Marketingplanung: Bedeutung, Umfang, Bedeutung, Elemente und Barrieren

Alles, was Sie über Marketingplanung wissen müssen. Planung ist die erste und wichtigste Funktion des Managements.

Die Planung geht allen Funktionen voraus. Die Marketingplanung ist der Ausgangspunkt aller Marketing- und Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens. Aufgrund der Dynamik des Umfelds hat die Rolle der Marketingplanung stark zugenommen.

Marketingplanung ist der Prozess - Marketingplanung ist ein Prozess, der aus der Analyse der aktuellen Situation und Informationen zu Marketingmöglichkeiten, der Prognose und Einrichtung von Planungsräumlichkeiten, der Auswahl von Zielmärkten, der Festlegung von Marketingzielen, der Konzeption und Entwicklung von Marketingstrategien oder -maßnahmen für besteht Erreichen dieser Ziele und Zuweisung von Ressourcen zu den Bestandteilen der Marketinganstrengungen, dh Marketingmix und Entwicklung von Verfahren und Richtlinien .

Die Aktivitäten der Marketingplanung gliedern sich in der Regel zeitlich in zwei Bereiche: (a) langfristige Marketingplanung; und (b) kurzfristige oder jährliche Marketingplanung.

Erfahren Sie mehr über: - 1. Bedeutung der Marketingplanung 2. Warum ist Marketingplanung wichtig? 3. Umfang 4. Art 5. Typen 6. Elemente 7. Bedeutung 8. Ansätze 9. Komponenten 10. System 11. Implementierung 12. Vorteile 13. Barrieren .

Marketingplanung: Bedeutung, Umfang, Art, Elemente, Bedeutung, Ansätze, Komponenten, Vorteile und weitere Details


Inhalt:

  1. Bedeutung von Marketing-Planung
  2. Warum ist Marketingplanung so wichtig?
  3. Umfang der Marketingplanung
  4. Art der Marketingplanung
  5. Elemente der Marketingplanung
  6. Arten der Marketingplanung
  7. Bedeutung der Marketingplanung
  8. Ansätze der Marketingplanung
  9. Komponenten der Marketingplanung
  10. Marketing-Planungssystem
  11. Implementierung der Marketingplanung
  12. Vorteile der Marketingplanung
  13. Hindernisse für die Marketingplanung

Marketingplanung - Bedeutung

Die Planung entscheidet im Voraus, was zu tun ist, wie, wann und von wem. Planung ist einfach ein rationaler Ansatz, um ein Ziel zu erreichen. Es schließt die Lücke von wo wir sind und wohin wir wollen. Die Planung ist die erste Verwaltungsfunktion, die im Verwaltungsprozess ausgeführt wird. Es regelt das Überleben, das Wachstum und den Wohlstand eines Unternehmens in einem wettbewerbsintensiven und sich ständig verändernden Umfeld.

Planung ist ein analytischer Prozess, der Folgendes umfasst:

1. Analyse der Situation oder des Umfelds,

2. Einschätzung der zukünftigen Chancen und Risiken,

3. Festlegung von Zielen und Vorgaben im Lichte der zukünftigen Umweltkräfte und

4. Auswahl der besten Strategie oder des Vorgehens unter den alternativen Strategien zur Erreichung der Ziele.

Planung ist die erste und wichtigste Funktion des Managements. Die Planung geht allen Funktionen voraus. Die Marketingplanung ist der Ausgangspunkt aller Marketing- und Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens. Aufgrund der Dynamik des Umfelds hat die Rolle der Marketingplanung stark zugenommen.

Viele Experten betrachten Marketingplanung heute als Synonym für die gesamte Geschäftsplanung, da der Zweck eines jeden Unternehmens die erfolgreiche Verwaltung seiner Märkte (Marketingressourcen) ist.

Marketingplanung ist der Prozess - Marketingplanung ist ein Prozess, der aus der Analyse der aktuellen Situation und Informationen zu Marketingmöglichkeiten, der Prognose und Einrichtung von Planungsräumlichkeiten, der Auswahl von Zielmärkten, der Festlegung von Marketingzielen, der Konzeption und Entwicklung von Marketingstrategien oder -maßnahmen für besteht Erreichen dieser Ziele und Zuweisung von Ressourcen zu den Bestandteilen der Marketinganstrengungen, dh Marketingmix und Entwicklung von Verfahren und Richtlinien.

Jedes Unternehmen muss nach vorne schauen und bestimmen, wann es gehen möchte und wie es dorthin kommt. Ihre Zukunft darf nicht dem Zufall überlassen werden. Um diesen Bedarf zu decken, verwenden Unternehmen zwei Systeme - ein strategisches Planungssystem und ein Marketingplanungssystem. Die strategische Planung liefert die Routenkarte für das Unternehmen. Die strategische Planung dient der Absicherung gegen Risiken und Unsicherheiten.

Strategische Planung ist ein Strom von Entscheidungen und Maßnahmen, die zu wirksamen Strategien führen und die Firma bei der Erreichung ihrer Ziele unterstützen. Strategie ist nicht etwas, das plötzlich aus dem Paket genommen und auf den Markt gebracht werden kann. Es gibt keine Zauberformel, um sich auf die Zukunft vorzubereiten.

Die Anforderungen sind ein hervorragender Einblick in die sich ändernden Bedürfnisse der Verbraucher, eine klare Planung, um unsere Bemühungen auf die Erfüllung dieser Bedürfnisse zu konzentrieren, und Flexibilität, da Veränderung die einzige Konstante ist. Vor allem müssen wir den Verbrauchern immer Produkte von Qualität und Wert anbieten.

Marketingplanung ist der Prozess der Antizipation zukünftiger Ereignisse und der Entwicklung von Strategien zur Erreichung organisatorischer Ziele. Es beinhaltet die Gestaltung von Aktivitäten in Bezug auf Marketingziele. Die Marketingplanung einer Organisation plant die umsatzgenerierenden Aktivitäten dieser Organisation.

Es muss mit der Festlegung der Unternehmenspläne beginnen und sollte mit Plänen für jede einzelne Funktion abgeschlossen werden:

1. Der erste Schritt im Marketingplanungsprozess ist die Festlegung von Marketingzielen und -richtlinien.

2. Der zweite Schritt ist das Design des Marketing-Systems. Im Marketing-System muss ein Unternehmen jede Funktion mit ihrem Beitrag gestalten / definieren.

3. Der dritte Schritt besteht darin, separate Ziele, Programme und Strategien für jede Funktion zu entwickeln, damit sie für den Zielzweck und die allgemeinen Ziele bewertet werden können. Wenn eine Funktion ihre Ziele nicht erreichen kann, muss sie für diesen Funktionsbereich geändert werden.

4. Im vierten Schritt werden detaillierte Pläne für jede Funktion für einen kürzeren Zeitraum, dh ein Vierteljahr, ein halbes Jahr oder ein Jahr, erstellt. Dies ist hilfreich bei der Festlegung der Verantwortlichkeiten, des Zeitplans und der Kosten, die zur Erreichung der kurzfristigen Ziele erforderlich sind.

5. Der fünfte Schritt ist das Zusammenführen der Marketingpläne zu Organisationsplänen.


Marketingplanung - Warum ist Marketingplanung so wichtig?

"Es ist die Planung, nicht das Spielen, die Gewinne und Sicherheit bringt."

Unternehmen agieren in zunehmend fragmentierten, komplexen und sich schnell verändernden Märkten. Um die Herausforderungen zu meistern, die sich aus einem sehr fluiden und wettbewerbsintensiven Umfeld ergeben, muss normalerweise ein Konflikt zwischen den Geschäftszielen bestehen.

Zum Beispiel:

(i) Verbesserung des Kundenservice im Vergleich zur Steigerung der Rentabilität.

(ii) Kurzfristiger Gewinn versus langfristige Wertschöpfung.

(iii) Maximierung der Einnahmen gegenüber Minimierung der Kosten.

Die Marketingplanung ist eine wirksame Hilfe für das Management, da sie eine wichtige Rolle bei der Ermittlung und Klärung der Prioritäten für das Unternehmen spielt. Ohne eine klare Prioritätensetzung ist das Unternehmen anfällig für interne Verwirrung und entgangene Chancen.

