um die Ursachen zu identifizieren und die erforderlichen Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Dies gibt dem Management ein Feedback, um in der Folgezeit angemessene Änderungen an den Zielen und auch an den Richtlinien vorzunehmen.

Vorteile des MBO-Systems:

ich. Es sorgt für eine effektive Verwaltung.

ii. MBO konzentriert sich auf "Ergebnisse" und nicht nur auf die Planung von Aktivitäten.

iii. Manager müssen darüber nachdenken, wie die Ziele erreicht werden können und welche Ressourcen erforderlich sind.

iv. Es stellt den Standard des Kontrollsystems sicher.

v. Es führt zu organisatorischen Fehlern wie Überlappung von Befugnissen, Delegationsfehlern und ineffektiver Kommunikation usw. zur notwendigen Behebung

vi. Es fördert das Engagement des Einzelnen für eine bessere Leistung.

vii. Es sorgt für Objektivität und reduziert das Element des reinen Urteils.

Moderne Methode # 5. Mehrpersonenbewertungsmethode (Gruppenbewertung):

Jeder Vorgesetzte bewertet seine eigenen Untergebenen und bewertet auch Personen, die mit anderen Vorgesetzten zusammenarbeiten, nach der Gruppenbewertungsmethode. Dies bietet insbesondere eine Einführung für Vorgesetzte, die sich gegenseitig unterordnen und die Gelegenheit haben, ihr Verhalten zu beobachten. Eine Mehrfachbewertung kann eine Verzerrung durch den unmittelbaren Vorgesetzten ändern oder aufheben. Diese Methode ist selten praktikabel.

Die Gruppenbewertungsmethode wird normalerweise von einer Bewertungsgruppe bewertet. Diese besteht aus dem Supervisor einer Gruppe und drei oder vier weiteren Supervisoren, die sich mit ihrer Leistung auskennen. Der Vorgesetzte erklärt der Gruppe die Art und andere Eigenschaften der Aufgaben seiner Untergebenen.

Eine Gruppe erörtert die Leistungsstandards des Stelleninhabers und die Einzelheiten seines ausschließlichen Leistungsniveaus und gibt erforderlichenfalls Vorschläge für weitere Verbesserungen. Der Vorteil dieser Methode ist, dass sie perfekt, sehr einfach und ohne nachteilige Auswirkungen ist. Es handelt sich um mehrere Geräte zur Ermittlung der Leistungsergebnisse. Diese Methode ist zeitaufwändig.

Kurz gesagt, man kann verschiedene Bewertungsquellen anwenden. Diese Informationen können von jedem für seine positiven und negativen Aspekte (Stärken und Schwächen) verwendet werden. Auf jeden Fall ist eine Berechnung möglich, und gleichzeitig muss man die damit verbundenen Kosten kennen. Umstände und Bedingungen müssen sorgfältig abgewogen werden, bevor ein Ansatz gewählt oder eine Kombination ausgewählt wird.

Moderne Methode # 6. Leistungstest:

Leistungstests:

Wenn Tests eingeführt werden sollen, muss die Organisation die Leistungskriterien für jeden Test auswählen. Dieser Test muss entscheiden, wie die Person zu beobachten ist und welche Kriterien für die einzelnen Jobspecials gelten.

Die Messtechniken wurden wie folgt in drei unterschiedliche Ansätze unterteilt :

a) Vergleich zum Arbeitsstandard.

b) Vergleich zwischen Individuen.

c) Vergleich zur Zielvereinbarung.

Die Tests wurden anhand von Vergleichen entworfen und lauten wie folgt:

ich. Aufsätze

ii. Checklisten

iii. Kritische Ereignisse

iv. Bewertungsskalen

v. Verhaltensabhängige Bewertungsskala (BARS).

ich. Aufsätze:

Dies ist eine Methode zur Bewertung der Gesamtpersönlichkeit des Bewerbers. Der Kandidat muss selbst eine Erzählung schreiben. Die Stärke, die Schwäche und die technische Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters in der Vergangenheit, um andere zu führen. Sein wichtiger Entwicklungsbedarf, Verbesserungsvorschlag. Darüber hinaus sollte der Vorgesetzte alle kritischen Vorfälle berücksichtigen, bei denen der Mitarbeiter den Beurteilungszeitraum notiert hat. In diesem Aufsatz haben die positiven und negativen Aspekte der Mitarbeiter die Bedeutung, da -

ein. Diese Methode konzentriert sich eher auf extremes Verhalten bei der Arbeit der Mitarbeiter als auf die Leistung, die er im heutigen Alltag erbringt.

b. Das Ergebnis spricht oft für das Können des Bewerters. Eine gute oder schlechte Bewertung spricht für die Präsentationsfähigkeit des Bewerters, die sich nach dem tatsächlichen Leistungsniveau des Mitarbeiters richtet.

c. Die Erzählung eines Aufsatzes, wenn der Mitarbeiter seine Leistung präsentiert und dies eine Vorstellung von der Persönlichkeit des Mitarbeiters geben kann. Wenn der Aufsatz schließlich vom Sachverständigen beurteilt wird, wird es schwierig, die Mitarbeiter der einzelnen Abteilungsgruppen und Aspekte der Leistung jedes Untergebenen miteinander zu vergleichen. Dies erschwert die Verwendung von Aufsatzdetails für die Entscheidungsfindung, da Untergebene nicht objektiv und relativ zueinander verglichen werden.

ii. Checkliste :

Diese Methode ist auch eine Einzelbewertung und liegt in sehr einfacher Form vor. Die Checkliste ist eine Reihe von Zielen beschreibender Aussagen. Der Bewerter prüft oder markiert den Artikel und lässt ihn nicht leer. Wenn 10 Punkte auf der Checkliste stehen und der Bewerter die Punktzahl von 10 Mitarbeitern ankreuzt, sind es 6 von 10.

In einem gewichteten Checklisten-System beschreibt jede Aussage in der Liste bestimmte Verhaltensaspekte, die im Job auftreten können, und jede Aussage ist mit einer Gewichtung oder Punktzahl versehen, um die Leistung der Person zu beurteilen. Der Bewerter markiert die Aussagen, die genau das Verhalten der Person anzeigen der Arbeitnehmer.

Die Checkliste, die der Bewerter erhält, ist nicht mit jedem Artikel gewichtet. Die Noten werden zentral in der Zentrale zusammengestellt. Auf diese Weise kann der Bewerter die Leistung des Mitarbeiters nicht übermäßig steigern oder senken.

