Übertragung von Befugnissen: Bedeutung, Grundsätze, Bedeutung, Verfahren und Vorteile

Alles, was Sie über die Übertragung von Befugnissen wissen müssen. Die Aufteilung von Arbeit und Befugnissen zwischen einem Manager und seinen Untergebenen wird als Delegation bezeichnet.

Der Prozess der Delegation ermöglicht es einer Person, ihrem Untergebenen eine Arbeitsaufgabe zuzuweisen und ihm die erforderliche Autorität zu erteilen, um diese erfolgreich auszuführen. Es hilft, die Arbeit rechtzeitig zu erledigen, reduziert die Arbeitsbelastung von Managern und motiviert und entwickelt Untergebene.

Mit anderen Worten, Delegation ist ein Prozess, der es einer Person ermöglicht, eine Arbeit anderen zuzuweisen und sie mit der entsprechenden Berechtigung zu delegieren.

Koontz und O'Donnell erklären: „Der gesamte Prozess der Delegierung umfasst die Ermittlung der erwarteten Ergebnisse, die Zuweisung von Aufgaben, die Übertragung von Befugnissen zur Erfüllung dieser Aufgaben und die Übernahme der Verantwortung für deren Erfüllung.“

Lernen:

1. Bedeutung der Delegation 2. Merkmale der Delegation 3. Formulare 4. Prozess 5. Aspekte 6. Methoden 7. Effektive Delegation 8. Einflussfaktoren 9. Richtige Richtlinien für die Sicherung einer effektiven Delegation

10. Was kann delegiert werden? 11. Schwierigkeiten 12. Hindernisse 13. Überwindung von Hindernissen für die Delegation 14. Bedeutung 15. Können sowohl Autorität als auch Verantwortung delegiert werden? und andere Details.


Übertragung von Befugnissen: Bedeutung, Merkmale, Formen, Verfahren, Aspekte, Methoden, Faktoren, Bedeutung, Vorteile

Delegation of Authority - Bedeutung und Definitionen verschiedener Autoren: Lounsbury Fish, Martin, Bartol, Pearce und Robinson

Wenn alle organisatorischen Aktivitäten, strategisch und routinemäßig, von den Top-Managern verwaltet werden könnten, wäre die Notwendigkeit einer formellen Organisationsstruktur mit funktionalen Abteilungen, die mit Personen unterschiedlicher Größe besetzt sind und unterschiedliche Aktivitäten ausführen, nicht entstanden. Da es aufgrund körperlicher und geistiger Einschränkungen nicht möglich ist, dass eine Person alle Tätigkeiten in Bezug auf alle Funktionsbereiche ausführt, ist es erforderlich, dass sie einen Teil ihrer Arbeitsbelastung den Untergebenen mit der entsprechenden Befugnis zur Ausführung der zugewiesenen Aufgabe überlässt .

Jeder Aufgabentyp kann nicht Untergebenen zugewiesen werden. Manager müssen zwischen Aufgaben wählen, die von Untergebenen ausgeführt werden können, und solchen, die nur von ihnen ausgeführt werden müssen. Somit wird die gesamte Arbeitslast in Einheiten aufgeteilt, ein Teil wird den Untergebenen zugewiesen, die die Befugnis haben, die zugewiesene Aufgabe auszuführen. Diese Arbeitsteilung und ihre Zuordnung zu Personen in der gesamten Skalarkette wird als Delegation bezeichnet. "Delegation ist ein Prozess, den der Manager bei der Verteilung von Arbeit an die Untergebenen anwendet."

Management ist die Kunst, Dinge durch andere zu erledigen, was möglich ist, wenn sie die Autorität und Verantwortung delegieren. Delegation ist eine wichtige Fähigkeit, die Manager benötigen, um ihre Organisation effektiv zu verwalten. Allen drückt es sehr treffend aus: „Wie gut ein Manager delegiert, hängt davon ab, wie gut er damit umgehen kann.“ Die Delegierung schafft eine gesunde Atmosphäre in der Organisation. Unternehmen identifizieren die Fähigkeiten von Managern, indem sie beurteilen, wie effektiv sie die Arbeit durch den Delegierungsprozess erledigen.

„Ein Individuum ist nur eine Arbeitskraft. Im Alleingang schafft er nur so viel an einem Tag. Er kann nur durch Delegation mehr erreichen, indem er seine Last aufteilt und seine Verantwortlichkeiten mit anderen teilt. “- Lounsbury Fish

Es ist „die Zuweisung eines Teils der Arbeit eines Managers an andere, zusammen mit der Verantwortung und der Autorität, die erforderlich sind, um die erwarteten Ergebnisse zu erzielen.“ - Martin und Bartol

„Delegation ist der Prozess, bei dem ein Manager Aufgaben und Befugnisse an Untergebene überträgt, die die Verantwortung für diese Aufgaben übernehmen.“ - Pearce und Robinson


Übertragung von Befugnissen - Merkmale

Die Delegierung weist die folgenden Funktionen auf:

1. Delegierung ist ein Prozess - Manager delegieren Aufgaben an Untergebene in einer sequentiellen Reihenfolge von Schritten.

2. Laufender Prozess - Die Delegierung ist ein kontinuierlicher Prozess. Manager delegieren weiterhin Aufgaben und lassen sie von ihren Vorgesetzten delegieren, um die organisatorischen Ziele zu erreichen.

3. Es ist eine Kunst, keine Wissenschaft - Wenn der Delegator an Untergebene delegiert, bedeutet dies nicht unbedingt, dass die Untergebenen diese Aufgaben gut ausführen. Zwischen der zugewiesenen Aufgabe und ihrer tatsächlichen Leistung besteht kein Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung. Delegation ist also keine Wissenschaft. Es ist die Kunst, wie und was Manager an Untergebene delegieren.

4. Übertragung von Befugnissen und nicht von Rechenschaftspflicht - Manager können nur Arbeit und Befugnisse zur Ausführung dieser Arbeit an Untergebene übertragen. Delegation bedeutet nicht, dass Manager ihren Vorgesetzten gegenüber nicht für die Aufgabe verantwortlich sind, die den Untergebenen zugewiesen wurde. Sie bleiben für die den Untergebenen übertragenen Aufgaben verantwortlich und sind ihren Vorgesetzten für ihre Leistung verantwortlich.

5. Notwendige organisatorische Aktivität - Manager können einer Delegation nicht entgehen. Sie können nicht alle Aufgaben selbst ausführen. Sie müssen die Kunst der Delegation beherrschen, dh wie man delegiert und was man delegiert. Die Unternehmensleistung wird daran gemessen, wie gut die Manager darin sind, die Arbeit durch den Delegationsprozess durch andere zu erledigen.

6. Es hat verschiedene Formen - Delegation kann verschiedene Formen annehmen. Es kann abwärts, aufwärts oder seitlich sein.


Delegation von Befugnissen - 3 wichtige Formulare: Delegation von oben nach unten, Delegation von unten nach oben und seitliche Delegation

Die Delegierung kann drei Formen annehmen:

1. Delegation von oben nach unten:

Der Prozess der Delegation, bei dem Vorgesetzte die Arbeitslast an Untergebene delegieren, erfolgt von oben nach unten.

