Arten von Motivationstheorien

Alles, was Sie über die Arten von Motivationstheorien wissen müssen. Das Management versucht, alle Produktionsquellen bestmöglich zu nutzen.

Die Bemühungen des Managements werden keine Früchte tragen, wenn die Mitarbeiter nicht zu mehr Arbeit ermutigt werden.

Die motivierten Mitarbeiter werden ein Gewinn für die Organisation. Forscher und Theoretiker arbeiten daran, Gründe und Gründe für die Motivation zu untersuchen und herauszufinden, wie sie die Mitarbeiter zur Arbeit drängt.

Darüber hinaus hat sich die Beziehung zwischen Motivation und anderen psychologischen Variablen, einschließlich Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit, als wichtige Aspekte schulischer Untersuchungen herausgestellt.

Motivationstheorien können unter folgenden Überschriften studiert werden: 1. Motivationstheorien zum Verhalten 2. Motivationstheorien zur Arbeit.

Motivationstheorien zum Verhalten lassen sich weiter unterteilen in Inhaltstheorien und Prozesstheorien. Einige der inhaltlichen Theorien sind: - i. Maslows Modell ii. ERG-Theorie iii. McClellands Theorie der Bedürfnisse iv. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie.

Motivationstheorien zur Arbeit lassen sich weiter unterteilen in: - i. Das Erwartungsmodell von Vroom ii. Eigenkapitaltheorie iii. Zielsetzungstheorie iv. Management nach Zielen (MBO).

Einige andere motivationale Theorien sind: 1. Maslows Bedürfnishierarchietheorie 2. McClellands Bedürfnistheorie 3. Theorie X und Theorie Y 4. Motivation-Hygiene-Theorie 5. Gerechtigkeitstheorie 6. Erwartungstheorie.


Arten von Motivationstheorien

Arten von Motivationstheorien - Maslows Bedarfshierarchietheorie, McClellands Bedarfstheorie, Theorie X und Theorie Y, Motivation-Hygiene-Theorie und einige andere

Robbins (1993) definierte Motivation als die "Bereitschaft, große Anstrengungen für organisatorische Ziele zu unternehmen, bedingt durch die Fähigkeit der Anstrengung, ein individuelles Bedürfnis zu befriedigen".

Geben Sie # 1 ein. Maslows Bedarfshierarchietheorie :

Abraham Maslow (1908–1970) war ein amerikanischer Psychologe. Er ist bekannt für seine Konzeptualisierung einer fünfstufigen Hierarchie menschlicher Bedürfnisse und gilt als der Vater der humanistischen Psychologie. Bedürfnisse werden als interne Zustände definiert, die bestimmte Ergebnisse attraktiv erscheinen lassen. Nach Maslow erfolgt die Entstehung der Motivation durch Bedürfnisse. Motivation wurde definiert als die Bereitschaft, große Anstrengungen zu unternehmen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Maslow sah die Bedürfnisse der Menschen wie eine Leiter angeordnet (Abbildung 4.2).

Die grundlegendsten Bedürfnisse waren im Grunde physische (biologische und physiologische) Bedürfnisse - Luft, Wasser, Nahrung, Schlaf usw. Dann kamen Sicherheitsbedürfnisse - Sicherheit, Stabilität usw. - gefolgt von psychologischen oder sozialen Bedürfnissen - Zugehörigkeit, Liebe, und Akzeptanz. Der vorletzte Schritt auf der Leiter wird durch die Wertschätzung der Bedürfnisse, den Ruf, den Status und die Verantwortung gemacht.

An der Spitze stehen die sich selbst verwirklichenden Bedürfnisse - das Bedürfnis, sich selbst zu erfüllen, all das zu werden, was man werden kann. Die sich selbst verwirklichenden Bedürfnisse umfassen persönliches Wachstum und Erfüllung, Kreativität, Problemlösung, Moral, Ethik und Mangel an Vorurteilen.

Maslow hatte das Gefühl, dass unerfüllte Bedürfnisse auf der Leiter die Person daran hindern würden, zum nächsten Schritt zu klettern. Jemand, der vor Durst stirbt, vergisst schnell seinen Durst, wenn er keinen Sauerstoff hat, wie er betonte. Daher empfahl Maslow, dass die physiologischen Bedürfnisse auf niedrigerem Niveau erfüllt werden sollten, damit die Individuen zur Selbstverwirklichung motiviert werden.