Ein spezieller Typ eines Verhaltens-Checklisten-Systems ist als "Zwangswahlsystem" bekannt. Diese Technik wurde entwickelt, um die Nachsicht der Bewerter zu verringern und objektive Standards für den Vergleich von Personen zu haben. Auch nach ausreichenden Vorkehrungen fällt es einem Bewerter oft leicht, einen günstigen Gegenstand zu verwenden.

Nachsichtige Bewerter können dann die Elemente überprüfen, die einen Mitarbeiter gut aussehen lassen, obwohl sie nicht die Qualitäten besitzen, und können tatsächlich das Verhalten des Mitarbeiters nach ihrem Wunsch darstellen.

iii. Kritische Vorfälle :

Laut dem Bericht der Aufsichtsbehörden über kritische Vorfälle sind ihre Beobachtungen zu Mitarbeitern nicht sachlicher Natur. Da die Berichte darüber sprechen, was die Mitarbeiter getan haben, war dies besonders effektiv oder ineffektiv. Der Fokus auf Verhalten und nicht auf Charakterzug.

Zum Zeitpunkt der Bewertung stützt sich der Bewerter / Supervisor auf Bewertungsaufzeichnungen, und es werden Beispiele für kritisches Verhalten berücksichtigt, um den Mitarbeiter am Ende des Zeitraums zu bewerten. Diese Methode ähnelt der für die Jobanalyse angegebenen Technik für kritische Vorfälle.

Bei dieser Methode sammelt der Gutachter viele Verhaltensbeispiele, so dass seine schriftliche Bewertung eine sachliche Dokumentation liefert und auch eine vage Verallgemeinerung vollständig vermieden wird. Diese Methode ist sehr nützlich, da eine Liste kritischer Vorfälle sehr nützliche Beispiele enthält, anhand derer die Mitarbeiter über das nützliche Verhalten unterrichtet werden können, und andere, bei denen Verbesserungen für eine bessere Arbeitsleistung unerlässlich sind.

Nachteile dieser Methode :

a) Es ist sehr zeitaufwendig für den Gutachter, detaillierte Protokolle zu führen, um eine große Anzahl von Untergebenen darüber zu informieren.

b) Es ist schwierig, die Vorfälle zu strukturieren oder zu quantifizieren.

c) Die narrative Form von Vorfällen erlaubt keine Vergleiche zwischen Personen und Abteilungen.

d) Dies kann zu einer zu großen Anzahl von Aufsichten beim Mitarbeiter führen und zu Besorgnis über einen bestimmten Vorfall führen. Der Vorgesetzte wählt aus, ob er gute oder schlechte Vorfälle ankündigt.

iv. Bewertungsskala :

Dies ist die älteste und am häufigsten verwendete Bewertungstechnik. Bei dieser Technik erhält der Gutachter, der auch der Vorgesetzte ist, ein gedrucktes Formular für jeden zu bewertenden Mitarbeiter. Dieses Formular wird für untergeordnete Mitarbeiter verwendet. Bei der Bewertung von Mitarbeitern auf niedrigerer Ebene werden Qualität und Quantität der Arbeit, Berufserfahrung, Zusammenarbeit, Zuverlässigkeit, Eigeninitiative, Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung usw. genannt.

Für Führungskräfte werden folgende Attribute angegeben: analytische Fähigkeiten, Urteilsvermögen, Führungsqualitäten, Kommunikationsfähigkeiten, kreative Fähigkeiten, Eigeninitiative, Kenntnisse der Arbeit, Vorstellungskraft, zwischenmenschliche Fähigkeiten, Planungs- und Konzeptionsfähigkeiten.

Die Vorteile von Bewertungsskalen sind vielfältig. Sie bieten jedoch nicht die Tiefe der Informationen, die einen kritischen Vorfall ausmachen.

In Bezug auf die Nachteile zeigten die Merkmale Urteilsvermögen, Einstellung, Zuverlässigkeit, die subjektiv sind; Alle Arten von Ratingfehlern sind Nachgiebigkeit, Schweregrad, zentrale Tendenz und andere nachteilige Auswirkungen.

v. Verhaltensorientierte Bewertungsskalen (BARS):

Dieser Ansatz beginnt wie andere Maßstäbe in diesem Thema. Dieser Ansatz verwendet kritische Vorfälle, um 'Anker' bereitzustellen, was Beispiele für verschiedene Punkte auf den Ratingskalen bedeutet. Durch diese Beispiele oder Anker wird die Bewertungsskala eher auf den Job als auf die Merkmale ausgerichtet. Folglich ist zu hoffen, dass es weniger subjektiv und weniger fehleranfällig ist.

Wichtige Schritte bei der Entwicklung von BARS :

1. Vorgesetzte identifizieren Leistungsschichten wie verschiedene Arten von Aktivitäten, die den Job erstellen.

2. Anschließend bereiten sie eine Reihe kritischer Vorfälle für die einzelnen Jobdimensionen vor.

3. Eine unabhängige, separate Gruppe von Vorgesetzten kategorisiert die kritischen Vorfälle für jede Auftragsdimension.

4. Diese Vorfälle werden regelmäßig kategorisiert und in einer bestimmten Dimension aufbewahrt. Die verbleibenden Vorfälle werden nach der dimensionellen Kategorisierung verworfen. Diese Skalen werden dann mit Ankern oder Ereignissen versehen, die entweder eine gute oder eine schlechte Leistung zeigen.

Vorteile dieses Systems :

ich. BARS erfordern meist eine erhebliche Beteiligung der Mitarbeiter. Es wird meist von Vorgesetzten und Untergebenen akzeptiert. Dieser partizipative Prozess ist sehr nützlich, um den Mitarbeitern richtig mitzuteilen, was die gute oder schlechte Leistung in Bezug auf ihre Arbeit bedeutet.

ii. BARS analysiert den Job sorgfältig. Die Maßstäbe mit Ankerpunkten werden für die Auswertung direkt zum Auftrag benötigt.

Hauptnachteile :

ich. Es ist sehr teuer.

ii. Es ist eine komplexe und schwierige Methode.

iii. Jede Jobkategorie benötigt ihre eigenen BARS, die in vielen Organisationen möglicherweise nicht realisierbar sind. Aus wirtschaftlichen Gründen oder wegen einiger weniger Beschäftigter in bestimmten Berufen machen die Entwicklungstechniken fast immer nicht praktikabel.

Moderne Methode # 7. Feldüberprüfungstechnik :

Bei dieser Methode befragt ein Ausbilder aus der Personalabteilung die Vorgesetzten, um ihre jeweiligen Untergebenen einzubeziehen. Der Gutachter ist mit bestimmten Testfragen ausgestattet, die er normalerweise vorab einprägt und die er dem Vorgesetzten vorlegt. der seine Meinung über den Fortschritt seiner Untergebenen, die Leistungsfähigkeit jedes Untergebenen, seine Schwächen, guten Punkte, die Fähigkeit des Vorgesetzten, die Beförderungsmöglichkeit und den erforderlichen Aktionsplan in Fällen äußern muss, die zusätzliche Überlegungen erfordern.