In der folgenden Liste werden die häufigsten Symptome eines Vertrauens in herkömmliche Verkaufsprognose- und Budgetierungsverfahren ohne ein Marketingplanungssystem beschrieben:

(i) Verpasste Gewinnchancen

(ii) Sinnlose Zahlen in Plänen

(iii) Unrealistische Ziele

(iv) Mangel an umsetzbaren Marktinformationen

(v) Interfunktionaler Konflikt

(vi) Management-Frustration

(vii) Verbreitung von Produkten und Märkten

(viii) Verschwendete Werbeausgaben

(ix) Preisverwirrung

(x) Wachsende Anfälligkeit für Umweltveränderungen

(xi) Kontrollverlust über das Geschäft

Ein effektives Marketingplanungssystem sollte mehr als Immunität gegen diese Betriebsprobleme bieten - es sollte klarere und besser verstandene Ziele und Prioritäten liefern, ein höheres Maß an nutzbaren Marktinformationen, eine verbesserte Koordinierung zwischen den Funktionen, weniger Verschwendung und Verdoppelung von Ressourcen und insgesamt mehr Geschäftssteuerung.

Eine Business Week-Umfrage aus dem Jahr 1996 ergab, dass nur 6 Prozent der Geschäftsleute in den USA ihr Unternehmen für eine langfristige Zukunftsplanung als ausgezeichnet einstufen würden. Könnte dies daran liegen, dass sie die Kunst des Planens nicht beherrschen oder dass sie unter kurzsichtigen Geschäftsaussichten leiden oder dass ihre Organisationen Hindernisse für die Marketingplanung aufweisen?


Marketingplanung - Umfang: Langfristige und kurzfristige Marketingplanung

Die Aktivitäten der Marketingplanung gliedern sich in der Regel zeitlich in zwei Bereiche: (a) langfristige Marketingplanung; und (b) kurzfristige oder jährliche Marketingplanung.

Umfang # 1. Langfristige Marketingplanung :

Bei der langfristigen Planung werden die grundlegenden Ziele und Strategien entwickelt, die die künftigen Unternehmensanstrengungen leiten sollen. Der langfristige Plan liefert die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die anderen Pläne des Unternehmens erstellt werden.

Langfristige Planungen können einen Zeithorizont von zwei oder mehr Jahren umfassen, obwohl sie sogar einen längeren Horizont von fünf bis zwanzig Jahren verwenden. Die langfristige Planung wird vom Top-Management mithilfe spezialisierter Planungsbehörden durchgeführt.

Philip Kotler hat darauf hingewiesen, dass bei der Erstellung eines langfristigen Marketingplans die folgenden Situationen berücksichtigt werden sollten:

(i) Diagnose:

Der Planungsprozess beginnt mit dem Versuch des Unternehmens, die aktuelle Marktsituation und die dafür verantwortlichen Faktoren einzuschätzen. Kurz gesagt besteht die Diagnose darin, wo das Unternehmen steht und warum. Die Vergrößerung erfordert die Entwicklung von Daten zu absoluten Unternehmensverkäufen und Marktanteilen und deren Empfangstrends nach Produkt, Gebiet und anderen Aufschlüsselungen.

Ergänzende Daten zu Vermarktungskosten, Anlagenauslastung, Gewinn und anderen Variablen sind ebenfalls erforderlich. Es muss geplant werden, die jüngsten Trends sorgfältig zu analysieren, anstatt sich nur auf Eindrücke zu verlassen.

(ii) Prognose:

Zusätzlich zur Diagnose seiner gegenwärtigen Position muss das Unternehmen auch einschätzen, wohin sich der gegenwärtige Markttrend fortsetzt, was jedoch wahrscheinlich ist. Welche Umsätze und Gewinne kann das Unternehmen auf lange Sicht erzielen?

Eine systematische Umsatz- und Gewinnprognose besteht aus fünf Schritten: (a) Prognose des Branchenumsatzes über den Planungszeitraum; (b) Prognosen der Unternehmensverkäufe; (c) Prognose der Einnahmen, Kosten und Gewinne des Unternehmens; (d) Investitionsprognose; und (e) Prognose der Kapitalrendite (ROI) Die Prognose besagt, dass die derzeitige Politik des Unternehmens fortgesetzt werden sollte, wenn die Zukunft des Unternehmens hell erscheint. Wenn die Zukunft jedoch dunkel und zweifelhaft ist, muss die Planung geändert werden, um die Ziele zu erreichen erreicht werden kann.

iii) Ziele

Wenn die Prognose darauf hinweist, dass das Unternehmen keine Zukunft hat, sollte das Unternehmen neue Ziele für die Höhe des Umsatzes festlegen.

(iv) Strategie:

Die Strategie legt die Grundprinzipien fest, nach denen sich das Unternehmen einen Vorteil gegenüber der Attraktivität des Wettbewerbs für Käufer und eine vollständige Ausschöpfung der Unternehmensressourcen erhofft.

Die Marketingstrategie kann aus folgenden Mietern bestehen:

1. Das höchstmögliche Qualitätsprodukt entwickeln.

2. Um einen Premium-Preis zu berechnen.

3. Um stärker als die Konkurrenz zu werben.

4. Verkäufer einsetzen, die einen missionarischen Antrieb spüren und zeigen.

Es kann mehrere Alternativen der Strategie geben. Das Unternehmen sollte diese Alternativen sorgfältig prüfen und unter den gegebenen Umständen die bestmögliche Alternativstrategie auswählen.

Der Kontrollabschnitt eines Langstreckenplans sollte Leistungsziele enthalten. Sie sollten regelmäßig überprüft werden. Kurz gesagt, Kontrolle ist notwendig. Wenn zu irgendeinem Zeitpunkt die Abweichungen nicht günstig sind, werden die zugrunde liegenden Ursachen entdeckt und dann Änderungen vorgenommen, um die Mängel und Gewinne unter den veränderten Umständen zu beheben.

(v) Taktik:

Taktiken legen nahe, wie die Strategien des Unternehmens zur Erreichung seiner Ziele eingesetzt werden können. Mit anderen Worten sind Taktiken die Methoden zur Durchführung der Strategien. Philip Kotler unterscheidet sehr interessant Ziele, Strategien und Taktiken in den folgenden Worten: “Die Ziele eines Unternehmens geben an, wo es sein möchte, die Strategie gibt den beabsichtigten Weg an; Die taktischen Entscheidungen sind nicht primär, aber dennoch sehr wichtig. “

(vi) Kontrolle:

Der langfristige Plan repräsentiert die beste Vision des Managements zum Zeitpunkt der Planung einer angemessenen Reihe von Zielen, Strategien und Taktiken. Es basiert auf detaillierten Annahmen und Erwartungen, deren Gültigkeit erst im Laufe der Zeit offen gelegt wird. In den meisten Fällen treten keine neuen Ereignisse auf, die einige der Grundannahmen des Plans in Frage stellen.

Dies bedeutet zwei Dinge: Erstens muss der Plan einen Kontrollabschnitt enthalten, der die Art der Überwachung angibt, mit der die Wirksamkeit des Plans überprüft wird. Zweitens könnte das Unternehmen einen oder mehrere Notfallpläne erstellen, um neuen Herausforderungen zu begegnen.

Scope # 2. Kurzfristige oder jährliche Marketingplanung :

Jedes Jahr erstellen Unternehmen einen Jahresplan. Der Jahresplan wird grundsätzlich im Rahmen des langfristigen Plans des Unternehmens erstellt. Ein Kurzstreckenplan ist natürlich nicht möglich, wenn das Unternehmen keinen Langstreckenplan hat.

Ein langfristiger Plan ist erforderlich, wenn die kurzfristigen Pläne keine chaotische Folge einer zweckmäßigen Lösung für kurzfristige Krisen sein sollen. Manchmal spiegeln die Jahrespläne nur die Reaktionen auf das Vorjahresergebnis und die Probleme des nächsten Jahres wider, nicht die schrittweisen Umsetzungen des langfristigen Plans.

Bei der Jahresplanung werden im Allgemeinen drei verschiedene Ansätze verfolgt:

(i) Zielplanung:

Das Management legt Umsatz- und Gewinnziele für das Jahr fest, die bei Erreichen der Ziele die Aktionäre zufrieden stellen würden. Es bleibt zu überlassen, für wen die Ziele festgelegt sind, um Wege zu finden, diese zu erreichen.