2. Delegation von unten nach oben:

Diese Form der Delegation erkennt die Bedeutung informeller Gruppen in den formellen Organisationsstrukturen an. Die Anziehungskraft der Gruppenmitglieder ist so stark, dass sie letztere wählen können, wenn sie dem Vorgesetzten oder den Gruppenmitgliedern gehorchen müssen. Manager müssen bei der Erteilung von Befehlen / Anweisungen an Untergebene zur Ausführung der delegierten Aufgaben vorsichtig sein.

Sie sollten Untergebene als Mitglieder der Gruppe und nicht einzelne Mitglieder motivieren. Allen zufolge „kann der Manager die Mitglieder der Gruppe, sofern sie davon überzeugt sind, dass ihre, seine und die Bedürfnisse des Unternehmens übereinstimmen, dazu motivieren, gemäß den von ihm festgelegten Standards zu produzieren“.

3. Seitliche Delegation:

Wenn Manager Befugnisse an Untergebene in der Hierarchie delegieren, delegieren Untergebene die Aufgaben informell an Personen auf derselben Ebene in anderen Einheiten. Wenn beispielsweise der General Manager der Verkaufsabteilung den Verkaufsleiter auffordert, die Zahlen des Verkaufs- und Verkaufspersonals für den Monat Januar zusammenzustellen, bittet der Verkaufsleiter den Finanzmanager und den Personalmanager um Unterstützung. Daher teilt er die Befugnisse und die Verantwortung, die dem Verkaufsleiter übertragen wurden, mit den Leitern anderer Abteilungen, die auf derselben Ebene arbeiten. Dies ist eine Form der lateralen Delegation. Peergroups kommen in diesem Fall zusammen und erledigen die Aufgabe als Team.


Delegation von Befugnissen - Die sieben wichtigsten Schritte im Prozess der Delegation: Ziele festlegen, Verantwortlichkeit festlegen, Befugnisse festlegen, Untergebene ausbilden und einige andere

Prozess der Delegation :

Der Prozess der Delegierung umfasst die folgenden Schritte:

Schritt # 1. Bestimmen Sie die Ziele:

Der erste Schritt der Delegation besteht darin, das Ziel oder die Zielsetzung der Position / Stelle festzulegen, damit die Person den Bedarf an Delegation bestimmt. Wenn eine Delegation in der Verkaufsabteilung eingeleitet wird, sollte das Ziel klargestellt werden. Verkaufsförderung oder Verkaufsretention.

Schritt # 2. Verantwortlichkeit definieren:

Sobald die Anforderung des Jobs definiert ist, wird die Verantwortung verschiedener Personen in Bezug auf die ihnen zugewiesenen Aufgaben bestimmt. Dies hilft ihnen, ihre Chefs und Untergebenen zu kennen, denen sie Anweisungen erteilen können.

Schritt # 3. Autorität definieren:

Nachdem der Auftrag vergeben wurde, wird die Berechtigung erteilt, damit die Personen die mit diesem Auftrag verbundenen Aufgaben wahrnehmen können.

Schritt # 4. Untergebene motivieren:

Die Pflicht des Managers endet nicht mit der Übertragung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten an Untergebene. Er achtet darauf, dass die Untergebenen bereitwillig zur Erfüllung der Aufgaben beitragen, damit die organisatorischen Ziele optimal erreicht werden können. Manager motivieren die Untergebenen, mit Eifer und Begeisterung zu arbeiten. Sie setzen finanzielle und nicht finanzielle Anreize (partizipative Entscheidungsfindung, Anerkennung etc.) ein, um die Untergebenen zu motivieren.

Schritt # 5. Verantwortlichkeit wahren:

Unabhängig von Art und Umfang der Delegierung überwachen die Manager die Aktivitäten der Untergebenen kontinuierlich, um ihre Fortschritte zu überprüfen und erforderlichenfalls Leitlinien bereitzustellen. Sie machen sie für die vergebene Arbeit verantwortlich, bleiben aber letztendlich ihren Vorgesetzten gegenüber für die erfolgreiche Erfüllung der Aufgabe und deren Abstimmung mit der gesamten organisatorischen Arbeit verantwortlich.

Schritt # 6. Untergebene trainieren:

Trotz der der Verantwortung angemessenen Befugnis sind die Untergebenen möglicherweise nicht in der Lage, die übertragenen Aufgaben effektiv auszuführen. Die Manager organisieren daher Schulungsprogramme, um ihr Wissen über die zugewiesenen Aufgaben zu erweitern.

Schritt # 7. Kontrolle herstellen:

Spezifische Leistungsstandards sind so festgelegt, dass die Mitarbeiter ihre Leistung anhand von Standards bewerten, ihre Aktivitäten kontrollieren und sie mit den Zielen der Organisation abstimmen können.


Befugnisübertragung - 3 einzigartige Aspekte der Befugnisübertragung: Zuweisung von Verantwortlichkeiten, Erteilung von Befugnissen und Schaffung von Rechenschaftspflicht

Der gesamte Prozess der Delegation umfasst:

ich. Die Ermittlung der erwarteten Ergebnisse,

ii. Zuweisung von Aufgaben oder Verantwortlichkeiten oder Arbeiten,

iii. Übertragung von Befugnissen zur Erfüllung der Aufgabe und

iv. Rechenschaftspflicht, dh Übernahme der Verantwortung für deren Erfüllung. An der Delegierung sind drei Aktionen beteiligt.

Sie sind drei einzigartige Aspekte der Delegation:

(1) Übertragung der Verantwortung:

Ein Manager weist seinem Untergebenen eine bestimmte Funktion, Arbeit oder Pflicht zur Ausführung zu. Dies wird als Verantwortungszuweisung bezeichnet. Es entsteht eine Verpflichtung zur Erfüllung der übertragenen Aufgaben. Verantwortung ergibt sich aus dem übergeordneten Verhältnis. Verantwortung wird eher als geschaffen denn als delegiert bezeichnet.

(2) Vollmachtserteilung:

Ein Manager gewährt Befugnisse, dh Rechte und Befugnisse, die vom Untergebenen auszuüben sind. Autorität wird aus Verantwortung abgeleitet. Es ist das Recht, bestimmte zugewiesene Arbeiten oder Aufgaben auszuführen. Es impliziert auch Macht, dh die Fähigkeit, bestimmte Dinge zu tun. Es ist die Befugnis, zu befehlen oder zu befehlen, und es wird ordnungsgemäß vom Vorgesetzten an den Untergebenen delegiert oder übertragen, damit dieser seine Verantwortung für die ihm übertragenen Arbeiten oder Aufgaben wahrnehmen kann.

Der Vorgesetzte kann bestimmte Rechte übertragen, z. B. das Recht, Geld auszugeben, die Arbeit anderer zu leiten, Materialien zu verwenden und andere notwendige Schritte zu unternehmen, um die Pflichten oder Verantwortlichkeiten zu erfüllen. Es muss ein Gleichgewicht zwischen Verantwortung und Autorität für organisatorische Effizienz und Wirtschaftlichkeit bestehen.

Der Vorgesetzte sollte ausreichende Befugnisse zur Ausführung der zugewiesenen Arbeiten übertragen. Wir betrachten Autorität als das institutionalisierte Recht, im Namen der Organisation Entscheidungen zu treffen und Befehle zu erteilen.