Diese Fragen werden mündlich gestellt und der Gutachter macht sich detaillierte Notizen zu den Antworten. Dies wird vom Vorgesetzten genehmigt und im persönlichen Dossier des Mitarbeiters abgelegt. Der Erfolg dieses Verfahrens hängt von der Kompetenz des Interviewers ab. Wenn er über Kenntnisse seiner Arbeit verfügt, kann er angemessen zur genauen Bewertung beitragen. Darüber hinaus hält er den Vorgesetzten durch seine Einschätzung auf Trab und reduziert die Voreingenommenheit und Vorurteile von seiner Seite.

Dieses System ist nützlich für eine große Organisation und leidet nicht an den Schwächen, die in anderen Systemen offensichtlich sind. Die Gesamtbewertungen werden größtenteils unter Verwendung einer Drei-Wege-Kategorisierung erhalten, d. H. - hervorragend, zufriedenstellend und unbefriedigend. Der Vorgesetzte muss keine Bewertungsformulare mehr ausfüllen. Der Hauptfehler besteht darin, dass zwei Managementvertreter mit der Beurteilung beschäftigt sind.


Moderne Methoden der Leistungsbewertung - Top 3 Methoden der Leistungsbewertung, die von modernen Organisationen angewendet werden (mit Vor- und Nachteilen)

Zu den wichtigen Bewertungsmethoden, die von modernen Organisationen verwendet werden, gehören:

ich. Management nach Zielen (MBO),

ii. Verhaltensorientiert verankerte Bewertungsskala (BARS),

iii. 360 ° -Bewertung.

Eine Übersicht über diese Methoden finden Sie im Folgenden:

ich . Management nach Zielen (MBO) :

Zielsetzungsansatz oder 'Management by Objectives' (MBO) ist der Verhaltensansatz für die untergeordnete Beurteilung, der in General Electric Co., USA, tatsächlich als 'Arbeitsplanung und Überprüfung' bezeichnet wird. Bei diesem Ansatz wird ein Mitarbeiter nicht anhand seiner erkennbaren Merkmale beurteilt, sondern durch seine Leistung in Bezug auf die vereinbarten Ziele. Das wesentliche Merkmal dieses Ansatzes ist daher die gegenseitige Festlegung von Arbeitszielen.

Konzept des Managements nach Zielen (MBO) :

John Humble definierte Managing by Objectives als ein dynamisches System, das die Notwendigkeit des Unternehmens, seine Ziele für Profit und Wachstum zu erreichen, mit der Notwendigkeit des Managers, Beiträge zu leisten und sich selbst zu entwickeln, zusammenfasst.

Nach George S. Ordiome kann das System des Managements nach Zielen als ein Prozess beschrieben werden, bei dem die übergeordneten und untergeordneten Manager einer Organisation gemeinsam ihre gemeinsamen Ziele identifizieren, die Hauptverantwortungsbereiche jedes Einzelnen in Bezug auf die von ihm erwarteten Ergebnisse und die Verwendung definieren Diese Maßnahmen dienen als Leitfaden für den Betrieb der Einheit und die Bewertung des Beitrags jedes ihrer Mitglieder.

Ordiome betonte auch, dass MBO nicht nur eine Reihe von Regeln, eine Reihe von Prozeduren oder sogar eine festgelegte Managementmethode ist, sondern eine Art, über Management nachzudenken.

Funktionen zum Verwalten nach Zielen :

Die allgemeinen Merkmale von MBO sind wie folgt:

(i) Operationstechnik:

Management nach Zielen ist eine sehr praktische Technik. Die Ziele müssen messbar oder quantitativ festgelegt werden. Wie Drucker es ausdrückt: „Ziele müssen funktionsfähig sein; Sie müssen in bestimmte Ziele und bestimmte Aufgaben umgewandelt werden können. Sie müssen sowohl zur Grundlage als auch zur Motivation für Arbeit und Leistung werden können. “

(ii) Umfassende Technik:

MBO ist ein umfassendes Managementinstrument. Es handelt sich nicht um ein Einzelinstrument des Personalmanagements zur Messung der Leistung, sondern um eine allgemeine Managementtechnik, die sich mit der Verwirklichung der Ziele auf jeder Ebene der Organisation befasst.

(iii) Partizipatives Management:

MBO betont partizipativen Managementansatz. Die Ziele werden von den Führungskräften in Absprache mit ihren Untergebenen festgelegt. MBO ist nicht nur eine Begegnung von Köpfen, sondern eine gemeinsame Urheberschaft von Zielen und deren Umsetzung.

(iv) Ergebnisorientiert:

MBO ist leistungsorientiert. Deswegen; Der andere Name lautet Management by Results. Dieser Ansatz konzentriert sich eher auf Ziele als auf Mittel und hat eher diagnostischen als strafenden Charakter. Die Leistung einer Person oder Einheit wird anhand der erzielten Ergebnisse bewertet.

(v) Konzentration auf wichtige Ergebnisbereiche:

Der Schwerpunkt von MBO liegt auf der Leistungsverbesserung in den Bereichen, die für die gesamte Organisation von entscheidender Bedeutung sind. Durch die Identifizierung der wichtigsten Ergebnisbereiche stellt MBO sicher, dass den vorrangigen Bereichen, die für eine gute Leistung und ein Wachstum der Organisation von entscheidender Bedeutung sind, die gebührende Aufmerksamkeit gewidmet wird.

(vi) Systemansatz:

MBO versucht, die Person in die Organisation und die Organisation in ihre Umgebung zu integrieren. Ziel ist es, die Erreichung persönlicher und unternehmerischer Ziele durch Schaffung einer Zielkongruenz sicherzustellen.

Vorteile der Verwaltung nach Zielen :

Die wichtigen Vorteile von MBO werden nachfolgend erläutert:

(i) Bessere Planung:

Das Verwalten nach Zielen umfasst das Setzen von Zielen und Vorgaben durch die aktive Teilnahme von Vorgesetzten und Untergebenen. Eine solche gemeinsame Zielsetzung verbessert die Klarheit der Ziele und führt zu realistischen Plänen, für die sich die Untergebenen engagieren. MBO macht Ziele explizit und die Planung richtet sich auf diese Ziele.

(ii) Bessere Organisation:

Wenn die Ziele für jede Person unter MBO zurückgesetzt werden, gibt es eine erhebliche Änderung in den Stellenbeschreibungen der verschiedenen Positionen. Dies kann eine Überarbeitung der bestehenden Organisationsstruktur erforderlich machen.