Wie in Abbildung 4.2 dargestellt, können Unternehmen die Maslow-Hierarchie der Bedarfspyramide pragmatisch nutzen, um ihre Mitarbeiter zu motivieren und letztendlich den höchsten Grad an Selbstverwirklichung zu erreichen. Beispielsweise kann der biologische Bedarf an Nahrung und Wasser durch die Installation von Verkaufsautomaten für Tee, Kaffee, Snacks und Erfrischungsgetränke in den Büroräumen gedeckt werden (was viele moderne Organisationen derzeit tun).

Ebenso würde eine angemessene Arbeitszeit es den Mitarbeitern ermöglichen, viel Zeit mit der Familie und in Ruhe zu verbringen. In gleicher Weise werden in Abbildung 4.2 weitere Motivationsmöglichkeiten für die Mitarbeiter vorgeschlagen.

Geben Sie # 2 ein. McClelland's Need Theory :

David McClelland (1917-1998) war ein amerikanischer psychologischer Theoretiker, der argumentierte, dass nicht alle Arten von Bedürfnissen einheitlich auf alle Individuen anwendbar sind (wie von Maslow vorgeschlagen), da einige Bedürfnisse durch Interaktion mit der Umwelt erworben werden, dh gelernt werden oder sozial erworben. Dies sind das Bedürfnis nach Leistung, das Bedürfnis nach Macht und das Bedürfnis nach Zugehörigkeit.

Das Leistungsbedürfnis wurde definiert als der Drang, sich zu übertreffen, in Bezug auf eine Reihe von Standards zu erreichen und nach Erfolg zu streben. Das Bedürfnis nach Macht wurde definiert als das Bedürfnis, andere dazu zu bringen, sich so zu verhalten, wie sie sich sonst nicht verhalten hätten. Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit wurde definiert als der Wunsch nach freundschaftlichen und engen zwischenmenschlichen Beziehungen. Da effektive Manager andere positiv beeinflussen müssen, schlägt McClelland vor, dass Top-Manager einen hohen Bedarf an Macht und einen geringen Bedarf an Zugehörigkeit haben sollten.

Typ # 3. Theorie X und Theorie Y :

Douglas McGregor (1906-1964) war Professor an der MIT Sloan School of Management und glaubte, dass Manager eine der beiden Theorien, Theorie X und Theorie Y, verwenden, um ihre Mitarbeiter zu motivieren.

Theorie X ist insofern negativ konnotiert, als sie auf dem traditionellen Ansatz von Richtung und Kontrolle basiert, bei dem Manager ihren Untergebenen Befehle erteilen und Kontrollmechanismen einsetzen, um die von ihnen erzielten Fortschritte im Auge zu behalten. Entsprechend dieser Theorie werden Mitarbeiter aufgrund von Zwang, Angstfaktor und Gewalt zur Arbeit motiviert. Im Gegenteil, Theorie Y basiert auf dem modernen Verhaltensansatz, der die Mitarbeiter als fähig, verantwortlich und reif behandelt.

McGregor argumentierte, dass die meisten Organisationen zu dieser Zeit die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter erfüllten und dass daher der Arbeitsplatz neu organisiert werden muss, um ein Umfeld für die Erreichung höherer sozialer, wertschätzender und sich selbst aktualisierender Bedürfnisse zu schaffen. Auf diese Weise würde die Arbeit für die Mitarbeiter angenehmer, die sich bereitwillig dazu verpflichten, mehr Verantwortung für die Erreichung der organisatorischen Ziele zu übernehmen.

Typ # 4. Motivation-Hygiene-Theorie :

Frederick Herzberg (1923-2000) war ein bekannter amerikanischer Psychologe, der die Zwei-Faktoren-Theorie (auch bekannt als Motivation-Hygiene-Theorie) vorschlug. Er stellte fest, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit unabhängig voneinander wirkten. Die Zwei-Faktoren-Theorie besagt, dass es bestimmte Faktoren am Arbeitsplatz gibt, die die Arbeitszufriedenheit verursachen, während ein separater Satz von Faktoren die Unzufriedenheit verursacht.

Es wird unterschieden zwischen: Motivatoren (z. B. herausfordernde Arbeit, Anerkennung, Verantwortung), die eine positive Befriedigung bewirken, die sich aus den spezifischen Bedingungen des Arbeitsplatzes selbst ergeben, wie Anerkennung, Leistung oder persönliches Wachstum; und Hygienefaktoren (z. B. Status, Arbeitsplatzsicherheit, Gehalt und Nebenleistungen), die keine positive Befriedigung bewirken, obwohl Unzufriedenheit aus ihrer Abwesenheit resultiert.