(3) Schaffung von Verantwortlichkeit:

So wie Verantwortung aus Arbeit entsteht und Autorität aus Verantwortung entsteht, entsteht Rechnung

Fähigkeit wird logisch von Autorität abgeleitet. Sobald einem Untergebenen die Verantwortung übertragen wurde, bestimmte Aufgaben auszuführen, und ihm ausreichende Befugnisse für die Ausführung der zugewiesenen Arbeit übertragen wurden, wird der Untergebene in der letzten Phase der Delegation (oder in der grundlegenden Organisationsbeziehung) gegenüber seinem Vorgesetzten zur Verantwortung gezogen oder zur Rechenschaft gezogen Erfüllung der übertragenen Verantwortung, dh Verpflichtung zur Erfüllung der übertragenen Aufgaben.

Die Rechenschaftspflicht wird als ein Managementsystem definiert, das dem Linien- oder Personalpersonal bestimmte Verantwortlichkeiten zuweist und von ihm erwartet, dass er für die Erreichung der festgelegten Ziele in seinem Verantwortungsbereich verantwortlich oder verantwortlich ist.

Bitte beachten Sie, dass die Autorität nach unten fließt, während die Rechenschaftspflicht nach oben durch die Befehlskette oder durch die Organisationspyramide fließt. Jeder Manager von unten wird seinem Vorgesetzten gegenüber zur Rechenschaft gezogen. Der Abwärtsfluss von Befugnissen und der Aufwärtsfluss von Rechenschaftspflicht müssen an jeder Position in der Managementhierarchie gleich oder gleich sein. Wiederum ist ein Untergebener nur einem unmittelbaren Vorgesetzten und nicht mehr verantwortlich, dh jedem Untergebenen einen Vorgesetzten. Die alleinige Rechenschaftspflicht verbessert die Disziplin und fördert die Koordinierung.

Diese drei Attribute oder Komponenten der Delegation (Verantwortlichkeit-Autorität-Verantwortlichkeit) sind wie drei Beine eines Stuhls. Jeder hängt von den anderen ab. Niemand kann alleine stehen.

Wenn ein Stuhlbein schwächer oder kürzer ist, ist der Delegationsstuhl instabil. Bei einer effektiven Delegierung sind alle drei Attribute gleich, miteinander verbunden und voneinander abhängig. Sie sind alle gleich wichtig. In der Praxis ist es unmöglich, den Prozess der Delegation aufzuteilen. Zum Beispiel ist die Zuweisung von Verantwortung (Arbeit oder Pflichten) ohne Autorität bedeutungslos, weil sie einfach nicht ausgeführt werden kann.

Sobald ein Manager seinem Untergebenen Verantwortlichkeiten zugewiesen und ihm Befugnisse übertragen hat, muss die Rechenschaftspflicht des Untergebenen eingehalten werden.

ich. Verantwortung:

Definieren wir Verantwortung als die Verpflichtung eines Untergebenen, dem ein Vorgesetzter eine Pflicht oder Aufgabe zur Erbringung der erforderlichen Dienstleistungen ordnungsgemäß übertragen hat. Dies bedeutet eine Verpflichtung zur Durchführung bestimmter Aktivitäten mit Verantwortlichkeit für die Leistung. In Organisationen ist die Verantwortung die Pflicht, Aufgaben, Funktionen oder Aufgaben von einem Mitglied einer Organisation auszuführen.

ii. Behörde:

Führungskompetenz ist das Recht, zu handeln, zu befehlen, zu motivieren, andere zu leiten und Gehorsam zu fordern. Es ist auch das Recht, Entscheidungen zu treffen, Befehle zu erteilen und zu sehen, dass sie ausgeführt werden. Bitte beachten Sie, dass die Befugnis von oben delegiert wird, aber um sinnvoll zu sein, muss sie von unten, dh von Ihren Untergebenen, akzeptiert werden. Ein Manager hat die Befugnis (das Recht), etwas zu tun, und auch die Befugnis (die Fähigkeit), etwas zu tun. Es wird davon ausgegangen, dass ein Manager die gleichen Befugnisse und Befugnisse besitzt. Nur dann kann er die Leistung der Arbeit durch andere erbringen und die geplanten Ziele erreichen.

iii. Rechenschaftspflicht:

Verantwortlichkeit ist die Haftung, die für den Gebrauch der Berechtigung verursacht wird. Es liegt in der Verantwortung für die Erfüllung der übertragenen Aufgaben. Es geht darum, dass jeder, dem Autorität und Verantwortung übertragen werden, anerkennen muss, dass sein Chef die Qualität und das Ergebnis seiner Leistung beurteilt.

Jedes Mitglied einer Organisation ist verpflichtet, seinem Vorgesetzten mitzuteilen, wie gut er seine Verantwortung wahrgenommen und von seiner ihm übertragenen Befugnis Gebrauch gemacht hat. Die Rechenschaftspflicht ist immer aufwärts gerichtet.

Autorität, Macht, Verantwortung und Verantwortlichkeit für jede Position und Person in der Organisation müssen ausgewogen sein, wenn wir ein stabiles Gleichgewicht wünschen. Der Manager muss ein solches Gleichgewicht für sich selbst und auch für seine Untergebenen anstreben.


Delegation von Befugnissen - 4 Wichtige Methoden zur Sicherstellung eines besseren Ergebnisses: Verwaltungsdelegation, geografische Delegation, funktionale Delegation und technische Delegation

In einem großen Fertigungsunternehmen können die folgenden Methoden zur Übertragung von Befugnissen eingesetzt werden, um ein besseres Ergebnis, eine einheitliche Leitung und Führung sowie eine wirksame Übertragung zu gewährleisten.

(1) Verwaltungsdelegation:

Wenn einige der Verwaltungsfunktionen an untergeordnete Mitarbeiter delegiert werden, spricht man von einer Verwaltungsdelegation. Diese Funktionen sind in der Regel routinemäßig, z. B. um Disziplin zu wahren, die Arbeit zu überwachen, zur Belohnung oder Bestrafung zu empfehlen usw.

(2) Geografische Delegation:

Wenn sich die Unternehmensarbeit an verschiedenen entfernten Orten befindet, ist es für eine Führungskraft nicht möglich, die gesamten Angelegenheiten mit einer Hand zu erledigen. Anschließend delegiert er seine Befugnisse an diejenigen, die an Orten stationiert sind, an denen er das ganze Jahr über physisch nicht anwesend sein kann. Dies ist als geografische Methode zur Delegierung der Behörde bekannt.

(3) Funktionale Delegation:

Wenn das Unternehmen auf der Grundlage einer funktionalen Organisation organisiert ist, erfolgt die Übertragung von Befugnissen auch auf der Grundlage einer funktionalen Organisation. Alle Leiter haben die Möglichkeit, ihre Abteilungen entsprechend ihren Fähigkeiten, Kenntnissen und Erfahrungen zu leiten. Sie sind dem Chief Executive gegenüber rechenschaftspflichtig.

(4) Technische Delegation:

Diese Methode der Befugnisübertragung basiert auf technischen Kenntnissen und Fähigkeiten. Hier wird die Befugnis delegiert, um die Vorteile fachkundiger und erfahrener Hände und deren fachlichen Könnens zu erlangen.


Befugnisübertragung - Effektive Befugnisübertragung

Es sind zwei Parteien erforderlich, damit die Delegation effektiv ist - ein Vorgesetzter, der bereit ist zu delegieren und seinen Untergebenen echte Freiheit zu geben, delegierte Aufgaben zu erfüllen, und ein Untergebener, der bereit ist, zusätzliche Verantwortlichkeiten zu übernehmen, eigenständig Lösungen für Probleme zu entwickeln und durch den Prozess des schmerzhaften Prozesses zu lernen und Fehler.