Die Organigramme und Handbücher werden entsprechend angepasst, um die Änderung darzustellen, die sich aus der Einführung des Managements durch die Ziele ergibt. Die Stellenbeschreibungen aller Stellen müssen ihre Ziele, Verantwortlichkeiten und Befugnisse definieren.

(iii) Kontrollmittel:

MBO dient als Kontrollmittel. Das Managementteam hat ein besseres Gespür für die Ziele des Unternehmens, bei dem Kontrollen eher als Instrumente der „Selbstkontrolle“ angesehen werden als als Mittel, die gegen die Untergebenen eingesetzt werden.

(iv) Höhere Produktivität:

Die Produktivität wird gesteigert, da sich jeder auf wichtige Aufgaben konzentriert, anstatt Energie für weniger wichtige Dinge zu verschwenden.

(v) Bessere Leistungsbewertung:

Der Prozess der Definition der erwarteten Ergebnisse legt genaue Kriterien für die Leistungsbewertung fest. Ein klares Verständnis der Verantwortlichkeiten oder Bewertungskriterien verstärkt die Rechenschaftspflicht.

MBO bietet ein objektives Messinstrument zur Verknüpfung der Bewertung der tatsächlichen Leistung mit der erwarteten Leistung. Die Beurteilung ist ergebnisorientiert und nicht eigenschaftsorientiert. Ein Individuum kann sich auch anhand der Ergebnisse seiner eigenen Leistung beurteilen.

(vi) Führungskräfteentwicklung:

MBO legt Wert auf eine langfristige und umfassende Führungskräfteentwicklung. Es fordert, neue Methoden zu finden, um mit aufkommenden Situationen umzugehen. MBO ist somit ein Instrument der Eigenentwicklung der Führungskräfte.

Das heißt, jede Führungskraft erwirbt das Wissen und die Fähigkeiten am Arbeitsplatz als Nebenprodukt ihrer Erfüllung der Leistungsanforderungen. Lern- und Experimentiermöglichkeiten sind natürliche Bestandteile des Zielsetzungsprozesses.

Schritte zum Verwalten nach Zielen:

Um die Philosophie des Management by Objectives in die Praxis umzusetzen, sind folgende Schritte durchzuführen:

ein. Ziele setzen:

Die Ziele jedes Untergebenen für einen bestimmten Zeitraum werden vom Untergebenen selbst festgelegt. Solche Ziele sollten mit den Organisations- und Abteilungszielen übereinstimmen. Der Untergebene legt die Ziele für einen bestimmten Zeitraum fest, der sechs Monate oder ein Jahr betragen kann. Er wird auch die Ressourcen auflisten, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind. Die vom Untergebenen festgelegten Ziele sind der Ausgangspunkt für die Verwaltung nach Zielen.

b. Genehmigung der Ziele:

Der Vorgesetzte setzt sich mit dem Untergebenen zusammen, um die von ihm festgelegten Ziele für den festgelegten Zeitraum zu besprechen. Die Ziele können bei Bedarf überarbeitet werden. Sobald dieser Prozess abgeschlossen ist, wird es eine Begegnung der Meinungen des Vorgesetzten und seines Untergebenen darüber geben, was vom Untergebenen zu tun ist.

Die endgültige Fassung der Ziele und Verantwortlichkeiten für den Untergebenen sollte schriftlich festgehalten werden, um Missverständnisse zu vermeiden. Dieses Dokument wird als Schlüsselergebnisanalyse bezeichnet.

Es sollte die folgenden Informationen enthalten:

(i) Die allgemeinen Ziele der Arbeit des Untergebenen.

(ii) Die wichtigsten Ziele, die er erreichen muss.

(iii) Die kurzfristigen und langfristigen Prioritäten seiner Arbeit.

(iv) Die Standards, nach denen seine Leistung bewertet wird.

c. Einrichtung von Kontrollstellen:

Management by Objectives steht für die Übertragung von Befugnissen an den Untergebenen, der seine Aufgabe wahrnimmt. Der Vorgesetzte muss jedoch bestimmte Kontrollstellen einrichten, um sicherzustellen, dass die Befugnisse ordnungsgemäß ausgeübt werden und angemessene Schritte unternommen werden, um die Aufgabe zu erfüllen. Dies erleichtert die kontinuierliche Überwachung der Leistung des Untergebenen.

d. Regelmäßige Überprüfung des Fortschritts:

Der Vorgesetzte muss die Fortschritte bei der Erreichung der Ziele des Untergebenen regelmäßig überprüfen. Hierzu muss der Vorgesetzte in regelmäßigen Abständen, etwa alle zwei Wochen oder monatlich, Fortschrittsberichte vom Untergebenen einholen. Er sollte sich auch an den Untergebenen wenden, um die Probleme zu identifizieren, mit denen er konfrontiert ist, und geeignete Schritte unternehmen, um die Probleme zu überwinden.

Sogar die Ziele können angesichts der Herausforderungen in der Umwelt überarbeitet werden. Ein ständiger Kontakt zwischen dem Vorgesetzten und dem Untergebenen stellt sicher, dass die Dinge nicht außer Kontrolle geraten.

e. Bewertung von Leistung und Beratung:

Die formelle Beurteilung am Ende der Zielperiode erfolgt durch den Vorgesetzten zur gründlichen Bewertung der Leistung des Untergebenen. Dabei werden Leistungen vor dem Hintergrund der jeweiligen Umstände und der Ziele des Untergebenen sorgfältig analysiert. Die Gestaltung und das Format des Leistungsüberprüfungsformulars hängen von der Art des Auftrags des Untergebenen ab.

Die Leistung jedes Einzelnen wird anhand der Standards oder Endergebnisse bewertet, die der Vorgesetzte und der Untergebene eindeutig vereinbart haben. Unter MBO zielt die Leistungsbeurteilung darauf ab, den Untergebenen zu beraten, seine Leistung in Zukunft zu verbessern. Der Vorgesetzte wird mit dem Untergebenen besprechen, wie Leistungsmängel behoben werden können, und ihn beraten, wie seine Leistung verbessert werden kann.

Schwierigkeiten beim Verwalten nach Zielen:

Ein System zum Verwalten nach Zielen kann bestimmte Schwächen aufweisen. Einige von ihnen sind systemimmanent, während andere bei der Einführung entstehen. Obwohl die Philosophie des Zielmanagements ein einfacher Prozess zu sein scheint, sind die meisten Menschen in der Praxis nicht in der Lage, ihn effektiv umzusetzen.