(ii) Optimierungsplanung:

Das Management betrachtet wichtige alternative Strategien und deren wahrscheinliche Auswirkungen auf Gewinne, Verkäufe, Marktanteile und zukünftige Investitionsmöglichkeiten. Das Management wählt die Strategie mit den attraktivsten Konsequenzen aus. Diese Art der Planung ist der logischste der drei Ansätze.

(iii) Externe Planung:

Das Management erwägt, seine derzeitige Strategie fortzusetzen, und schätzt die wahrscheinlichen Gewinne und Umsätze, die es erzielen könnte. Wenn diese zufriedenstellend sind, werden sie als Unternehmensziele festgelegt.


Marketingplanung - Art: Bereichs -, Unternehmens -, Produktlinien -, Produkt -, Markt -, Marken - und Funktionsplan

Im Zuge der Weiterentwicklung des Planungssystems eines Unternehmens wird immer häufiger von „Marketingplanung und Marketingplänen“ gesprochen. Leider werden diese Begriffe nicht allgemein verwendet. Unternehmen, die stark marktorientiert sind, verwenden manchmal den Begriff „Marketingplan“ synonym mit dem Gesamtgeschäftsplan. Vielleicht wäre ein besserer Titel „marktorientierter Geschäftsplan“.

In anderen Unternehmen wird „Marketingplan“ verwendet, um den Abschnitt innerhalb des größeren Geschäftsplans zu beschreiben, der sich speziell mit Marketingfragen und -strategien befasst, im Gegensatz zu den Abschnitten für Finanzen und Fertigung desselben Plans.

In anderen Unternehmen wird es verwendet, um ein spezielles Marketingdokument zu beschreiben, mit dem bestimmte Marketingziele beibehalten werden, beispielsweise eine erfolgreiche Einführung neuer Produkte oder die ordnungsgemäße Erschließung eines neuen Marktes.

Aufgrund dieser unterschiedlichen Verwendungszwecke ist der Begriff „Marketingplan“ möglicherweise nicht als spezifischere Bezeichnung für die bestimmte Art des besprochenen Plans geeignet.

(i) Teilungsplan:

Der Divisionsplan ähnelt dem Unternehmensplan und beschreibt den Plan der Division für Wachstum und Profitabilität. Es beschreibt Marketing-, Finanz-, Fertigungs- und Personalstrategien und kann einen kurzen, mittleren oder langfristigen Planungshorizont verwenden. In einigen Fällen ist der Divisionsplan die Summe aller innerhalb der Division erstellten separaten Pläne.

(ii) Unternehmensplan:

Der Unternehmensplan beschreibt den Gesamtgeschäftsplan für das Unternehmen. Es kann sich um einen Jahres-, Zwischen- oder langfristigen Plan handeln. Der Unternehmensplan umfasst Unternehmensaufträge, Wachstumsstrategien, Portfolioentscheidungen, Investitionsentscheidungen und aktuelle Ziele. Es enthält keine Angaben zu den Aktivitäten der einzelnen Geschäftsbereiche.

(iii) Produktlinienplan:

Ein Produktlinienplan beschreibt Ziele, Strategien und Taktiken für eine bestimmte Produktlinie. Jeder Produktlinienmanager erstellt diesen Plan.

(iv) Produktplan:

Ein Produktplan beschreibt Ziele, Zielstrategien und Taktiken für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Produktkategorie. Jeder Produktmanager erstellt diesen Plan.

(v) Produkt- / Marktplan:

Ein Produkt- / Marktplan ist ein Plan zur Vermarktung eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Produktlinie, oder das Unternehmen ist ein bestimmter industrieller oder geografischer Markt. Ein Beispiel wäre ein Plan einer Bank, ihre Kreditdienstleistungen an die Immobilienbranche zu vermarkten.

(vi) Markenplan:

Ein Markenplan beschreibt Ziele, Strategien und Taktiken für eine bestimmte Marke innerhalb der Produktkategorie. Jeder Markenmanager erstellt einen Markenplan.

(vii) Marktplan:

Ein Marktplan ist ein Plan zur Entwicklung und Bedienung eines bestimmten Marktes. Wenn die Organisation sowohl Marktmanager als auch Produktmanager hat, würden die Marktmanager diese Pläne vorbereiten.

(viii) Funktionsplan:

Ein Funktionsplan ist ein Plan für eine der Hauptfunktionen wie Marketing, Fertigung, Personal, Finanzen oder Forschung und Entwicklung. Es werden auch Pläne für Unterfunktionen innerhalb einer Hauptfunktion beschrieben. Dies sind im Falle des Marketings ein Werbeplan, ein Verkaufsförderungsplan, ein Vertriebsplan und ein Marktforschungsplan.

Die meisten dieser Pläne haben eine Marketingkomponente. Tatsächlich ist die Marketingkomponente nicht nur von wesentlicher Bedeutung, sondern hat in der Regel Priorität bei der Entwicklung des Plans. Die Planung beginnt oft mit der Frage: Wie viel Umsatz lässt sich mit Gewinn erzielen?

Dieser Schritt wird durch eine Marketinganalyse und die Entwicklung eines Marketingplans beantwortet. Nachdem dieser Plan genehmigt wurde, arbeiten die Führungskräfte außerhalb des Marketings an ihren Fertigungs-, Finanz- und Personalplänen, um den Marketingplan zu unterstützen. Somit ist der Marketingplan Grundlage für die Planung der weiteren Aktivitäten des Unternehmens.


Marketingplanung - 4 Hauptelemente: Ziele, Programm, Fertigstellungsplan und Budgetierung

1. Ziele oder Aufgaben:

Wir haben eine Erklärung der Unternehmensziele, einschließlich einer Prognose von Umsatz, Marktanteil sowie Gewinn und Aufwand. Das primäre Ziel ist natürlich die Steigerung des Gewinns. Um dies zu erreichen, haben wir eine Reihe spezifischer Ziele, z. B. eine Steigerung des Gesamtmarktanteils um 5% oder eine Steigerung des Umsatzes um 20%.

2. Programme:

Ein Programm ist das zweite Element eines Marketingplans. Ein Programm ist ein Aktionsplan, ein detaillierter Teil des Plans. Es werden die Verantwortlichkeiten der einzelnen am Marketing beteiligten Abteilungen aufgezeigt. Von jedem Programm wird erwartet, dass es die festgelegten Ziele innerhalb eines festgelegten Zeitraums erreicht.

Jede Abteilung arbeitet und führt die zugewiesenen Funktionen gemäß dem Programm aus. Wir haben Produktprogramm für die Entwicklung neuer Produkte. Wir haben ein Werbe- und Verkaufsförderungsprogramm für eine effektive Marketingkommunikation und ein physisches Vertriebsprogramm (das Transport, Lagerung, Bestandskontrolle und Auftragsabwicklung abdeckt), um bestmöglichen Kundenservice zu den niedrigsten Kosten zu gewährleisten.

3. Zeitplan für die Fertigstellung:

Wir müssen einen angemessenen Zeitplan oder Zeitplan haben, um die im Marketingplan enthaltenen Marketingaktivitäten zu starten und abzuschließen. Ein Zeitplan ist ein zeitgebundener Aktionsplan. Die Fristen für den Abschluss jedes Schritts oder Gegenstands sind gemäß Plan festgelegt. So können wir den Projektfortschritt innerhalb der vorgegebenen Zeit sicherstellen.

4. Budgetierung:

Die Größe der Marketingaktivitäten, die durch den Marketing-Mix oder das Marketing-Programm repräsentiert werden, hängt von der Höhe des Marketingbudgets oder des numerierten Plans ab. Ein Budget ist ein Dokument, das die Menge an Ressourcen angibt, die für einen bestimmten Zweck oder eine Arbeit in einer Organisation bereitgestellt werden.

Wir verfügen über ein Marketingbudget, aus dem hervorgeht, wie viel Geld zur Finanzierung aller Marketingaktivitäten verwendet werden kann, um die festgelegten Ziele zu erreichen. Wir haben Quantitäts-, Qualitäts-, Zeit- und Kostenstandards für die Messung der Ergebnisse.