Die Hindernisse für die Delegation sind, wie wir gesehen haben, rein psychologischer Natur und können durch eine verbesserte Kommunikation zwischen Managern und Untergebenen verringert werden, was zu einem besseren Verständnis führt. Die folgenden Richtlinien wurden von verschiedenen Autoren entwickelt, um Managern eine effektive Delegierung zu ermöglichen.

Der Untergebene:

1. Wählen Sie die Untergebenen im Lichte der auszuführenden Aufgabe aus. Geben Sie ihnen Anleitung, Hilfe und Informationen. Pflegen Sie offene Kommunikationswege.

2. Lassen Sie sich nicht von den Fehlern der Untergebenen überraschen. Entfernen Sie die Elemente von Angst und Frustration. Lassen Sie sie durch Fehler lernen. Man lernt nicht, Tennis / Cricket zu spielen, indem man ein Buch liest.

3. Lassen Sie die Untergebenen das große Ganze sehen. Der Untergebene muss wissen, warum seine Arbeit notwendig und wichtig ist.

4. Stellen Sie den Untergebenen ausreichende Befugnisse zur Verfügung, um die Zielzuweisungen auszuführen.

5. Übernahme der Verantwortung belohnen. Ohne ein wenig Inspiration geht das Schwitzen nicht sehr weit.

Die Organisationskultur:

1. Schaffen Sie eine Atmosphäre des Vertrauens und des Risikos.

2. Verwenden Sie konstruktive Kritik, um den Untergebenen beim Wachsen zu helfen.

3. Alle Delegationen sollten schriftlich erfolgen.

Die Autoritätsstruktur:

1. Autorität mit Verantwortung gleichsetzen; zu viel Autorität kann missbraucht werden; zu wenig Autorität kann die Untergebenen frustrieren.

2. Unterbinden Sie jegliche Neigung, die Delegation zu überschreiben, zu stören oder zu untergraben.

Die Steuerungssysteme:

1. Verhindern Sie den illegitimen Missbrauch von Autorität, indem Sie umfassende Kontrollen einführen.

2. Stellen Sie Standards bereit, damit der Untergebene seine Leistung anhand des Standards messen und bewerten kann.

Es erscheint leicht und einfach, die Aufgabe an Untergebene zu delegieren, die die obigen Richtlinien einhalten. Aber wie von Robert Fulmer richtig herausgestellt; Delegation ist fast nie einfach. Es ist in der Tat eine Fähigkeit, die Männer von den Jungen im Management trennt. Die Delegation verlangt eine genauere Betrachtung aller möglichen Faktoren wie Größe, Komplexität der Aufgaben, Kosten der Entscheidung, Organisationskultur, Qualitäten der Untergebenen usw.

Der Untergebene muss bereit sein, entschlossene Anstrengungen zu unternehmen, und der Vorgesetzte muss bereit sein, seinerseits die Freiheit und die Zusammenarbeit zu erweitern. Koontz und O 'Donnell haben einige persönliche Eigenschaften aufgelistet, die zu einer effektiven Delegation beitragen können.

Ein effektiver Delegator sollte:

I. Geben Sie den Ideen anderer Menschen eine Chance.

II. Ermöglichen Sie Untergebenen, Entscheidungen unabhängig zu treffen.

III. Sei ein geduldiger Berater und kein "schwebender Falke".

IV. Vertraue den Untergebenen.

V. Wissen, wie man mit Kontrollen umsichtig umgeht.


Delegation von Befugnissen - Faktoren, die die Delegation von Befugnissen aus 3 Aspekten beeinflussen: Aspekt des Delegators, Aspekt des Deleganten und organisatorischer Aspekt

Die Faktoren, die sich auf die Übertragung von Befugnissen auswirken, können unter drei Gesichtspunkten Standard sein.

Diese sind:

ich. Der Aspekt des Delegators (Vorgesetzten) und (Untergebenen)

ii. Die Autorität des Delegierten

iii. Der organisatorische Aspekt

ich. Der Aspekt des Delegators:

Ein Manager kann Autorität nicht effektiv delegieren, wenn er eine Vorliebe für Autorität, Angst vor untergeordneten Fortschritten, Angst, dass seine Mängel aufgedeckt werden, und eine negative Einstellung gegenüber Mitarbeitern hat. Darüber hinaus können die Persönlichkeitsmerkmale eines Managers und seine Erfahrung auch die Übertragung von Befugnissen beeinflussen.

Liebe zur Autorität:

Es ist unwahrscheinlich, dass ein autokratischer Manager seine Befugnisse an seine Untergebenen delegiert. Ein Manager möchte seine Bedeutung dadurch unterstreichen, dass er Untergebene dazu zwingt, sich häufig an ihn zu wenden, um innere Entscheidungen zu genehmigen. Ein Manager darf auch keine Befugnisse an seine Untergebenen delegieren, wenn er eine strenge Kontrolle über seine Aktivitäten behalten möchte.

Angst vor dem Aufstieg der Untergebenen:

Die Angst vor einem untergeordneten Aufstieg wirkt sich auch auf die Fähigkeit des Managers aus, Befugnisse effektiv zu delegieren. Ein Manager kann die Befugnis aus zwei Gründen nicht effektiv delegieren. Erstens kann der Vorgesetzte befürchten, dass ihm die Kompetenz und die gute Leistung des Untergebenen eine Beförderung einbringt, wodurch er gute Untergebene verlieren würde.

Zweitens können die Vorgesetzten auch befürchten, dass die Untergebenen in einem solchen Maße hervorragende Leistungen erbringen, dass sie für die Position, den Status und den Titel des Managers in Frage kommen.

Angst vor der Exposition:

Ein Vorgesetzter kann möglicherweise keine ausreichende Befugnis übertragen, da er befürchtet, dass seine Verwaltungsmängel offengelegt würden, wenn er dies tut. Dies ist im Allgemeinen der Fall, wenn die vom Vorgesetzten angewandten Verfahren und Praktiken nicht sehr gut sind. Daher kann die Befürchtung, dass ihre Mängel aufgedeckt werden, dazu führen, dass Manager ihre Befugnisse nicht mehr übertragen können.

Einstellung zu Untergebenen:

Die Übertragung von Befugnissen setzt ein gewisses Maß an Vertrauen zwischen dem Vorgesetzten und seinem Untergebenen voraus. Daher ist die übergeordnete Haltung gegenüber seinen Untergebenen und die untergeordnete Haltung gegenüber dem Vorgesetzten für die Delegation wichtig. Das mangelnde Vertrauen in Untergebene ist ein wesentlicher Faktor für die Übertragung von Befugnissen. Der Mangel an Vertrauen kann gerechtfertigt sein, wenn den Untergebenen auch Kenntnisse und Fähigkeiten fehlen.