Die Schwächen oder Einschränkungen von MBO sind wie folgt:

(i) Schwierigkeiten bei der Festlegung quantitativer Ziele:

Management nach Zielen ist erfolgreich, wenn die Ziele messbar sind. Es ist schwierig, die Leistung von Personen zu beurteilen, bei denen die Ziele nicht quantitativ festgelegt werden können. Daher wird es nicht möglich sein, MBO effektiv zu implementieren.

(ii) Hervorhebung kurzfristiger Ziele:

Unter MBO werden Ziele nur für einen kurzen Zeitraum festgelegt, beispielsweise für sechs Monate oder ein Jahr. Die Untergebenen können sich auf ihre unmittelbaren Ziele konzentrieren, ohne die langfristigen Ziele des Unternehmens zu berücksichtigen, die kein gesundes Zeichen für organisatorische Effizienz und Effektivität sind.

Da die Leistung der Untergebenen alle sechs Monate oder ein Jahr überprüft werden muss, konzentrieren sie sich in der Regel auf ihre unmittelbaren Ziele.

(iii) Widerstand gegen Veränderung:

Das MBO-System scheint einfach zu sein, erfordert jedoch weitreichende Änderungen im traditionellen Denken und Handeln. In der Praxis wird häufig sowohl von den Führungskräften als auch von den operativen Mitarbeitern Widerstand geleistet.

Darüber hinaus sind die funktionale Abteilung, die hierarchische Struktur, die einseitige Festlegung von Zielen, die Bewertung von Merkmalen usw. die Haupthindernisse für die erfolgreiche Umsetzung von MBO, was von den Managern echte Mühe und Geduld erfordert.

(iv) Mangel an Ausbildung:

Im Allgemeinen mangelt es den Aufsichtsbehörden an Schulungen und Kenntnissen bei der Umsetzung des Programms. Viele neigen dazu, sich mit dem Untergebenen zusammenzusetzen, die Ziele und Vorgaben zu diktieren, ohne dass der Untergebene eine Eingabe zulässt, und dann kann die Nachfrage in einer bestimmten Zeit erfüllt werden. Ob es sich um realistische Ziele handelt oder nicht, spielt keine Rolle. Externe Faktoren, auf die der Untergebene keinen Einfluss hat, werden nicht berücksichtigt.

In solchen Situationen kann es aufgrund der von außen auferlegten Ziele keine wechselseitige Kommunikation geben. Dies kann schneller als alles andere in einem Unternehmen die Moral, Initiative und gute Ergebnisse zerstören.

(v) Fehlende Weiterverfolgung:

Lack of follow-up by the superior at the appropriate time is another hurdle in the successful implementation of MBO. The superior must get with the subordinate at the appropriate time. The subordinate is prepared to tell the boss exactly what has been accomplished and how. If the superior delays the meeting, the subordinate will also take the MBO program casually.

(vi) Rigidity:

Management by objectives may tend to introduce inflexibility in the organisation. Since goals are set after every six months or one year, the superior may not like to modify them in between because of fear of resistance from the subordinate. There may arise a need to revise the goals at lower levels to achieve the long-range objectives of the enterprise. The manager must handle such a situation properly.

(vii) Limited Application:

Management by objectives is not appropriate for all levels and for everyone. It is suitable only where both managers and subordinates feel comfortable with it and are willing to participate in it. The heavy demands made by it make MBO useful largely to managerial and professional employees.

Guidelines for Effective MBO :

The following guidelines should be followed for the effective implementation of MBO:

(a) Top Level Commitment:

Initial acceptance and enthusiasm among the employees for an MBO program may quickly disappear unless the top management makes concerted efforts to keep the system alive and fully functioning. Managers who find it difficult to set and review objectives may revert to more traditional and authoritarian approaches. Top managers must be aware of such tendency and take precautionary steps against this.

(b) Training of Managers:

For MBO to succeed, managers must understand it and have the appropriate skills. They must be educated concerning the procedures and advantages of the system and, the skills required. If managers remain resistant, an MBO program will not succeed.

(c) Clarity of Purpose:

MBO may be used for different purposes, eg, long-range planning, performance appraisal, productivity improvement, etc. The details and mechanics of MBO program vary with the purpose for which it is used. Therefore, the purpose should be clearly defined before installing an MBO program.

(d) Encouragement of Participation:

Managers must realise that participation by subordinates in goal setting may imply some reallocation of power. They must be willing to relinquish some direct control over their subordinates and encourage them to play active role in defining and achieving their own objectives.

(e) Delegation of Adequate Authority:

The subordinates who have accepted the challenging assignments through discussion with the superior must be given adequate authority to accomplish their goals. MBO will not work if the manager is not willing to delegate sufficient authority to the subordinates as the subordinates will not be willing to accept new assignments and may even resist the setting of clearly defined goals.

(f) Overall Integration:

MBO should not be treated as an isolated program. It must be integrated with all the organisation programs including human resource planning, human resource development, product planning and development, production control, financial planning and so on.

ii. Behaviourally Anchored Rating Scales:

Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) are designed to identify the critical areas of performance for a job, and to describe the more effective and less effective job behaviour for getting results.

Performance is evaluated by asking the rater to record specific observable job behaviours of an employee and then to compare these observations with a “behaviorally anchored rating scale”. As a result, the supervisor is in a position to compare the employee's actual behaviour with the behaviour that has been previously determined to be more or less effective.

Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) approach combines elements of the traditional rating scales and critical incident method. Using BARS, job behaviours from critical incidents— effective and ineffective behaviours—are described more objectively.

This method employs individuals who are familiar with a particular job to identify its major components. They are asked to rank and validate specific behaviours for each of the components. BARS approach gets away from measuring subjective personal traits and instead measures observable, critical behaviours that are related to specific job dimensions.

Development of BARS requires the following steps:

(a) Generate Critical Incidents – Experts who know the job being appraised (job holders and/or supervisors) are asked to describe specific illustrations (critical incidents) of effective and Ineffective performance.

(b) Develop Performance Dimensions – These people then cluster the incidents into a smaller set of performance dimensions (say 5 to 10). Each cluster (dimension) such as 'conscientiousness' is thus defined.

(c) Reallocate Incidents – Another group of experts who also know the job then reallocates the original critical incidents. They are given the cluster definitions and the critical incidents and are asked to reassign each incident to the cluster they think it fits best. Typically, a critical incident is retained if some percentage (usually 50% to 80%) of the second group assigns it to same cluster as did the first group in step (ii).

(d) Scale the Incidents – The second group is generally asked to rate the behaviour described in the incident as to how effectively or ineffectively it represents performance on the appropriate dimension (seven or nine point scales are typical).

(e) Develop Final Instrument – A subset of the incidents (usually six or seven per cluster) is used as behavioural anchors for each dimension.