Auf der Grundlage der budgetierten Marketingkosten kann das Marketingmanagement die Bestandteile des Marketing-Mixes aufeinander abstimmen. Auf Basis der Umsatzprognose haben wir unser Marketingbudget. Die Budgetierung ermöglicht die Durchführung von Plänen. Die Budgetierung dient auch als Kontrollbasis.


Marketingplanung - Die 7 wichtigsten Typen: Produktmix, Vertriebskanal, Marketingforschung, Marketingorganisation, Vertriebspersonal, Preisplan und einige andere

Folgende Marketing-Teilpläne sind für die erfolgreiche Umsetzung von Marketingprogrammen und -strategien vorbereitet:

1. Produktmix-Plan:

Die Bestimmung des Produktmix ist in Branchen mit komplexen und sich ändernden Technologien sehr wichtig. Es ist ein besonders wirksames Instrument auf dem Markt, auf dem der Verbraucher reich ist und ein ausgeklügeltes Präferenzsystem hat. Die Entscheidungen bezüglich Produkteliminierung, Löschen, Hinzufügen oder Entwickeln sind darin enthalten.

2. Vertriebskanalplan:

Dieser Teilplan enthält die künftige Vorgehensweise in Bezug auf Vertriebskanäle - ihre Anzahl, Form, Verwaltung und Vergütung usw.

3. Marktforschungsplan:

Marktforschung ist das Sammeln, Reduzieren und Analysieren von Marktdaten. Durch die Beschreibung und Bewertung der Nachfrage, des Verhaltens von Käufern und Zwischenhändlern sowie des Wettbewerbs wird eine rationellere und effizientere Entscheidungsfindung ermöglicht. Forschung ist der Schlüssel für eine optimale Verteilung der Marketingressourcen.

4. Marketing-Organisationsplan:

Nur die physische Verteilung von Waren und Produkten zu berücksichtigen, ist nur der halbe Weg zum Erfolg bei den Marketingbemühungen. Das Unternehmen sollte einen angemessenen Plan in Bezug auf die Organisationsstruktur der Marketingabteilung, Kommunikationsrichtlinien und -verfahren, die Koordination der Marketingaktivitäten mit denen anderer Abteilungen des Unternehmens usw. erstellen. Daher ist auch ein Plan für die Marketingorganisation zu erstellen.

5. Sales Force Plan:

Der Plan kennzeichnet die Effizienz von Verkäufern und anderem Personal, das mit dem Verkauf der Waren befasst ist. Die Entscheidungen zur Einstellung und Schulung von Verkäufern, deren Motivation und Zuteilung von Verkaufsquoten, zur Festlegung von Verkaufsgebieten, zur Kompensation von Verkäufern und zur Einführung der Incentive-Pläne sind darin enthalten.

6. Werbe- und Verkaufsförderungsplan:

Der Unterplan umfasst die Auswahl von Werbemitteln, Vertriebskanälen, Verkaufsförderungstechniken, Werbestrategien und Taktiken usw. Daher befasst sich dieser Plan hauptsächlich mit dem Werbemix.

7. Preisplan:

Die Preisgestaltung ist theoretisch das wichtigste Wettbewerbsinstrument in einer Marktwirtschaft. Die Unternehmen müssen unterschiedliche Preispolitik, Strategien, rechtliche Einschränkungen in Bezug auf die Preisgestaltung usw. berücksichtigen.


Marketingplanung - Bedeutung: Zur Bewältigung künftiger Unsicherheiten, Konzentration auf Marketingaktivitäten, bestmögliche Nutzung von Gelegenheiten, bessere Koordination und einige andere

Die Erstellung eines Marketingplans ist für die Festlegung der Strategien zur Erreichung der Marketingziele und für die Überwachung der Leistung der Marketingabteilung von entscheidender Bedeutung. Es bestimmt das zu erreichende Ziel und die Umsetzung von Plänen, um diese Ziele erfolgreich zu erreichen.

Die Bedeutung der Marketingplanung lässt sich wie folgt zusammenfassen:

1. Um zukünftigen Unsicherheiten zu begegnen:

Da die Zukunft immer mit Risiken behaftet ist, ist es nur sinnvoll, Maßnahmen zum Schutz vor unvorhergesehenen Risiken zu ergreifen. Ein erfahrener Marketingmanager erstellt auf der Grundlage einer sorgfältigen Analyse der gegenwärtigen Umstände und Trends eine Marketingprognose und legt dann die Ziele für die Zukunft fest.

Er berücksichtigt auch Situationen, die in Zukunft wahrscheinlich auftreten und sich auf die Marketingpläne des Unternehmens auswirken könnten. Beispielsweise kann ein Marketingmanager bei der Erstellung von Plänen den wahrscheinlichen Eintritt neuer Wettbewerber in dieselbe Produktlinie berücksichtigen.

2. Bietet Fokus auf Marketingaktivitäten:

Effiziente Marketingplanung hilft dabei, die verschiedenen Aktivitäten, Programme und Abläufe der Abteilung in dieselbe Richtung zu lenken und die Ziele der Marketingabteilung auf eine Weise zu erreichen, die sich am gesamten Geschäftserfolg ausrichtet.

3. Bestmögliche Nutzung von Chancen:

Die Zukunft ist nicht nur mit Risiken behaftet, sondern birgt auch viele Chancen. Die Marketingplanung hilft der Organisation, die sich möglicherweise in Zukunft bietenden Chancen zu identifizieren und zu nutzen, bevor dies die Wettbewerber tun. Die regelmäßige Überwachung des Geschäftsumfelds beleuchtet eine Reihe aufkommender Bedürfnisse und Wünsche der Verbraucher, die erfolgreich in Marketingideen umgesetzt werden können.

4. Ermittlung des richtigen Marketing-Mix:

Der Marketing-Mix ist die Kombination der verschiedenen Marketing-Elemente wie Produkt, Preis, Ort, Werbung, Personen, physische Beweise usw., die von einer Organisation verwendet werden, um die Nachfrage nach ihren Produkten oder Dienstleistungen zu beeinflussen. Ein guter Marketingplan hilft dabei, den richtigen Anteil der verschiedenen Aspekte des Marketing-Mix zu ermitteln, um die Kunden maximal anzusprechen.

5. Bessere Koordination:

Marketingpläne werden grundsätzlich für die Marketingabteilung formuliert, sie richten sich jedoch nach den Gesamtzielen des Unternehmens. Daher ist es hilfreich, die Aktivitäten aller Abteilungen so zu koordinieren, dass die Leistung der Marketingabteilung koordiniert wird.

6. Zufriedenheit des Kunden:

Das Geschäft existiert aufgrund des Kunden und kann nur durch die Befriedigung seiner Wünsche rentabel arbeiten. Die Marketingplanung beinhaltet die Untersuchung der Kundenwünsche und richtet alle Marketingbemühungen auf die Befriedigung dieser Bedürfnisse aus. Ein Marketingplan, der auf umfangreichen Verbraucherforschungen basiert, legt größten Wert auf die Kundenzufriedenheit.


Marketingplanung - Ansätze: Gewinnauswirkung von Marketingstrategien, Portfoliomodellen und Wettbewerbsanalysen

Verschiedene Autoren und Beraterfirmen haben unterschiedliche Ansätze für die Marketingplanung empfohlen.

Einige der Ansätze sind:

1. Gewinnauswirkung von Marketingstrategien (PIMS),

2. Portfoliomodelle und

3. Wettbewerbsanalyse.

Ansatz Nr. 1: Gewinnauswirkung von Marketingstrategien (PIMS) :

Es ist einer der wegweisenden Ansätze für die strategische Planung und die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien. Das Strategic Planning Institute der USA hat versucht, die wichtigsten Variablen zu identifizieren, die sich auf den Gewinn auswirken, indem eine Studie mit dem Titel Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS) gestartet wurde.

Zu diesem Zweck wurden Daten aus Hunderten von Geschäftsbereichen in verschiedenen Branchen gesammelt und die wichtigsten Variablen für die Rentabilität ermittelt. Der Marktanteil ist eine der wichtigsten Variablen, die sich auf die Rentabilität auswirken.