Persönlichkeitsmerkmale und Erfahrungen der Vorgesetzten:

Die Persönlichkeitsmerkmale und -erfahrungen eines Vorgesetzten beeinflussen die Art und Weise, in der er seinen Untergebenen Befugnisse überträgt. Beispielsweise kann ein Vorgesetzter, dem in seiner eigenen Laufbahn ausreichende Befugnisse übertragen wurden oder der sich aus den Reihen herausgearbeitet hat, Befugnisse delegieren. Andererseits ist es weniger wahrscheinlich, dass autokratische Manager Befugnisse delegieren.

ii. Die Befugnis des Delegierten:

Die Übertragung von Befugnissen wird nicht nur von verschiedenen Faktoren beeinflusst, die den Beauftragten betreffen, sondern auch von Faktoren, die im Folgenden erörtert werden:

Angst vor Kritik:

Der Untergebene darf delegierte Aufgaben nicht annehmen, wenn er den Verdacht hat, dass der Chef die Verdienste um den Erfolg auf sich zieht und die Kritik wegen Misserfolgs gegen ihn gerichtet wird. Die Angst vor Kritik lässt auch einen Untergebenen zögern, Autorität anzunehmen.

Mangel an Informationen und Ressourcen:

Die Untergebenen akzeptieren Delegationen nur ungern, wenn sie nicht über ausreichende Informationen und Ressourcen verfügen. Wenn Aufgaben nicht klar definiert sind, wenn keine ausreichende Befugnis übertragen wurde. Wenn Anweisungen vage und Ressourcen knapp sind, ist es unwahrscheinlich, dass Untergebene gute Arbeit leisten, und ihre Begeisterung für delegierte Arbeit lässt nach.

Mangel an Selbstbewusstsein:

Untergebene lehnen es manchmal ab, delegierte Aufgaben zu übernehmen, da sie möglicherweise kein Vertrauen in sich selbst haben. Die Angst vor Kritik und / oder Entlassung aus dem Dienst für das Begehen von Fehlern hindert sie daran, zusätzliche Verantwortlichkeiten zu übernehmen.

Keine Belohnungen und Anreize:

Viele Untergebene sind möglicherweise nicht bereit, zusätzliche Aufgaben und Druck zu übernehmen, es sei denn, sie erhalten einige Belohnungen und Anreize für eine zufriedenstellende Leistung. Daher sollten alle Unternehmen ein System von Belohnungen und Anreizen entwickeln.

iii. Der organisatorische Aspekt:

Neben den persönlichen Faktoren der Delegierten und Delegierten hängt die Befugnisübertragung auch von bestimmten organisatorischen Aspekten ab. Zu den verschiedenen organisatorischen Faktoren, die sich auf die Übertragung von Befugnissen auswirken, gehören die Politik der Organisation zur Zentralisierung oder Dezentralisierung, die Verfügbarkeit von Führungskräften, die Art der von der Organisation angewendeten Kontrollmechanismen, die Managementphilosophie usw. Ungünstige organisatorische Faktoren können die Übertragung von Befugnissen nachteilig beeinflussen .


Befugnisübertragung - Richtige Richtlinien zur Gewährleistung einer effektiven Befugnisübertragung

Die richtigen Richtlinien müssen berücksichtigt werden, bevor eine Autorität an jemanden delegiert wird.

Im Folgenden sind die wichtigen Richtlinien für eine effektive Delegierung aufgeführt:

(1) Es muss eine angemessene Planung geben:

Eine Führungskraft muss im Voraus planen, was erreicht werden soll, wenn eine Befugnisübertragung erfolgt. Er sollte klar definieren, welche Ziele erreicht werden sollen und welche Aufgaben durch die Übertragung der Befugnisse zu erfüllen sind.

Die Arbeit sollte so gestaltet und aufgeteilt werden, dass die Ziele erreicht werden. Die Untergebenen müssen klar verstehen, welche Tätigkeiten sie ausführen müssen und was der Delegierte von ihm erwartet.

(2) Autorität und Verantwortung müssen gleich sein:

Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Autorität und Verantwortung muss gewährleistet sein. Eine Verantwortlichkeit ohne ausreichende Befugnisse macht den Untergebenen unwirksam, da er keine ordnungsgemäße Kontrolle über den Betrieb der Tätigkeiten hat und seine Pflichten nicht ordnungsgemäß erfüllen kann.

Darüber hinaus macht eine Autorität ohne Verantwortung den Untergebenen unverantwortlich. Die Parität zwischen Autorität und Verantwortung kann nicht mathematisch gemessen werden. Die beiden müssen sich zusammen bewegen, weil sich die beiden auf die gleiche Aufgabe beziehen.

(3) Eine doppelte Unterordnung ist so weit wie möglich zu vermeiden:

Der Untergebene sollte gegenüber seinen Senioren rechenschaftspflichtig sein. Wenn er sich bei zwei Vorgesetzten für den gleichen Job meldet, kommt es zu Verwirrung und Konflikten, und in solchen Fällen kann seine Loyalität geteilt werden.

(4) Befugnisgrenzen sollten klar und genau definiert sein:

Die Autoritätsgrenzen jedes Untergebenen sollten genau definiert sein, damit es nicht zu einem Autoritätsmissbrauch kommt. Befugnisgrenzen erlauben es dem Untergebenen, innerhalb der Grenzen Eigeninitiative und Handlungsfreiheit zu ergreifen. Jede Angelegenheit, die außerhalb seiner Befugnisse liegt, wird an den Vorgesetzten verwiesen.

(5) Untergeordnetes Mitglied muss innerhalb der delegierten Behörde arbeiten:

Sobald einem Untergebenen eine Arbeit zugewiesen wurde und ihm die Befugnis übertragen wurde, sollte er die Möglichkeit haben, Entscheidungen in Bezug auf Angelegenheiten in seinem Zuständigkeitsbereich zu treffen. Nur die Angelegenheiten, die außerhalb des Zuständigkeitsbereichs des Untergebenen liegen, werden vom Vorgesetzten behandelt. Sie sollten sich auf die Ausnahmen beschränken.

(6) Ein effektiver und freier Kommunikationsfluss zwischen dem Delegator und dem Delegierten ist unerlässlich, um die Delegation wirksam zu machen:

Dies wird dem Vorgesetzten helfen, klare und genaue Anweisungen zu erteilen, und der Untergebene kann die erforderlichen Klarstellungen und Anleitungen einholen. Genaue und zeitnahe Informationen sollten den Führungskräften zur Verfügung stehen, damit alle Hindernisse für die Ausführung der dem Untergebenen zugewiesenen Aufgabe beseitigt werden können.

(7) Für die ordnungsgemäße Delegation Motivation durch positive Anreize gegeben werden, um unterzuordnen:

Dies ist hilfreich, um die Verantwortung zu übernehmen und hervorragende Leistungen zu erbringen. Anreize können monetär oder nicht monetär sein. Für einige Untergebene können Anerkennung und Lob ein wichtiger Anreiz sein, während für andere monetäre Anreize wie Belohnungen für bessere Leistungen wichtig sein können.

(8) Ordnungsgemäße Auswahl und Schulung des Personals:

Die Auswahl des Personals für verschiedene Aufgaben sollte fair und gerecht sein. Es sollte nicht willkürlich sein, sondern auf bestimmten Grundsätzen beruhen. Nur die richtigen Personen sollten am richtigen Arbeitsplatz eingesetzt werden.

Die ausgewählte Person muss auch eine angemessene Schulung erhalten, damit sie die Stelle effizient bearbeiten und die zugewiesene Aufgabe ordnungsgemäß ausführen kann. Die richtige Auswahl und das richtige Training fördern das Selbstbewusstsein und die Moral.

(9) Entwicklung geeigneter Kontrolltechniken:

In einer guten Organisation sollten geeignete Kontrolltechniken entwickelt und größere Abweichungen vom Standard überprüft werden. Es sollte keine Beeinträchtigung der täglichen Arbeit der Untergebenen geben.