The advantages of BARS are as follows:

ein. Experts are engaged to develop the BARS. The result should therefore be a good and accurate gauge of performance on the job.

b. The critical incidents along the scale help to clarify what is meant .by extremely good performance, average performance and so forth.

c. The critical incidents may be more useful in providing feedback to employees than simply informing them of their performance rating and not providing specific behavioural examples.

d. Systematically clustering of critical incidents into five or six performance dimensions helps in making the dimensions more independent of one another.

e. BARS evaluations seem to be relatively consistent and reliable in that different raters' appraisals of the same person tend to be similar. This technique is not biased by the experience and evaluation of the rater.

iii. 360° Appraisal and Feedback:

The 360 degree appraisal involves rating of an employee or manager by everyone above, alongside and below him. Corporates like General Electric India (GE), Reliance Industries Ltd. (RIL), Crompton Greaves, Godrej Soaps, Wipro, Infosys, Thermax and Thomas Cook are all using this tool to find out truths about their managers.

Although deployed mostly as a fact-finding technique, 360° appraisal is also used to design promotion and reward system in the organisation.

According to Milliman and others – “360-degree appraisal is the process of systematically gathering data on a person's skills, abilities and behaviours from a variety of sources—the superiors, peers, subordinate and even customers and clients”.

Thus, appraisal of an employee is done by his superior, his peers, his subordinates and clients or outsiders with whom he interacts in the course of his job performance. In 360-degree appraisal, besides appraising the performance of the assesse, his other attributes such as talents, behaviour, values, and technical capabilities are also appraised.

Components of 360 Degree Appraisal:

The components of 360 degree appraisal are described as under:

ein. Self-Appraisal:

Self-appraisal is a very important part of the 360 degree appraisal system because it gives the employee absolute freedom to look at his strengths and an opportunity to assess his performance. In a well-established system, employees use the tool of self-appraisal very effectively and organisations also find that employees often are their own strongest critics and display very high degree of objectivity.

Self-appraisal also provides an opportunity to the employee to express his career moves for the future. However, this is only for gathering information and that under the given organisational constraints, it may not be possible to provide the career progression desired by the employee. Nevertheless, it is in the organisation's interest to atleast know on a first hand basis the aspirations of its employees.

b. Superior Appraisal:

This is, of course, the most important component of the 360 degree appraisal system. But here the focus is to provide constructive feedback on employee's performance and his development needs. It is the responsibility of the superior to ensure that employee sets goals not only in the area of business performance but also in the areas that are vital to the organisation.

These are called corporate thrust areas and may include relationship management, safety and quality development. If the working style of the employee is a concern area and needs improvement for enhancing effectiveness, then goal may be set for “style of functioning” such as, from short-term to long-term orientation.

c. Peer Group Appraisal:

Peers play an important role in the life of an employee in the organisation. They can also provide a deep insight into the personality make up, attitude and style of working of the employee. For better results, it is essential to select the right peers for the purpose of appraisal.

They must include peers both from within the department as well as from the other departments which are directly connected with the working of employee's department. The concept of internal customers comes handy here. Three to five internal customers should normally be chosen for peer appraisal.

Peer appraisal must strive to get the feedback on – (1) employee's working style, (2) sensitivity towards others, (3) spirit of co-operation and collaboration, and (4) ability to work as a team member.

d. Subordinates' Appraisal:

The most distinctive feature of 360 degree appraisal is the role of subordinates in appraisal. It signifies two things. Firstly, it is a clear expression from the organisation that it encourages openness and that feedback is a two-way process. Secondly, it is a systemic recognition of the fact that an employee's subordinates do play a vital role in his appraisal.

Thus, the purpose of subordinate's appraisal is to get first hand assessment of how the subordinates perceive their superior to be in terms of – (1) delegation of authority, (2) guiding and training of subordinate, (3) motivation of subordinates, (4) team building, etc.

The upward appraisal also provides an opportunity to the subordinates to give feedback to their superior on the kind of things they would like him/her to continue doing (status quo), things they would like him/her to stop doing (areas for corrective action), things they would like him/her to start doing (areas for new initiatives).

The above four components complete the 360 degree, each one representing 90 degree of the overall appraisal. It may be noted that 360 degree appraisal is a logical and systematic way of looking at appraisals.

The factors to keep in mind before attempting to introduce 360 degree appraisal may include the level of maturity in the organisation, history of appraisal, organisational climate and culture, top management's commitment to openness and willingness to receive feedback and clarity about the use of the inputs received from 360 degree appraisal.

The advantages of 360° appraisal are as follows:

(a) It reveals strengths and weaknesses of the employees.

(b) The gap between self-assessment and the views of one's colleagues is reduced.

(c) When peer group assessment is included in performance appraisal, teamwork thrives.

(d) Inflexible managers are forced to initiate self-change.

(e) It helps improve overall quality of the staff because each member is helping the others to improve.

The drawbacks of 360° appraisal are as follows:

(a) Response from peers (colleagues) and subordinates may be biased.

(b) Performance in terms of attaining goals is ignored.

(c) Feedback may cause frustration and resentment among the employees.

(d) 360° appraisal is a complex and time consuming appraisal technique.


Modern Methods of Performance Appraisal – 4 Main Methods: MBO, Assessment Centres, 360 Appraisal and Post Appraisal Interview

1. Management by Objectives:

MBO is a philosophy of management first proposed by Peter Drucker in 1954. This method involves goal-setting process whereby objectives are established for the organisation departments and individual managers and employees. A significant feature of the cycle is the establishment of specific goals by the employee but those goals are based on the broad statement of employee responsibilities prepared by the supervisor. Employee-established goals are discussed with the supervisor and jointly reviewed and modified until both parties are satisfied with them.

The goal statements are accompanied by a detailed account of the actions the employee proposed to take in order to reach the goals. During periodic reviews as objective data are made available the progress that the employee is making toward the goals is then assessed. Goals may be changed at this time as new or additional data are received. At the conclusion of a period of time the employee makes a self-appraisal of what he or she has accomplished substantiating the self-appraisal with factual data wherever possible.

The final step is reviewing the connection between individual and organisational performance. To ensure success, MBO programmes should be viewed as part of a total system for managing, not as merely an addition to the manager's job. Managers must be willing to empower employees to accomplish their objectives on their own, giving them discretion over the methods they use (but holding them accountable for outcome).