Grundsätzlich sind Hygienefaktoren erforderlich, um sicherzustellen, dass ein Mitarbeiter nicht unzufrieden ist, und Motivationsfaktoren, um einen Mitarbeiter zu höheren Leistungen zu motivieren.

Geben Sie # 5 ein. Equity-Theorie :

Die Gerechtigkeitstheorie der Motivation wurde 1962 von John Stacey Adams entwickelt. Laut Adams vergleichen Mitarbeiter ihre Arbeitseingaben und -ergebnisse mit denen anderer, und Ungleichheiten beeinflussen den Grad der Anstrengung, die die Mitarbeiter ausüben. Gerechtigkeit bezieht sich auf die Wahrnehmung der Arbeitnehmer, dass sie fair behandelt werden.

Die Wahrnehmung der Mitarbeiter hat einen großen Einfluss auf die Leistung. Externes Eigenkapital liegt vor, wenn Mitarbeiter, die eine Tätigkeit in einem Unternehmen ausüben, auf einem Niveau bezahlt werden, das mit denen vergleichbar ist, die für ähnliche Tätigkeiten in anderen Unternehmen bezahlt werden. Internes Eigenkapital liegt vor, wenn Mitarbeiter entsprechend dem relativen Wert ihrer Arbeitsplätze in ihrer Organisation bezahlt werden.

Typ # 6. Erwartungstheorie :

Die Erwartungstheorie wurde von Victor Vroom entwickelt, der vorschlug, dass eine Person motiviert ist, eine Aufgabe auf der Grundlage von drei Verknüpfungen auszuführen, die durch die folgenden drei Fragen gekennzeichnet sind:

ich. Wie schwer muss ich arbeiten, um ein bestimmtes Leistungsniveau zu erreichen, und kann ich dieses Niveau tatsächlich erreichen? (Aufwand-Leistung-Verknüpfung)

ii. Welche Belohnung bringt mir die Leistung auf diesem Niveau? (Performance-Belohnung Verknüpfung)

iii. Wie attraktiv ist diese Belohnung für mich und hilft sie, meine Ziele zu erreichen? (Attraktivität)


Arten von Motivationstheorien - Motivationstheorien in Bezug auf Verhalten und Arbeit

Motivationstheorien zum Verhalten :

Grundsätzlich gibt es zwei Arten von Theorien, die sich auf die Motivationsprozesse beziehen und diese definieren. Dies sind die "Inhaltstheorien", die versuchen, Antriebe und Bedürfnisse zu bestimmen und zu spezifizieren, die Menschen zum Arbeiten motivieren, und "Theorien verarbeiten", die versuchen, die Variablen zu identifizieren, die in die Motivation einfließen, und ihre Beziehung zueinander.

Diese Theorien werden detaillierter beschrieben:

Die inhaltlichen Theorien der Arbeitsmotivation :

Die Inhaltstheorien wurden entwickelt, um die Art der Motivation in Bezug auf die Arten von Bedürfnissen, die Menschen erfahren, zu erklären. Sie versuchen, sich auf Faktoren innerhalb einer Person zu konzentrieren, die eine bestimmte Art von Verhalten initiieren und lenken oder eine bestimmte andere Art von Verhalten überprüfen. Die Grundidee, die solchen Theorien zugrunde liegt, ist, dass Menschen bestimmte Grundbedürfnisse haben, sowohl physiologischer als auch psychologischer Natur, und dass sie motiviert sind, sich an Aktivitäten zu beteiligen, die diese Bedürfnisse befriedigen würden. Die Art der Bedürfnisse bestimmt somit die Art der Motivation, die zu einem spezifischen Verhalten führt, mit dem das Ziel erreicht werden soll, diese Bedürfnisse zu befriedigen.

Einige der wichtigsten inhaltlichen Theorien sind:

1. Maslows Modell:

Maslows „Bedarfshierarchietheorie“ ist wahrscheinlich die am häufigsten verwendete Motivationstheorie in Organisationen. Abraham Maslow schlug vor, dass Menschen eine komplexe Gruppe außergewöhnlich starker Bedürfnisse haben und das Verhalten von Individuen zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Regel von ihrem stärksten Bedürfnis bestimmt wird. Er entwickelte sein Modell der menschlichen Motivation im Jahr 1943 auf der Grundlage seiner eigenen klinischen Erfahrung und formulierte seine Theorie der hierarchischen Bedürfnisse, indem er dieselbe Frage stellte: Was bewirkt, dass sich Menschen so verhalten, wie sie es tun, und eine Liste von Antworten erstellte, aus denen er hervorging ein Muster. Seine Theorie basiert auf zwei Annahmen.