Befugnisübertragung - 5 Wichtige Regeln, die beim Übertragen zu beachten sind

Um eine bessere Kontrolle über die Abläufe und eine gemeinsame Überzeugung der Führungskräfte, dass ihre Untergebenen nicht in der Lage sind, aufrechtzuerhalten, kann der Delegator davon abgehalten werden, seine Befugnisse an jemanden zu delegieren, der mit ihm zusammenarbeitet oder unter ihm arbeitet. Eine Atmosphäre der Teamarbeit und des gegenseitigen Vertrauens fördern jedoch die Delegation.

In Anbetracht der Atmosphäre der Teamarbeit herrscht auch gegenseitiges Vertrauen, ein Gefühl der Unabhängigkeit bei der Erreichung gemeinsamer Ziele und ein freier Austausch von Ideen und Vorschlägen sind vorhanden, es bleibt jedoch eine wichtige Frage offen, was wirklich delegiert werden kann. Was zu delegieren und wann zu delegieren sind zwei heikle Fragen, die sich ein Delegator im Rahmen der Organisation stellen muss?

In der Regel werden routinemäßige Arbeiten delegiert. Der Untergeordnete, der das Vertrauen des Delegators genießt oder dem eine bestimmte Arbeit zugewiesen ist, ist in der Regel der Delegierte. Louise A. Allen hat diesbezüglich bestimmte Richtlinien für eine Führungskraft vorgeschlagen.

Ein leitender Angestellter kann bei der Delegierung folgende Regeln einhalten:

(1) Festgelegte Ziele sind zu erreichen.

(2) Definieren und benennen Sie die Befugnisse, die der Delegierte ausüben kann, und die Verantwortung, die er zu tragen hat.

(3) Motivieren Sie den Untergebenen (Delegierten) und geben Sie ihm ausreichende Hinweise. Gegebenenfalls sollte der Delegierte auch ordnungsgemäß und angemessen geschult werden, bevor ihm die Befugnis übertragen wird.

(4) Fordern Sie die abgeschlossenen Arbeiten an. Wenn der Delegierte Hilfe benötigt, sollte er diese entweder direkt von jemandem erhalten, der die Arbeit kennt und bereit ist zu helfen.

(5) Stellen Sie eine angemessene Kontrolle her, um die erforderlichen Anweisungen zu überwachen und zu erteilen.

Die Exekutive behält sich die Befugnis vor und behält fast die gesamte Entscheidungsbefugnis bei sich. Er delegiert die Vollmacht an seine Untergebenen, damit diese die Einzelheiten ausarbeiten und gemäß den ihnen gegebenen Anweisungen arbeiten können.


Delegation von Befugnissen - Schwierigkeiten, die aus Angst entstehen

Es gibt einen Angstaspekt in der Delegation, der eine dominierende Rolle bei der Entscheidung spielt, „was zu delegieren ist“ und „an wen zu delegieren ist“. Die Exekutive weiß mit Sicherheit, dass sie nach der Übertragung von Befugnissen die Kontrolle über ihre Untergebenen und auch über die Abläufe verlieren wird. Es ist selbstverständlich, dass die Führungskräfte weder den Griff noch die Kontrolle über den Betrieb verlieren möchten.

Aber die wichtige Psychologie ist, dass Führungskräfte von Natur aus kein Vertrauen in ihre Untergebenen haben. Sie haben das Gefühl, dass die Untergebenen nicht in der Lage sind, die Verantwortung zu übernehmen. Daher stellt sich die Frage der Befugnisübertragung nicht.

Manchmal leiden Führungskräfte unter Minderwertigkeitspsychosen. Sie wissen mit Sicherheit, dass sie zwar eine Position der Stärke einnehmen, aber ihr Wissen und Können nicht den Erwartungen entsprechen. Ihre Untergebenen sind gut ausgerüstet und können die ihnen übertragenen Aufgaben gut erledigen. Kein Manager möchte delegieren, wenn er der Meinung ist, dass sein Untergebener ihn übertreffen könnte.

Aus der obigen Diskussion können wir zu dem Schluss kommen, dass es drei Arten von Angst gibt, die die Delegation entmutigen und somit Schwierigkeiten bei der Delegation verursachen.

Sie sind:

(1) Angst, den Griff zu verlieren und die Kontrolle über die Operationen zu haben;

(2) Fear of not a better performance by the sub-ordinate to whom the authority may be delegated; und

(3) Fear of better performance by the sub-ordinate to whom the authority may be delegated.

The above difficulties arise out of:

(a) Lack of mutual confidence;

(b) Non-existence of atmosphere of team work;

(c) No independence in thinking and behaviour;

(d) No proper and ambiguous definition of common goals to be achieved;

(e) No inter-exchange of ideas and suggestions;

(f) No favourable management climate;

(g) Existence of element of fear and frustration; und

(h) Incapable hands manning the executive positions.

Delegation is an important managerial technique. Every effort should be made to encourage delegation. This creates a sense of belonging among subordinates. It develops the personality of the subordinates and helps in evaluating the managerial performance. It also induces a sense of security among both the executives and their subordinates. A favourable management climate should be created for encouraging delegation.


Delegation of Authority – 8 Crucial Barriers to Effective Delegation: Lack of Confidence in Subordinates, Lack of Confidence in Self, Fearing of Losing Control and a Few Others

In spite of delegation as an important process of management, few managers do not believe in delegation. It does not mean that they do not want to believe in delegation, but there are several barriers to this process.

The following are some of the barriers in effective delegation:

1. Lack of Confidence in Subordinates:

Some managers are not willing to delegate because they do not have confidence in their subordinates. They feel that it is better to do it them-self rather than wasting energy in correcting the mistakes of subordinate.

2. Lack of Confidence in Self:

The lack of confidence in self makes a manager not to disclose the power to subordinates. They fear about the exposure in the department. These managers include generally those who promote themselves the most talented ones but actually they are inefficient. This becomes more serious for superior when they get more talented subordinates. They fear that after being exposed, they may lose the position.

3. Lack of Confidence in System:

There are so many managers who do not believe in the system. They think if authority will be delegated to subordinates, then they will get back support from the system, especially immediate superior. If something happens wrong, they fear of responsibility fixing.

4. Fear of Losing Control:

Some managers are always having a concern of losing control over the job. Hence, they do not want to delegate the authority. They keep authority with them and told subordinate to follow them mechanically without intellectual input.

5. Lack of Coordination:

Sometimes, the lack of coordination between subordinate and superior also works a barrier of delegation. The subordinate need a moral support and to develop coordination between the superior and subordinate. In absence of coordination, the effective delegation is not possible.

6. “I Can Do Better” Approach:

Being confident is always a desirable characteristic in a manager, but the overconfidence of being the best to deliver on job becomes dangerous sometime. This creates hindrance in delegation. Few people do have this approach of thinking “I can do it better”. The delegation gives an opportunity to learn to get things done through and with people.

7. Responsibility vs Accountability:

The delegation ensures the responsibility of subordinates. It does not mean that if subordinate makes mistake in decision making, the superior will not be held responsible. Subordinate may be accountable for the decision, but the ultimate responsibility is of the superior.

8. Inability to Establish a Channel:

In some cases, the manager fails in establishing proper channel of delegation. It may be due to boss-subordinate relationship or uncertain system response. This is also a barrier to effective delegation.