The following guidelines may be especially helpful:

ich. Managers and employees must be willing to establish goals and objectives together. Goal setting has been shown to improve employee performance, typically ranging from 10 to 25 percent. Goal setting works because it helps employees focus on important tasks and makes them accountable for completing these tasks. It also establishes an automatic feedback system that aids learning because employees can regularly evaluate their performance against their goals.

ii. Objectives should be quantifiable and measurable for the long and short term. However goal statements should be accompanied by a description of how that goal will be accomplished.

iii. Expected results must be under the employee's control.

iv. Goals and objectives must be consistent for each level (top executive, manager and employee)

v. Manager and employees must establish specific times when goals are to be reviewed and evaluated.

2. Assessment Centres :

Under this method, the future potential of an employee is evaluated by a group of evaluators. Assessment centres are a standardised form of employee's appraisal that depends on multiple types of evaluation and multiple raters. Basic feature of the assessment centre is job related simulation. The rater observes the participants when they perform various activities.

Some common features of assessment centres are:

(i) It is applied to middle level Managers who have the potential to perform more responsible jobs in the organisation.

(ii) The employees are evaluated individually and collectively.

(iii) Individuals are subjected to in-depth interviews, primary tests, peer rating, group discussion, rating by Managers and physiologists, business games, role playing etc.

(iv) These activities are carried out for a few days and during this period raters evaluate the strengths, weakness and potential of each Manager at the centre.

(v) The rater for each individual prepares a report.

3. 360° Appraisal:

In 360 degree appraisal, superiors rate the performance of their subordinates, subordinates also evaluate the performance of superiors on general traits viz. communication skills, leadership, interaction with colleagues, punctuality, innovation, imitativeness etc., and peers appraise the performance of each other. Thus it becomes a round of 360° thereby, giving it the name 360° appraisal.

360-degree appraisal system has started gaining ground in the organisations. It identifies development plans about current and future roles of employees, generates basis for rewards and other decisions pertaining to personnel and helps in team building, career planning, role clarity and culture building etc. In this appraisal system an individual's performance is rated through boss, immediate subordinates and peers periodically. It requires strong people, no fragile minds.

In order to make it effective, the following salient points should be considered in the larger interest of the organisation:

ich. Support of the Top Management:

Adequate support of the strategic apex is required. Preferably, it should be started with the top management and gradually at all levels. Environment of the organisation should be characterised by openness, trust, authenticity and honestly. Vision of the employees should be broadened to create a developmental environment enriched by a positive, progressive and pragmatic approach. If any organisation is interested in developing the capabilities of its employees, it should understand the nature of capabilities required to perform different functions as well as the dynamics underlying the development of these capabilities in an organisation context.

ii. Clear Objectives:

It is very essential to outline the purpose of the feedback and agree on it and communicate it clearly. The HRD department can perform a significant role in this regard. Unless all apprehensions are cleared, such a system cannot be implemented successfully.

iii. Choose Instrument Carefully:

Specificity, objectivity, clarity of questions should be maintained to check the accuracy of the instrument. Thus, the instrument should be customised for the organisation. A questionnaire should be designed by the organisation concerned that is relevant to its cultural and goals as a specifically designed questionnaire ensures high acceptability and commitment to the system. Raters should be asked to evaluate those dimensions of a person's performance that they know best.

iv. Anonymous Feedback:

Due importance should be attached to the anonymity for fair assessment and for making the feedback very authentic and reliable otherwise subordinates may rate bosses high because they are afraid of retaliation and peers tend to evaluate each other positively as well, to avoid disrupting the group. On the other hand, peers who are competing against each other for promotions may tend to rate their colleagues on the low side. Researchers suggest that 'Anonymity' on the part of appraiser should be maintained for the sake of free and fair appraisal.

v. Making Feedback Meaningful:

Feedback should comprise of written description as well as numerical rating to make it more meaningful. The feedback should focus on development of employees. An appraisee should also be made prepared particularly for negative feedback. The feedback is given to an employee to get him/her to understand his/her strengths and weaknesses. Appraisee should be helped at this stage to identify two or more developmental areas for which action plans should be chalked out effectively.

Action plans should comprise of specific measurable and time bound goals. Periodic monitoring of efforts made by the appraisee, is done by the appraiser. 360 degree appraisal feedback can change an individual's self-ratings based on an understanding of the expectation from him by others. An expert should make interpretation of feedback. Moreover, those who have undergone the feedback could meet formally to discuss action plans, experiences, etc.

Locus of control should be internal rather than external so that the employees may take feedback in right sense.

Performance coaching is a vital part of meaningful feedback. It should consist of opening, exploring and committing. Opening stage refers to description of the issue and clarification of the viewpoints. Exploring deals with exchanging information and generating ideas to solve a problem. Committing is concerned with action planning for results.

vi. Follow up Survey:

Feedback should be followed by a follow-up survey three to six months later to know the progress in action plans on low scoring areas.

vii. Cutting the Length of Review Periods:

360 appraisal degree is less effective when viewed by employees as an annual event. A better alternative is to divide the year into two or more periods.

viii. Designing Training Calendar:

Training Calendar should be designed for sharing common weaknesses of employees and provide development opportunities for those wanting to leverage on their strength. Training should be imparted to appraiser to understand the response scale so that halo effect and stereotyping may be avoided. Research show that halo effect is common in upward ratings.

ix. HRIS Database:

The company should have a reliable up-to-date Human Resource Information System database that gives great help in identifying participants for 360-degree appraisal.

360-degree feedback has a lot of potential. Feedback from multiple resources bears more credibility as individual biases are minimized and a more complete picture is obtained. 360 degree assessment is useful for both the employees as well as organisation. Constant evaluation of the effectiveness of the system needs to be done to ensure its reliability and validity.

4. The Post Appraisal Interview :

The post appraisal interview has been considered by most of the organisations, as well as employees, as the most essential part of appraisal system. This interview provides the employee the feedback information and an opportunity to the appraiser to explain the employee his rating and the traits and behaviour he has taken into consideration for appraisal.

It also gives an opportunity to the employee to explain his views about the ratings, standards or goals, rating scale, internal and external environmental causes for low level of performance. Further it helps both the parties to review standards set new standards based on the reality factors and helps the appraiser to offer his suggestions, help, guide and coach the employee for his advancement.

Thus, the post appraisal interview is designed to achieve the following objectives:

ich. To let employees know where they stand;

ii. To help employees do a better job by clarifying what is expected of them;

iii. To plan opportunities for development and growth;

iv. To strengthen the superior-subordinate working relationship by developing a mutual agreement of goals;

v. To provide an opportunity for employees to express themselves on performance related issues.

Thus, post appraisal interview is most helpful to the employee as well as his superior.