In einem PIMS-Bericht heißt es: „Der durchschnittliche Return on Investment (ROI) des Geschäfts mit einem Marktanteil von unter 10 Prozent betrug im Durchschnitt fast 9 Prozent. Eine Differenz von zehn Prozentpunkten im Marktanteil geht mit einer Differenz von einher etwa fünf Punkte im ROI vor Steuern. “

Die PMIS-Studie zeigt, dass Unternehmen mit Marktanteilen über 40 Prozent einen durchschnittlichen ROI von 30 Prozent erzielen oder das Dreifache des ROI von Unternehmen mit Anteilen unter 10 Prozent. Marktanteile können ihre Rentabilität weiter verbessern, indem sie ihren Marktanteil erhöhen. In vielen Märkten ist eine Aktie mehrere zehn Millionen Dollar wert. In den USA beispielsweise ist ein Gewinn von einem Anteil an Kaffee 48 Millionen US-Dollar und an Erfrischungsgetränken 120 Millionen US-Dollar wert.

Ansatz # 2. Portfolio-Modelle :

Ein weiterer Ansatz zur Marketingplanung ist der Portfolio-Ansatz. Forscher und Unternehmensberater haben eine Reihe von Portfoliomodellen vorgeschlagen.

Einige der Portfoliomodelle werden kurz wie folgt erläutert:

ich. Ansatz der Boston Consulting Group (BCG) :

Die Boston Consulting Group, führendes Unternehmensberatungsunternehmen in den USA, entwickelte einen Ansatz, der als Growth Share Matrix bekannt ist. Dieses Modell verwendet die Marktrate.

Wachstum - (vertikale Achse) als Indikator für die Attraktivität der Branche und den Marktanteil eines Unternehmens (horizontale Achse) als Wettbewerbsvorteil in dieser Branche. Die BCG-Matrix kategorisierte die SBUs des Unternehmens in vier Gruppen, nämlich Sterne, Cash Cows, Fragezeichen und Hunde.

Stars - Diese SBUS sollen schnell wachsen und den zukünftigen Wohlstand des Unternehmens tragen. Aufgrund ihrer hohen Wachstumsaussichten verbrauchen sie in der Regel die größtmöglichen Ressourcen, insbesondere Bargeld und Marketing, um ihre Position zu behaupten.

Cash Cows - Diese SBUs erzielen die höchsten Einnahmen für das Unternehmen. Das Management sollte die Rentabilität dieser SBUS sorgfältig schützen.

Fragezeichen - Diese SBUS weisen im Vergleich zum Branchendurchschnitt eine geringe Leistung auf. Das Management muss entscheiden, ob es durch den Einsatz von mehr Ressourcen diese Produkte auf den hohen Marktanteil oder das „Star“ -Niveau bringen oder sich angesichts einer anhaltend unterdurchschnittlichen Leistung aus diesen Geschäften zurückziehen kann.

Hunde - Diese SGE weisen sowohl hinsichtlich der Wachstumsrate der Branche als auch der Marktanteilsposition des Unternehmens eine schlechte Leistung auf. Daher müssen sie abgewickelt werden, es sei denn, das Unternehmen hofft, sie auf einer der beiden Achsen in eine „hohe Position“ zu bringen.

Das BCG-Modell basiert auf der Prämisse, dass ein hoher Marktanteil und eine hohe Rentabilität zusammenhängen, da ein hoher Marktanteil Folgendes bedeuten wird: (a) größere Skaleneffekte (b) größere Marktmacht gegenüber Verbrauchern sowie Vorleistungslieferanten, c) ein besseres Qualitätsmanagement, das im Allgemeinen für Marktführer charakteristisch ist.

ii. General Electric (GE) Modell:

Das General Electric (GE) -Modell ist eine Verbesserung gegenüber dem BCG-Modell. Es bezieht sich auf die Attraktivität des Marktes für die SGE und die Stärken des Unternehmens, wodurch es auf dem Markt wettbewerbsfähig wird. Faktoren, die die Attraktivität des Marktes bestimmen, sind die Art des Wettbewerbs, die Regierungspolitik, der Return on Investment (Rol), die Technologie, die Marktgröße, die Wachstumsrate des Marktes und so weiter.

Andererseits können die Stärken einer SBU oder eines Unternehmens in F & E, Finanzen, Vertrieb, Marktanteil, Produktqualität, Kundenservice usw. liegen. Um diese beiden Dimensionen zu messen, müssen Manager die jeder Dimension zugrunde liegenden Faktoren identifizieren und einen Weg finden um sie zu messen und zu einem Index zu kombinieren.

Die GE-Matrix ist in neun Zellen unterteilt, die wiederum in drei Zonen unterteilt sind. Die drei Zellen in der oberen linken Ecke kennzeichnen starke SBUs, in die das Unternehmen investieren oder wachsen sollte. Die diagonalen Zellen, die sich von links unten nach rechts oben erstrecken, geben mittelgroße SBUs an.

In Bezug auf die allgemeine Attraktivität - Das Unternehmen sollte Selektivität anstreben und die Erträge in diesen SGEs steuern. Die drei Zellen in der unteren rechten Ecke zeigen SBUS an, die insgesamt wenig attraktiv sind. Das Unternehmen sollte ernsthaft darüber nachdenken, diese Unternehmen zu ernten oder zu veräußern.

iii. Arthur D. Little Lebenszyklus Portfolio Matrix :

Dieses von Arthur D. Little Inc., einer Unternehmensberatung, vorgeschlagene Modell basiert auf der Annahme, dass Branchen wie Produkte Lebenszyklen aufweisen. Jede Branche durchläuft in der Regel vier Stufen.

Die Merkmale jeder Stufe sind wie folgt:

ein. Embryonale Industrie - Langsames Wachstum, technologische Veränderungen, starke Verfolgung neuer Kunden, fragmentierte und instabile Marktanteile.

b. Wachstumsbranche - Kunden mit schnellem Wachstum weisen eindeutige Kaufmuster, steigende Marktanteile führender Wettbewerber, schnelles Tempo der technologischen Entwicklungen und vernachlässigbare Eintrittsbarrieren auf.

c. Ausgereifte Industrie - Stabile Kaufmuster, Technologie und Marktanteile.

d. Alternde Industrie - sinkende Nachfrage, sinkende Anzahl von Wettbewerbern und eine sich verengende Produktpalette.

This model further conjectured that firms can occupy one of the six competitive positions viz., dominant, strong, favourable, tenable, weak and non-viable.

iv. Shell's Directional Policy Matrix :

This model has two dimensions – the business sector's profitability prospects and competitive capability. The profitability dimension has three classifications – unattractive, average and attractive. The competitive dimension is defined as weak, average or strong.

The model offers nine possible strategies-

Unattractive:

ich. Weak – Disinvest.

ii. Average – Phased withdrawal.

iii. Strong – Cash Generation.

Average:

ich. Weak – Phased withdrawal.

ii. Average – Custodial.

iii. Strong – Growth.

Attractive:

ich. Weak – Double or quit.

ii. Average –Try Harder.

iii. Strong – Leader.


Marketing Planning – Components

Let us now consider in more detail the key components of marketing planning- the preparation, the people, the plan and the process.

Preparing to Plan:

Preparation is an important part of the marketing planning process. Organizations that do not dedicate the time and resources necessary for planning can pay a heavy price. Inadequate preparation invites mistakes and careless thinking, and can allow important decisions to be made on the basis of insufficient or unreliable information.

The typical planning cycle is 12 months and, generally speaking, major market research projects should be commissioned in the first half of the planning cycle and plans and programmes should be formulated in the latter half of the planning cycle.

When preparing to plan, it is important to be clear which type of planning you are engaged in- strategic or tactical planning. The strategic marketing plan reflects what managers perceive to be their market position and competitive advantage, what objectives they want to achieve and how they intend to achieve them (strategies), and what resources they envisage will be required and at what consequence (budget).

Tactical marketing plans are the detailed scheduling and costing out of the specific actions necessary to deliver the first phase of the strategic plan. Tactical plans should never be developed before strategic plans.

Who should be Involved?

The people who are going to use the plan should be involved in the planning process, as should those within the organization who can contribute knowledge or information to the plan. However, everyone need not attend every planning meeting.

A planning manager should be appointed to manage the virtual planning team, indicating who should be at which meetings and assigning whatever tasks need to be undertaken between meetings. It is also the planning manager's responsibility to establish clear communications and to ensure proper completion of the plan.