Delegation of Authority – 10 Important Measures to Overcome Barriers to Delegation : Confidence in Subordinates, Communication, Motivation, and a Few Others

Barriers to delegation can be overcome through the following measures:

1. Accept the Need for Delegation:

When superiors are reluctant to delegate because they want to do things themselves rather than allowing subordinates to do, they should realise the need for delegation. In fact, more the delegation, more successful will be an organisation.

2. Confidence in Subordinates:

Rather than feeling that subordinates are not capable of accepting responsibilities so that delegator does not take the risk of delegation, the delegator should understand that a man learns through mistakes and if he commits mistakes, he will try to find solutions to the problems also. If subordinates make mistakes, superiors should guide them rather than not delegate at all.

3. Communication:

Where delegation becomes ineffective because subordinates do not have information for making decisions, an effective system of communication should be developed so that information flows freely from superiors to subordinates. Delegatees should be allowed to freely discuss the problems with the delegators.

4. Motivation:

Subordinates should be motivated to accept the responsibilities by providing financial and non-financial rewards like recognition, status etc.

5. Effective System of Control:

Since ultimate responsibility for work assigned is that of the delegator, he should ensure that subordinates perform well by setting standards of performance against which actual performance shall be measured. Delegator should check the activities of delegatees rather than not delegate at all.

6. Choose the Right Person for the Right Job:

Lack of confidence in subordinates can be overcome by dividing the work into units and sub-units and assigning to persons most suitable for the job. There should be proper matching of the job and the persons performing those jobs. Qualification of the delegatee should match the requirement of the job. 'Round pegs in the round holes' makes delegation effective as right job will be given to the right person.

7. Freedom to Subordinates:

When managers accept the need for delegation, they should also give freedom to subordinates to make decisions with respect to the delegated tasks. Rather than not delegating or delegating less responsibility, for the fear of subordinates making mistakes, managers should give the subordinates authority to find solutions to problems and learn not to make mistakes in future.

8. Clarity of Tasks:

The responsibilities or tasks delegated to subordinates should be clearly defined in terms of results expected out of those tasks. Knowing their job and goals to be achieved out of them will enable the subordinates perform the delegated tasks better.

9. Monitoring the Critical Deviations:

Subordinates may make mistakes, however efficient they are at work. Superiors should overlook minor deviations with respect to delegated tasks and focus on major deviations in the tasks assigned. This promotes better response and a sense of responsibility amongst employees.

10. Develop Trust and Confidence in Subordinates:

Delegation is a continuous process. Managers should praise the work of subordinates when they perform well. They should delegate them more tasks and express trust and confidence in them. This will boost their morale to perform better in future.


Delegation of Authority – Significance

Delegation of authority is a process by which the organisation's formal right to command as vested in the top management is partially passed down the chain of command in a graded manner by creation of a hierarchy of managerial positions.

All managerial positions in the hierarchy are vertically tied together through authority-responsibility relationships and these relationships are created by the process of delegation of authority. Each managerial position in the organisation is a cluster of rights, roles, responsibilities, relationship and obligations which demand the person occupying that position to function in certain ways.

Delegation of authority is an essential tool for effective organisation. Every executive has to perform wider range of activities. His scope of authority is wide enough but his capacity to work and supervise is limited, so it is always in the interest of the organisation that the routine, ordinary and general work should be delegated to competent subordinates.

This will result in the effective accomplishment of work on the one hand and on the other hand it will increase efficiency of the executive. The manager will be in a position to get a major part of work done by competent subordinates, and he will multiply himself as regards the quantity of work done on his behalf by delegatees.

Delegation of authority is a must for better management. Once a man's job grows beyond his personal capacity, his success lies in his ability to multiply himself through other people. How well he delegates determines how well he can manage. Andrew Carnage, a leading industrialist of America once remarked, “when a man realises he can call others in to help him to do job better than he can do it alone, he has taken a big step in his life”.

Delegation is an important managerial skill requiring a manager to:

(i) Size up his total workload in operational terms,

(ii) Divide his total workload into sub-tasks,

(iii) Separate the sub-tasks which he has to retain for himself from those which he can assign to his subordinates,

(iv) Work out the authority content required to carry out the assignable sub-tasks,

(v) Distribute the assignable sub-tasks together with the authority content among his subordinates,

(vi) Make his subordinates individually accountable to him for carrying out the assigned tasks and for exercising the delegated authority, and

(vii) Instruct, guide and motivate the subordinates in discharging their responsibilities.


Delegation of Authority – Can Both Authority and Responsibility be Delegated?

Authority is the right or power granted to an individual to make possible for him to do the work effectively. The right to procure or to use raw materials, spend money, hire people, etc. has to be delegated to the persons to whom work is assigned. That means, authority can be delegated. But responsibility in the sense of accountability cannot be delegated. It is an obligation to carry out the task assigned and exercise authority judiciously.

The extent of accountability depends upon the extent of delegation of authority. Responsibility or accountability cannot be delegated. A manager can delegate authority but he cannot delegate his responsibility to do the job. He remains accountable for the results of the subordinates. The accountability of the superior for acts of his subordinates is unconditional. Accountability moves upward because a person is always accountable to the executive who delegated authority to him. On the other hand, the flow of authority is downward.

Accountability cannot be delegated. Though it is incurred as a result of assignment of duty and conferring of authority, accountability in itself cannot be delegated. The delegate cannot abdicate responsibility. He remains accountable to his superior for that which the latter has delegated to him. Since accountability cannot be delegated, the accountability of persons higher in the hierarchy for the acts of the subordinates is unconditional. This can be illustrated by an example of three executives representing different levels of management.

As shown above, A is the chief boss. B is A's subordinate and C is B's subordinate. B delegates authority and responsibility to C. In this process, C becomes accountable to B. In spite of this, B continues to be accountable to A for even that portion of responsibility which he has delegated to C. He cannot be free on the pretext that it was the responsibility or the liability of C because he had put that portion of his responsibility to him. B may however hold C accountable and may take the severest action against him to the point of termination of his services because of negligence of duty.

This illustration also shows that authority flows downward and accountability flows upward. The subordinate will be accountable to his boss who is over him in hierarchy of organisation.


Delegation of Authority – Top 6 Advantages: Basis of Effective Functioning, Reduction in Managerial Load, Benefit of Specialised Service and a Few Others

Delegation offers several advantages. Important amount these are as follows:

1. Basis of Effective Functioning:

Delegation provides the basis for effective functioning of an organisation. It establishes relationships through the organisation and helps in achieving coordination of various activities in accomplishing enterprise objectives.

2. Reduction in Managerial Load:

Delegation relieves the manager of the need to attend to minor or routine types of duties. Thus, he is enabled to devote greater attention and effort toward broader and more important responsibilities.

3. Benefit of Specialized Service:

Delegation enables the manager to benefit from the specialised knowledge and expertise of persons at lower levels. Thus, purchasing may be delegated to the purchase manager, sales to the sales manager, advertising to the advertising manager, accounting to an accountant, legal matters to a lawyer, and personnel functions to a personnel manager.

4. Efficient Running of Branches:

In the modern world, where a business rarely confines its activities to a single place, only delegation can provide the key to smooth and efficient running of the various branches of the business at places far and near.

5. Aid to Employee Development:

Delegation enables the employees of business to develop their capabilities to undertake new and more challenging jobs. Also, it promotes job satisfaction and contributes to high employee morale.