Modern Methods of Performance Appraisal – 5 Main Methods: MBO, BARS, Assessment Centres, 360-Degree Appraisal and Cost Accounting

Modern Method # 1. Management by Objectives (MBO):

Most of the traditional methods of performance appraisal are subject to the antagonistic judgments of the raters. It was to overcome this problem; Peter F. Drucker propounded a new concept, namely, management by objectives (MBO) way back in 1954 in his book, “The Practice of Management”.

The concept of MBO as was conceived by Drucker, can be described as a “process whereby the superior and subordinate managers of an organization jointly identify its common goals, define each individual's major areas of responsibility in terms of results expected of him and use these measures as guides for operating the unit and assessing the contribution of each its members”.

Modern Method # 2. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS):

The problem of judgmental performance evaluation inherent in the traditional methods of performance evaluation led to some organisations to go for objective evaluation by developing a technique known as “Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)” around 1960s. BARS are descriptions of various degrees of behaviour with regard to a specific performance dimension.

Developing BARS typically involves five steps:

ich. Generating Critical Incidents:

Critical incidents (or say, behaviours) are those which are essential for the performance of the job effectively Persons who are knowledgeable of the job in question (jobholders and/or supervisors) are asked to describe specific critical incidents of effective and ineffective performance. These critical incidents may be described in a few short sentences or phrases using the terminology.

ii. Developing Performance Dimensions:

The critical incidents are then clustered into a smaller set of performance dimensions, usually five to ten. Each cluster, or say, dimension is then defined.

iii. Reallocating Incidents:

Various critical incidents are reallocated dimensions by another group of people who also know the job in question. Various critical incidents so reallocated to original dimensions are clustered into various categories, with each cluster showing similar critical incidents. Those critical incidents are retained which meet 50 to 80% of agreement with the cluster as classified in step 2.

iv. Scaling Incidents:

The same second group as in step 3 rates the behaviour described in each incident in terms of effectiveness or ineffectiveness on the appropriate dimension by using seven to nine points scale. Then, average effectiveness ratings for each incident are determined to decide which incidents will be included in the final anchored scales.

v. Developing Final BARS Instrument:

A subset of the incidents (usually six or seven per cluster) is used as a behavioural anchor for the final performance dimensions. Finally, a BARS instrument with vertical scales is drawn to be used for performance appraisal.

How BARS is developed can be exemplified with an example of grocery checkout clerks working in a large grocery chain.

Modern Method # 3. Assessment Centres:

The introduction of the concept of assessment centres as a method of performance method is traced back in 1930s in the Germany used to appraise its army officers. The concept gradually spread to the US and the UK in 1940s and to the Britain in 1960s.

The concept, then, traversed from the army to business arena during 1960s. The concept of assessment centre is, of course, of a recent origin in India. In India, Crompton Greaves, Eicher, Hindustan Lever and Modi Xerox have adopted this technique of performance evaluation.

Modern Method # 4. 360-Degree Appraisal:

Yet another method used to appraise the employee's performance is 360- Degree appraisal. This method was first developed and formally used by General Electric Company of USA in 1992. Then, it travelled to other countries including India.

In India, companies like Reliance Industries, Wipro Corporation, Infosys Technologies, Thermax, Thomas Cook etc., have been using this method for appraising the performance of their employees. This feedback based method is generally used for ascertaining training and development requirements, rather than for pay increases.

The 360 Degrees Performance Appraisal:

The 360 degrees Performance Appraisal method was first used in the 1940s. Analogous to the multiple points on a compass, the 360 method provides each employee the opportunity to receive performance feedback from his or her supervisor, peers, staff members, co-workers and customers.

360-degree feedback or multi-source feedback is an appraisal or performance assessment tool that incorporates feedback from all who observe and are affected by the performance of a candidate.

Usually, this tool is used for employees at middle and senior level. The complexity of their roles enables the organisation to generate sufficient data from all stakeholders for a meaningful assessment.

Most organisations that focus on employee development use the 360-degree tool to assess performance and potential of staff and enable the employees to map their career path based on the feedback.

Organisations take 360-degree feedback about an employee before taking a major decision about the professional's career.

The results from 360-degree feedback are often used by the person receiving the feedback to plan training and development. Results are also used by some organizations in making administrative decisions, such as pay or promotion. When this is the case, the 360 assessment is for evaluation purposes, and is sometimes called a “360-degree review.”

360 degree feedback is the most comprehensive appraisal where the feedback about the employees' performance comes from all the sources that come in contact with the employee on his job. This method is being used in the (Maruti Suzuki Motors and HCL)

Who are the Stakeholders in doing 360-Degree Assessment?

360 degree respondents for an employee can be his/her peers, managers (ie, superior), subordinates, team members, customers, suppliers/vendors – anyone who comes into contact with the employee and can provide valuable insights and information or feedback regarding the “on- the-job” performance of the employee.

Self-appraisal gives a chance to the employee to look at his/her strengths and weaknesses, his achievements, and judge his own performance. Superior's appraisal forms the traditional part of the 360 degree appraisal where the employees' responsibilities and actual performance is rated by the superior.

Subordinates appraisal gives a chance to judge the employee on the parameters like communication and motivating abilities, superior's ability to delegate the work, leadership qualities etc. Also known as internal customers, the correct feedback given by peers can help to find employees' abilities to work in a team, co-operation and sensitivity towards others.

Self-assessment is an indispensable part of 360 degree appraisals and therefore 360 degree Performance appraisal have high employee involvement and also have the strongest impact on behavior and performance. It provides a “360-degree review” of the employees” performance and is considered to be one of the most credible performance appraisal methods.

360 degree appraisal is also a powerful developmental tool because when conducted at regular intervals (say yearly) it helps to keep a track of the changes others perceptions about the employees. A 360 degree appraisal is generally found more suitable for the managers as it helps to assess their leadership and managing styles. This technique is being effectively used across the globe for performance appraisals. Some of the organizations following it are Wipro, Infosys, and Reliance Industries etc.

Modern Method # 5. Cost Accounting :

This method evaluates an employee's performance from the monetary benefits the employee yields to his/her organisation. This is ascertained by establishing a relationship between the costs involved in retaining the employee, and the benefits an organisation derives from him/her.

Job Analysis, Job Description and Job Specification:

ich. Job Analysis – This is the procedure for determining the duties – 4 and skill requirements of a job and the type of person who should be employed for it.

ii. Job Description – A list of job's duties, responsibilities reporting relationship, working conditions and supervisory responsibilities.

iii. Job Specification – list of job's human requirements that is the requisite education, skills, personality etc.

What is studied in job Analysis – is (i) work activities (ii) human behaviour, (iii) machine, tools, equipment used (iv) performance standards (expected from the employee) (v) working conditions – organizational and social context (vi) human requirements ie, job related knowledge, skills, education and training, experience, aptitude, personality and physical standards.


 

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