Criteria of a Good Marketing Plan:

The measure of a good marketing plan is not its 100 per cent accuracy in predicting the future. If you could foretell what is going to happen, you would not need to plan. The role of the marketing plan is to capture the essentials of the planning process and distil them down into a comprehensive working document.

A good marketing plan should contain the following items:

1. Mission statement

2. Financial summary

3. Market overview (a brief summary of the marketing audit)

4. SWOT

5. Assumptions

6. Marketing objectives and strategies

7. Programmes, with forecasts and budgets

The written marketing plan is the background against which operational decisions are taken on an ongoing basis and thus it should not include too much detail. To be usable, the marketing plan has to be well-written and short. As Malcolm McDonald says- 'If it's quicker to weigh it than to count the pages, it's not a good marketing plan!'

The marketing plan is central to the company's relationship management and revenue-generating activities, and from it flow all other corporate activities, such as the timing of the cash flow and the size and character of the labour force.

The marketing plan can be distributed to all those whom it involves directly or for whom it will have a significant impact. The distribution list should include the key account (or segment) director and manager, as well as each member of the key account (or segment) team.

Criteria of an Effective Marketing Planning Process:

The success of the marketing planning process is determined by more than simply the production of a marketing plan. An effective planning process will yield a usable plan and, in so doing, will additionally identify insufficient or unreliable information, promote clarity of thinking within the team and recommend methods for better team working.

The achievement of these criteria requires patient determination. Organizations usually take two to three years to install a planning process fully so if your plan is about 60 per cent of the way there in Year 1 and 80-90 per cent completed in Year 2, you are on track.

International Planning:

An international market audit poses the following additional considerations:

1. The product itself- Standardization and Adaptation.

2. Packaging and labeling- Protection/ security, Promotional/distribution channels, Cultural factors, Package size, Language, Legal or regulatory requirements.

3. Brands and trademarks- Global or national, Legal requirements and ownership issues, Cultural factors.

4. Warranty and service- International customers, Safety, Quality control standards, Usage, Promotion, Service networks

Some famous examples of not-so-successful international marketing initiatives include:

(i) The Mexican bread and cakes brand, Bimbo, has an image problem in the USA.

(ii) The Rolls-Royce Silver Mist ('mist' means 'manure' in German).

(iii) The export of bacon flavoured crisps to Saudi Arabia (the entire planeload was incinerated at the side of the runway in Jeddah despite the manufacturer's protests that the product contained no pork).

(iv) The Scandinavian vacuum cleaner manufacturer, Electrolux, ran a US advertising campaign with the slogan- 'Nothing sucks like an Electrolux'.

Careful international marketing has much to offer, and not only in terms of increased sales. The successful international company is constantly on the lookout for synergy and cost savings. Economies of scale can be found in production, product R&D and new technologies.

Planning for Key Accounts:

Key account management is a complex task. It often involves cross-functional teams and international planning issues, and can engender internal confusion over priorities where specially tailored products or services are required. When planning for key accounts, it is therefore useful to treat a key account as a segment (or several segments) in its own right and to prepare a separate sub-plan for each key account.

The purpose of the key account plan is to show how the supplying organization intends to build and strengthen its relationship with its key accounts.

The plan should therefore address the following issues:

1. The key account's decision-making unit and purchasing process.

2. The key account's objectives and drivers.

3. The market audit from the key account's point of view (the customer's market background competitive position).

4. Opportunities and threats to the key account's business as well as to the relationship between the supplier and the key account.

The strengths and weaknesses analysis should be based on the key account's CSFs while the strategies should deal with people and process issues as well as the 4Ps (product, price, place and promotion). It can still be appropriate to use the Ansoff Matrix ('new markets' become 'new parts of key account') and the DPM ('market attractiveness' becomes 'customer sub-segment attractiveness').

The other significant difference between key account planning and other forms of marketing planning is that key account planning may be a joint process in which both supplier and customer take part.

IT in Planning :

Various software packages are now available which assist with elements of marketing planning. These range from simple matrix generators to complex segmentation packages. There are even programs that will write your marketing plan for you (based on the data you supply, of course!).

The advantages of using planning software can be considerable.

Benefits include the following points:

1. Guidance:

On-screen prompts and access to 'Help' pages guide the user through the planning process, ensuring that it is thoroughly and correctly completed.

2. Standardization:

The adoption of specific programs across large organizations or international divisions provides consistency and supports consolidation. Site licenses and network versions may be purchased to allow planners in different locations to work on the same plan simultaneously.

3. Presentation:

Professional applications usually incorporate a choice of visual aids such as charts and tables to enhance clarity and interest value. Attractive graphics can help make essential points about segments or competitive positions.

4. Contingency Planning:

Planning software is easier to manipulate than traditional 'paper and pencil' methods, affording a time and energy saving facility, especially in 'what if' type exercises.

The following three examples of marketing software output illustrate the diversity and flexibility of IT features. The first example, based on the experience of a German engineering company, is a CSF bar chart for a product- market segment that has been produced using the weighting and scoring system.

It is clear from Figure 15.7 that Top Widget surpasses its competitors on quality, shares similar product range and service levels, but performs least well overall because its prices are perceived to be less attractive.

The second example is -the result of segmentation exercises using two different types of software. The following data shows the output from a cluster analysis of Europe-wide customer research data in a metal industry. Cluster 1 represents a group of customers for whom reliability of delivery and price are vital while cluster 2 represents a group of customers who are more interested in security of supply and consistent quality.

Another segmentation program also uses cluster analysis but in addition produces the results as a bar chart. Market research by a South African insurance company indicated a number of different segments.

One segment prefers to buy from a well-known company, preferably a company that is personally recommended. The insurance company labeled this segment 'Security Seekers'. A different segment was primarily interested in price and was called 'Economy'.

Using this information, the insurance company was able to develop two different marketing propositions. It targeted the Security Seekers with an advertising campaign emphasizing its history and track record, and introducing 'recommend a friend' incentives. The Economy segment was targeted with a new 'no frills' product and direct mailings were used to communicate the value-for-money message.

A word of warning- marketing software is a decision support tool, not a decision substitute. In the words of one experienced planner – The problem is not “garbage in, garbage out”; it's when you start to believe the garbage because it comes out of a computer. We call this “garbage in, gospel out.”


Marketing Planning – System: Product-Oriented, Customer-Oriented, Market-Oriented, Function-Oriented Organization

An organization is a mechanism through which a managerial philosophy is translated into action. As the philosophy changes, organizational goals are revised and basic changes made in the organizational operations. The marketing planning system in various organizations may be focused on different aspects of marketing.

Any company would adopt the system most suitable to it. On the whole, marketing planning systems may be: product oriented, consumer oriented, market oriented or function oriented.

1. Product-Oriented Marketing Organization:

The marketing planning is made for each product separately in such an organization. Targets are determined for each product and detailed programmes are chalked out to achieve these targets and goals. The expenditures related to advertising, sales promotion, product development, marketing research, etc. are fixed individually for each product.

Each product is taken as a separate entity when it comes to distribution and marketing also. Big conglomerates like Unilever, Proctor and Gamble, Tata Sons, etc. have separate marketing plans for each product category (home care products, food items, personal care, electronics, etc.).

2. Customer-Oriented Marketing Organization:

In such kinds of organizations, separate marketing planning is prepared for each class of customers. Marketing organization is centred on the characteristics and needs of different types of customers. The objectives and goals are fixed in accordance with the features of each customer category.

For example, cosmetics companies like Gamier, Emami, Lakme, Ponds, etc. tailor their advertisements and marketing communication to specifically target a particular group of customers—fairness creams for men, fairness creams for women, anti-wrinkle products for older women, protection against pimples for teenagers, etc.

3. Market-Oriented Marketing Organization:

It refers to an organization which is regionally based. Different targets are fixed for different regions and plans are made according to the unique characteristics of the particular regions. Separate territory-wise budgets are prepared keeping in view the nature and intensity of competition in each region.

A company may offer its goods at a lower rate while attempting to enter a new market or may change certain product characteristics while catering to a particular geographical territory.

For example, global restaurant chains like McDonald's, KFC and Pizza Hut change the ingredients of their food preparations according to the preferences and customs of the region they operate in, like providing vegetarian versions of traditionally non-vegetarian recipes in a country like India where many people avoid meat.