6. Aid to Expansion and Diversification of Business:

With its employees fully trained in decision-making in various fields, the business can confidently undertake expansion and diversification of its activities. Because, it will be already have a competent team of contented workers to take on new responsibilities.


Delegation of Authority – 12 Major Limitations

There are certain conditions in a business system, both internal and environmental, those evoke tendencies toward centralization and work against decentralization and delegation of authority and responsibility. Some of them reflect wider, uncontrollable forces; others are open, relatively, to manipulation.

(i) Some decisions are irreversible, especially in the short run; others can be reversed or corrected but at a high cost in terms of money or embarrassment. This is so, regardless of the size of the commitment which may be large, medium or even small. An example is say, when a dealership has to be awarded to one among an excluded category.

(ii) Some decisions involve large commitments in terms of money, time or direction, or a combination of them. Even an initial move (not so large in itself) can trigger off the wide commitment chain. It is unsafe to delegate such initial decisions to juniors.

(iii) Certain decisions are apt to create an uncomfortable precedent-being off the track or running counter to recognized enterprise policy. Regardless of the individual content (importance) of such decisions, they are better retained at a high level.

(iv) A certain decision, of not moment in so far as it goes, might create repercussions – a chain reaction elsewhere. An example is the waiver of the minimum educational qualification of a worker of a factory for his promotion. The repercussions may extend throughout the industrial relations climate of the enterprise: Such a decision should not be delegated.

(v) Decisions where the personal (semi-judiciary) judgment of the senior is called into play. An example is passing of orders of major punishments on grounds of discipline – involving, say, dismissal or termination of service. The decision may be retained at a high level regardless of the level of employees concerned.

(vi) The traditional makeup of the enterprise influences the degree of decentralization and delegation. With a series of able and authoritarian administrators at the top dominating an enterprise, say, for a half a century, the tradition is likely to release tendencies against decentralization and delegation.

(vii) In enterprises owned and managed by a dynasty or familial group decentralization tends to be confined to members of the family. The nodal points of decision and control remain in the hands of a few. Professionalization of management, in such a situation, has impact on the lower routine echelons of management and on the advisory specialist services.

(viii) Policy decisions are usually retrained at higher management levels. Besides the principles of size and commitment, this is also conditioned by the need to observe uniformity.

(ix) The growth, diversity and complexity of an enterprise evoke tendencies of decentralization and delegation on functional, territorial or product lines or a combination of the two or more criteria.

(x) Often adequacy of trained and competent managers imposes a constraint on decentralization and delegation. Key positions, in such a situation, tend to be held by a few senior and well- tried executives.

(xi) A situation of flux (may be, in a particular phase of an organization's life cycle) or a quick change is apt to put a brake on the progress of decentralization and the delegation scheme. A delegation system does not function well unless in a stable system and a comparative monotone of repetitive management.

(xii) The environment, the institutional framework and the laws of the land cast their strong influence on in-company delegation and decentralization. In a controlled system many facets of enterprise operations and decision are bound by regulatory measures and forms of a prescriptive nature.

While, in a situation as this, overall and absolute decentralization is constrained, there is nothing to prevent flow of delegation of authority at the top down the scalar chain.


Delegation of Authority – Problems Faced in the Process of Delegation of Authority

Delegation can be an extremely challenging task if the superior and subordinates are not able to understand the roles that they are supposed to play in a constructive way.

The troubles can come from several quarters, as listed below:

1. Reluctance to Delegate:

Managers offer numerous explanations in support of their conservative outlook.

ich. Better Performance- I can do it better myself:

Many managers, suffering from a bloated ego. They think that in this world, they can only deliver results and others are incapable of delivering value to customers. Suffering from an inflated sense of self-worth, they prefer to bury themselves with routine work that can be easily assigned to subordinates.

ii. No Trust- I cannot trust others to do the job:

A manager trapped in this fallacy may delegate but continues to peer over the shoulders of subordinates and does not allow others to take independent decisions. He begins to handle everything himself, not trusting anyone and thereby makes it impossible for subordinates to learn and grow.

iii. Subordinate may Get Credit- I'll lose importance if I let others do the job:

Managers often show great reluctance to delegate portions of their work to subordinates because such an act would dilute their authority and importance in the organisation. Subordinates may learn everything and may even outshine the manager in course of time. They may even be strong contenders for the boss's job. No manager would like to go this way.

iv. Continuous Guidance Difficult- I cannot coach everything:

Effective delegation requires that the manager must communicate to his subordinate far in advance what is to be done. This may prove to be a troublesome exercise for the executive because he is now forced to think ahead and visualize the work situation, formulate objectives, general plans of action and finally communicate these to his subordinate. Additionally, he is forced to set up a control system so that the subordinates' action can be monitored. Managers, normally, do not enjoy the process of guidance, review and cross-examination that are bound to arise if they delegate work to subordinates.

v. Who will Face the Music?

Even after taking all the necessary precautions, there is no guarantee that delegation will prove to be fruitful. Managers are accountable for the actions of subordinates and this may make them reluctant to take chances. Many are just unwilling to let go and to allow others to commit mistakes.

2. Reluctance to Accept Delegation:

It takes two parties for delegation to be useful—a delegator willing to share his work and a delegatee willing to accept responsibility. Delegation proves to be a futile exercise in such situations where the boss is ready to delegate but the subordinate is unwilling to accept it.

Normally the following of the delegatee attitudes hinder the delegation process:

ich. Easy to Ask-'It is easier to ask the boss':

Wise decisions are products of hard mental work. It is better to seek the guidance of the boss if a subordinate finds that he can take a problem to his superior and get an answer, naturally he will do so. Sharing the burden with the superior is a safe proposition. Confronting the decision single-handed is nothing but an open invitation to troubles later on.

ii. Fear of Criticism- Why should I stick my neck out for that guy?

If there is failure the superior is likely to direct the arrows of criticism against the subordinates. If delegation proves to be a success then the superior is likely to steal the credit away from the subordinate. The subordinate is always on the losing side. 'He naturally will be inclined to be cautious and play it safe if he has learned from experience that taking on more risk may result in an embarrassing and unwarranted bawling out'.

iii. Lack of Information Resources- Nobody tells me anything:

Assuming greater responsibilities may be risky in the absence of necessary information and resources. The fears of subordinates in this connection are real. In many cases it is true that their duties are not clearly defined, authority is not specific and instructions are vague. The resources at their disposal may be grossly insufficient to do a good job. Starved of necessary facilities, their enthusiasm gets dampened forcing them to reject further assignments.

iv. Too Heavy- I am already overburdened:

In the absence of adequate rewards for satisfactory performance, subordinates are typically reluctant to assume added responsibilities and subject themselves to emotional pressures. The risk of failure is unpleasant and unless the inducements are attractive, no one is interested in accepting delegated responsibilities. A safe reply would be- I am already over-burdened. Why should I take on more work? To be effective, delegation must be supported by adequate incentives.

v. Lack of Self-Confidence- I don't have the psychological make-up to shoulder heavy responsibilities:

Sometimes, a subordinate may simply refuse to take the risk of the outcome due to lack of self-confidence. He may not be able to do the task as well as the boss. The fear of criticism arising out of failure may be a strong deterrent preventing him from becoming a candidate for delegatee roles.

Management may have a history of doling out verbal criticisms, negative performance evaluations, even termination notices for those who make mistakes. In such an atmosphere the subordinate is unsure of himself and does not like to have a 'head on collision' with delegation.


 

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