Erstens haben diese Menschen viele Bedürfnisse, die unterschiedlicher Natur sind und von den biologischen Bedürfnissen auf der unteren Ebene, der Überlebensebene, bis zu den psychologischen Bedürfnissen auf der oberen Extremebene, der Wachstumsebene, reichen. Zweitens, dass diese Bedürfnisse in einer hierarchischen Reihenfolge auftreten, so dass die Bedürfnisse der unteren Ebene befriedigt werden müssen, bevor Bedürfnisse der höheren Ebene entstehen oder zu Motivatoren werden. Mahatma Gandhi, der indische Führer, bemerkte einmal: Sogar Gott kann nicht mit einem hungrigen Mann sprechen, außer in Bezug auf das Essen.

Ebenso gibt es ein Zitat aus dem Heiligen Guru Granth Sahib, der Heiligen Schrift der Sikhs in Indien, als ein heiliger Mann zu Gott sagt: „Nimm deine Rosenkranzperlen weg. Ich kann dich nicht verehren und über dich meditieren, wenn ich hungrig bin. “Das bedeutet, dass wenn die Grundbedürfnisse der Menschen, die biologischer Natur sind, nicht befriedigt werden, ihre gesamte Aufmerksamkeit auf diese Bedürfnisse gerichtet wird und es nicht möglich sein wird, mit ihnen darüber zu kommunizieren andere Angelegenheit.

Dieses Modell hierarchischer Bedürfnisse erklärt das menschliche Verhalten dynamischer und realistischer und basiert in erster Linie auf den inneren Zuständen der Menschen als Motivationsgrundlage, und die Umweltbedingungen spielen keine wesentliche Rolle. Maslow postuliert fünf Grundbedürfnisse, die in aufeinanderfolgenden Schichten angeordnet sind. Diese Bedürfnisse ändern sich ständig, was zu einer Änderung der Ziele und Aktivitäten führt.

Diese fünf Bedürfnisse sind in der gezeigten Form angeordnet. Die ersten drei Grundbedürfnisse werden als „Mangelbedürfnisse“ bezeichnet, da sie befriedigt werden müssen, um die Existenz und Sicherheit des Einzelnen zu gewährleisten und ihn von Grund auf komfortabel zu machen. Die beiden Hauptbedürfnisse werden als „Wachstumsbedürfnisse“ bezeichnet, da sie sich mit persönlichem Wachstum, Entwicklung und Ausschöpfung des eigenen Potenzials befassen.

Diese Bedürfnisse werden im Detail wie folgt erklärt:

(a) Physiologische Bedürfnisse:

Die physiologischen Bedürfnisse bilden das Fundament der Hierarchie und haben tendenziell die höchste Motivationsstärke. Dies sind in erster Linie die Bedürfnisse, die sich aus physiologischen oder biologischen Spannungen ergeben. Sie sind dazu da, das Leben selbst zu erhalten und umfassen die Grundbedürfnisse nach Nahrung, Wasser, Obdach und Sex.

Sexuelle Bedürfnisse und Wünsche dürfen nicht mit Liebe verwechselt werden, die sich auf der dritten Ebene befindet. Sobald diese Grundbedürfnisse in dem Maße befriedigt sind, wie es für eine ausreichende und komfortable Funktionsweise des Körpers erforderlich ist, werden die anderen Ebenen der Bedürfnisse wichtig und treten als Motivatoren auf.

(b) Sicherheitsbedürfnisse:

Sobald die physiologischen Bedürfnisse befriedigt sind, überwiegen die Sicherheitsbedürfnisse. Dies sind die Bedürfnisse nach Selbsterhaltung im Gegensatz zu physiologischen Bedürfnissen, die zum Überleben dienen. Zu diesen Bedürfnissen gehören Sicherheit, Stabilität, Angstfreiheit und ein strukturiertes und geordnetes Umfeld.