4. Function-Oriented Marketing Organization:

The consolidated marketing plans are prepared on the basis of several other smaller plans such as product mix plan, sales-force plan, advertising and sales promotion plan, distribution plan, pricing plan, market research plan and marketing organization plan, etc. First the individual plans for each function of marketing are to be made and the final plan will be an integration of all the functional plans.


Marketing Planning – Implementation with Key Elements

Most plans fail at this point Either the plan cannot be easily implemented or they fail due to the indifference of those who are supposed to implement it Therefore, everyone involved should be apprised and committed to ensure the successful accomplishment of the plan.

Challenges to the implementation of Marketing Plans are twofold:

ich. External factors – Changes in the external macro and micro-environment will threaten the implementation of plans. A change may require a modification or even necessitate complete change.

ii. Internal factors – The marketing department is only one of the many in a company hence in reality it has to compete with other departments for limited resources. To deliver value the marketing department has to depend on other departments.

Common Problems in implementing strategic marketing plans can be identified as follows:

ich. Lack of Support from the CEO and Other Top Management:

The strategic marketing plan is a marketing manager's initiative and without support from the top other functional managers wouldn't either.

ii. Lack of Internal Marketing Plans:

In reality a marketing plan has to be first marketed inside the office before it can be implemented outside. If a marketing plan does not get the commitment of all the people inside the organisation it cannot be successfully implemented.

For example the marketing division of a Courier service, with difficulty, under severe competition, broke into serve the far-east sector of a large buying house in the garment industry. Every evening a courier would be sent to pick up the shipments. One evening and after about one week of service, the head of the buying office happened to be present at the point where the courier takes over the package.

On this fateful evening the Courier came in as usual and took over the package, which was beautifully packed; without any consideration the Courier folded it into two crushing the beautiful packing simply to load it into the courier bag. To cut a long story short that was the end of the business for the courier company.

No matter how much of assurance the Sales and Marketing people would have given the customer, the foolish act of the courier ruined it for them. Alternatively, if the Courier was trained through an internal marketing planning process this would not have happened. So, marketing the Marketing Plan is of great importance, where many of us lack.

ii. Lack of Line Management Support:

Operational managers for many good reasons may not be willing to extend complete support, therefore, special attention and effort to address those issues and to canvass their support is essential for proper implementation of the plan.

iii. Confusion over Planning Terms:

Some managers may use academic planning terminology that some line managers may resent. Therefore, to avoid these misgivings separate meetings with relevant line managers independently or collectively should be held to explain the plan and to canvas support for it.

iv. Too much of Detail:

Too much of paper work and resultantly piles of paper work can be most boring for anybody. Therefore, main issues should be addressed cutting unnecessary detail when communicating the plan and implementing them thereafter.

v. Once a Year Ritual:

Planning must not be brought down to the level of being treated as an once a year ritual, then the danger of them being filed away till the next year will arise. Planning must be integrated as an integral part of a manager's job and as a continuous process of good corporate management.

vi. Separation of Operational Planning from Marketing Plans:

This is also seen, as a problem where managers become operational oriented and lose Marketing concerns, strategic thinking and the longer-term needs. Influencing marketing orientation will be a necessary input to retain management's interest in marketing planning and its implementation.

vii. Integrating Marketing Planning:

Marketing planning must be integrated into the corporate planning system and be considered in relation to the plans of finance, production and operations, research and development, logistics, personnel and so forth.

viii. Delegation of Planning to a Planner:

This is also a threat in that when the entire planning process is delegated to a specific planner and those who were not involved will handle implementation with indifference. Therefore, it may be wise to involve die respective managers at all possible stages of the planning process.

Effective leadership from the CEO downwards must be ensured for the proper implementation of the Marketing Plan; therefore challenges and problems must be of concern to all.

Key Elements of Implementation:

The key elements of the implementation program can be classified into the following activities:

1. Leadership:

Senior Management cannot leave it to the middle and junior level managers to implement the plans.

ich. They must take the ultimate responsibility to implement the plan with the support of the others.

ii. They need to be committed to the strategic plan, as their juniors would usually be involved in short-term issues.

iii. Allocating responsibility to relevant managers and empowering them with authority to implement the plan is very important.

iv. Establishing check points are also key considerations for proper implementation –

ein. Meeting present and future deadlines

b. Any targets that could be missed

c. Availability of resources to deliver value

d. Assurance of continuous supply.

In implementing a Marketing Plan it is a must that the Head of Marketing takes over and provides the necessary leadership. It is the marketer who has to motivate the rest, just as much as he would do with those outside the organisation to buy its value propositions.

There are charismatic leaders those who can lead by the strength of their own personality and there are also transformational leaders with charisma who are able to create new vision for the organisation, gain acceptance and implement them through change. The following is what Fredrick Forsyth wrote about Emeka Odimegwu Ojukwu — a great Nigerian leader, in his book titled Emeka.

“There are many, and I have met a few, who could administer, govern, and even rule. But to lead, really to lead a whole people, takes something more: and it is not learned in school or from books. It takes not to be judged by fine clothes, big cars, and money in the bank or the shouting of slogans. It is not just the capacity to start a crowd cheering – a demagogue on a street corner can do that. Leadership takes more. It involves the possession of a series of qualities that are possessed and seen to be possessed, and which make others prepared to follow the one who owns them”.

“Some years ago I addressed my thoughts to what these qualities should be and came up with the following. Strength without brutality, courage without recklessness, honesty without priggishness, intelligence without pedantry, humour without frivolity and compassion without sentimentality.

Then I looked at the list and realised there was something more, something missing. Call it the X factor. It may be presence, or charisma, the ability to dominate other men by sheer personality, or the capacity simply to inspire. Winston Churchill had it, Charles De Gaulle had it, John Kennedy had it and David Ben Gurion, the father of Israel, had it. But I never knew an African who had it Till Emeka”.

Today increasing attention is being made to the need of the visionary leader who could transform the business to greater heights.

2. Internal Marketing:

Before a business markets any value proposition to external customers it must do so to the internal customers. Internal Marketing is the process of implementing a marketing programme in the internal environment so that employees are seen as customers and are persuaded to buy into and support management ideas and planned processes. The value propositions of a business must also be marketed to its internal market if relevant. If a business is making industrial products a typical employee of a business will have no need for it. On the contrary if they were into FMCG or SMCG it may be relevant.

The first thing that the business should market is the Vision of the company, so that its vision will be very clear to all employees. Similarly, the Mission of the company must be communicated and must made be very clear. The vision and mission must be recallable and memorable. These cannot be achieved without an internal marketing programme.

In designing the internal marketing programme the following factors have to be considered:

ich. Internal Marketing Objectives and Strategy:

The purpose of the internal marketing programme is to achieve goals & objectives of external marketing that will have a suitable strategy. Some research may be needed to assess the implication of the external marketing programme for the internal customers or employees.

ii. Segmenting the Internal Market:

By identifying, supporters of a proposed strategy, influential opponents and how the business can win them over, non-involved supporters and as to how their support can be increased and how non-involved opponents can be convinced, a valuable segmentation could be made.

iii. Develop an Internal Marketing Mix Product:

It could be a plan or change the business wants to implement. Price – the plan may have costs and benefits to staff. Shifting an office may result in an undesirable longer journey to some. Increased sales quotas may affect the Sales personnel's commission earnings. Place— distribution of the plan or the process of bringing the plan and the internal customer together where timing must be addressed carefully. Promotion— effective communication with the internal market must be ensured so that the message is clear and well understood and support extended.

iv. Important Skills Needed in Implementing the Internal Marketing Plan:

It is the marketing department that must communicate with the others inside who control other key functions and resources such as – production, finance, research & development and those who are concerned with other stakeholders. Nike, the world leader in sports shoes, sometime back did not have a manufacturing facility but outsourced its products. They outsourced a large volume of its requirements from a town called Pusan in Korea.

To the Koreans, Nike was a very large customer and dependent on them so the Koreans decided to ask for a higher price from Nike. To Nike, Koreans were important stakeholders but the request for a higher price had an unpleasant impact in the relationship and eventually Nike had pulled out of Korea and set up elsewhere. Pusan thus became a ghost town overnight. To the Koreans, Nike was an internal customer and perhaps a good internal marketing plan with the following skills which would have averted such action and saved a number of people from being unemployed.

v. Negotiation:

A negotiation takes place when two parties with different objectives agree on a mutually agreeable outcome. Negotiations are the nucleus of a relationship with those outside, like outsourcers for example, on price and delivery but is also relevant to those inside. Negotiations with labour unions, other units etc., is an important aspect of internal marketing. Had the Koreans done it right they would not have been in that precarious predicament.

vi. Persuasion:

Marketers must be committed to persuade all other units, heads of departments, and all concerned about its external plan and get their support and concurrence.

vii. Co-Operation:

People in organisations have their own goals and ambitions, competition among departments and internal people. The success of any plan is to get the cooperation of all of them to implement it. A motivated internal people are a result of effective internal marketing, which is absolutely necessary for the implementation of the Marketing Plan.

3. Project Management:

Implementation of a marketing plan must take the route of project management to achieve success lest even the best of all plans will remain as plans. A project can be defined as an undertaking that has a beginning and an end and is carried out to meet established goals within cost, schedules and quality objectives.

4. Examples of Projects:

ich. Management – Holding of an important national conference, conducting a major trade exhibition etc.

ii. Marketing – Setting up a new distribution network, implementing a promotional campaign etc.

Earlier seven different types of Marketing Plans were observed:

ein. Marketing plan for Products

b. Marketing plan for Brands

c. Marketing plan for New Products

d. Marketing plan for Categories

e. Marketing plan for Segments

f. Marketing plan for Customers

G. Marketing plan for Regions & Countries.

For example, in the case of a launch of a new product the task of producing the marketing communications, which includes press, radio, journals, TV and point of purchase material are all a project that has to be accomplished. To establish stockists round the country and to set-up the distribution network and providing the logistics needs is also a project.

The setting up of a supply chain for all materials needed to produce the new product is also a project. The plan is a direction as to how it should be accomplished and a project is doing what has to be accomplished in the plan over its planning period, project management gives life to the plan.

5. Objectives of Project Management:

ich. Quality – End result should conform to what the project was intended to do.

ii. Budget – Project must be completed within permitted costs and budget.

iii. Time schedule – Project must be carried out and accomplished within the time frame in which it was planned to be carried out.

6. The Project Manager:

In the case of the foregoing example of finding stockists round the country and setting up the distribution network the Project Manager will be the National Sales Manager and supported by Regional & Provincial Sales Managers, District Sales Managers and even Sales Representatives.

7. The Role of the Project Manager:

The project manager has the resources of staff, money and time, which have to be coordinated and a project manager's principal duties could be described as follows –

ich. Project Planning:

Developing project targets, with quality, budget and time Dividing the project into activities so that they can be delegated to team members to implement.

ii. Delegation & Team Building:

An important aspect is to delegate the divided activities to individuals and their teams. For example, the National Sales Manager will delegate the appointment of stockists to the various Regional Managers who in turn will delegate to provincial Managers and they in turn will delegate to District Sales Managers who may even involve the Sales Representative.

iii. Coordination & Communication:

The Project Manager must be responsible to report to superiors and have a constant dialogue with those below to ensure they are correctly briefed and apprised.

iv. Monitoring & Control:

It is the responsibility of the Project Manager to ensure that work is going on smoothly and that any problem that may arise is taken care of with the least delay.

v. Resolving Problems:

Even in the best of plans unforeseen problems may arise as we deal with the external macro and micro-environment of which we have no control. In such events the Project manager may seek counsel from his superiors, handle them himself or delegate responsibility to a team member to resolve it

vi. Quality Control:

The Project Manager must ensure that throughout the implementation of the project that quality is maintained. Often there is the tendency to meet time schedules and compromise on quality, which must be avoided. The top management must provide leadership to ensure quality is maintained and employees at all levels must be made to understand the importance of quality through internal marketing and ensure quality is maintained at all times. Quality ensures profitable markets and profitable markets ensure job security.

8. Project Planning Tools:

ich. Schedule of Activities – This will ensure that each job is performed as and when scheduled. It will minimise the constraints on resources and performance.

ii. Estimate of Time – The time duration for each sub-unit of work, earliest work must be started in each unit and the latest it must be started.

iii. Gantt Charts – An easy plan for a project is made on a bar line chart or Gantt chart. It can be used as a progress control chart with the lower section of each bar being completed as the activity is undertaken.

9. Managing Change:

The fundamental aspect of any business is to ensure that it manages the velocity of change external to it internally by responding and acting. To prepare a business for the future it must keep abreast with the influences of the macro and micro- environment, which would result in the need to effect, change internally. A business must adapt and modify to survive in a changing environment, upon which it has no control. The external environment offers the organisation threats as well as opportunities. The business must respond with internal change to meet them and maximise on its strengths and mitigate weaknesses.

10. Aspects of Change:

ich. The Environment – There could be changes effected by competitors, customers' buying behaviour, changes in the law of the land, societal changes like unemployment or an aging population, attitudes and economic changes like inflation or even boom, the latter may need very different thinking and strategy.

ii. Product and Service Portfolio – They are provided according to the needs of the market and with a constant response to competition and changes in technology.

iii. How Products are made and Services are provided – It is important to respond to the legal needs when manufacturing products and providing services. Pollution control in a factory and hygiene in a restaurant are areas that may need change, for the general welfare of humans.

iv. Corporate Relations – Maintaining leadership, employee relationship, provides training and continuing professional development needs constant adjustment in corporate relations.

v. Organisational Structure – Changes by having new divisions, SBUs, centralisation or decentralisation are some aspects of adjusting organisational structure.

11. Questioning the Effectiveness of Change:

ich. Influence of Change on Marketing Goals and Objectives – Has change contributed to marketing goals and objectives of the Plan?

ii. Success of Change in Meeting Marketing Goals and Objectives – Can change solve problems?

iii. Response of Internal People – Can change initiate better customer care, team spirit, attention to detail, output, performance and commitment?


Marketing Planning – Benefits

Formalized marketing is an institutionalized process designed to work out and write down in advance the particular competitive stance that the company plans to take. This system will ensure that the company's hopes for the future are, and remain, realistic, relevant and widely understood.

In one study, 90 per cent of the industrial goods companies involved did not, by their own admission, produce anything approximating to an integrated, coordinated and internally consistent plan for their marketing activities. Significantly, this majority included a substantial number of companies with highly formalized procedures for marketing planning. Marketing planning procedures are most valuable when they culminate in a marketing plan.

Companies find that formalized marketing planning produces the following benefits:

1. Coordination of the activities of many individuals whose actions are interrelated over time.

2. Identification of expected developments.

3. Preparedness to meet changes when they occur.

4. Minimization of non-rational responses to the unexpected.

5. Better communication among executives.

6. Minimization of conflict among individuals that might result in a subordination of the goals of the company to those of the individual.


Marketing Planning – Barriers

As a rule, formalized marketing planning results in greater profitability and stability in the long term and also helps to reduce friction and operational difficulties within the organization. When marketing planning fails, it is generally because companies place too much emphasis on the procedures and the resulting paperwork, rather than on generating information useful to and consumable by, management.

Also, when companies relegate marketing planning to a junior planner or outsource the task, it invariably founders for the simple reason that planning for line management cannot be delegated to a third party. The real role of the planner should be to help those responsible for implementation to plan.

Failure to recognize this simple fact can be disastrous. Equally, planning failures often result from companies trying to do too much, too quickly, and without training staff in the use of procedures.

Barriers to implementing marketing planning may include:

(i) Weak support from chief executive and top management.

(ii) Lack of a plan for planning.

(iii) Lack of line management support (including hostility, lack of skills, lack of information, lack of resources, inadequate organizational structure).

(iv) Confusion over planning terms.

(v) Numbers in lieu of written objectives and strategies.

(vi) Too much detail, too far ahead.

(vii) Once-a-year ritual.

(viii) Separation of operational planning from strategic planning.

(ix) Failure to integrate marketing planning into a total corporate planning system.

(x) Delegation of planning to a planner.

If some or all of these barriers are an issue in your organization, you may find it necessary to combine the introduction of the planning process with a number of training sessions. It is essential to get buy-in from the top, early on in the process.


 

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