Diese Sicherheitsbedürfnisse sind in der Tat Vorkehrungen gegen den Entzug der Befriedigung physiologischer Bedürfnisse in der Zukunft. Es beinhaltet auch ein Gefühl des Schutzes vor Bedrohungen und die Gefahr, in Zukunft den Job zu verlieren. In einer zivilisierten Gesellschaft wie der unseren ist eine Person in der Regel vor Gewaltandrohungen oder extremen Klimabedingungen oder vor Angst vor materieller Sicherheit geschützt, so dass die Sicherheitsbedürfnisse auf wirtschaftliche und berufliche Sicherheit, Lebens- und Krankenversicherung und andere Schutzmaßnahmen zu vertiefen sind Sichern Sie die Befriedigung physiologischer Bedürfnisse in der Zukunft, die unvorhersehbar sein können.

(c) Liebe und soziale Bedürfnisse:

Nachdem die Bedürfnisse des Körpers und der Sicherheit befriedigt sind, wird ein Zugehörigkeitsgefühl und ein Gefühl der Akzeptanz bei der Motivierung des Verhaltens deutlich. Diese Bedürfnisse umfassen die Bedürfnisse nach Liebe, Freundschaft, Zuneigung und sozialer Interaktion. Wir suchen ein Umfeld, in dem wir verstanden, respektiert und gewollt werden. Dies ist ein Grund für die „Polarisierung“, bei der Menschen mit ähnlichem Hintergrund und ähnlichen Überzeugungen dazu neigen, sich zusammenzuschließen. "Liebe deinen Nächsten" hat vielleicht eine tiefe Bedeutung.

(d) Wertschätzungsbedarf:

Dieses Bedürfnis nach Wertschätzung besteht darin, Anerkennung von anderen zu erlangen, was zu einem Gefühl des Selbstwertgefühls und des Selbstvertrauens des Einzelnen führen würde. Es ist ein Drang nach Leistung, Ansehen, Status und Macht. Selbstachtung ist die innere Anerkennung. Der Respekt von anderen ist die äußere Anerkennung und Wertschätzung der eigenen Individualität sowie seines Beitrags. Dies würde zu Selbstvertrauen, Unabhängigkeit, Status, Ansehen und Ansehen führen. Die Menschen würden sich dann nützlich fühlen und sich positiv auf ihre Umgebung auswirken.

(e) Selbstaktualisierungsbedarf:

Dieses letzte Bedürfnis ist das Bedürfnis, sich voll zu entfalten und die eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten so weit wie möglich auszuschöpfen, unabhängig von diesen Fähigkeiten und Möglichkeiten. Dies ist das höchste Bedürfnisniveau in Maslows Hierarchie und wird als Motivator aktiviert, wenn alle anderen Bedürfnisse angemessen erfüllt wurden.

Auf dieser Ebene sucht die Person herausfordernde Arbeitsaufgaben, die Kreativität und Möglichkeiten für persönliches Wachstum und Weiterentwicklung ermöglichen. Dieses Bedürfnis ist für die Seelensuche und ist innerlich orientiert. Ein sich selbst verwirklichender Mensch ist kreativ, unabhängig, zufrieden und spontan, hat eine gute Wahrnehmung der Realität und ist ständig bemüht, sein Spaßpotential auszuschöpfen. Also, "was ein Mann sein kann" muss "."

Maslows Modell ist ein allgemeines Modell, in dem die Bedürfnisse eines Individuums zu einem gewissen Grad miteinander interagieren. Die Bedürfnisse sind nicht notwendigerweise linear, noch ist ihre Ordnung so starr. Die relative Dominanz vieler Bedürfnisse ist variabel und verändert sich ständig. Zum Beispiel kann eine selbstverwirklichte Person ihre Priorität auf soziale Bedürfnisse und Liebesbedürfnisse anstatt auf Prestige und Status verlagern, wenn plötzlich ein Vakuum aufgrund des Verlusts eines geliebten Menschen auftritt.

Ebenso kann eine Person nicht auf das höhere Bedürfnis eingehen, selbst wenn ihre niedrigeren Bedürfnisse befriedigt werden. Es ist auch wahrscheinlich, dass eine gut vorbereitete Elite-Person beschließt, eine Gemeinde zu betreten, in der Liebe und Zuneigung überwältigend im Vordergrund stehen, anstatt die Karriereleiter zu erklimmen.

Die Theorie von Maslow hat das Management darauf aufmerksam gemacht, dass Menschen durch eine Vielzahl von Bedürfnissen motiviert sind und dass es den Mitarbeitern die Möglichkeit bieten muss, diese Bedürfnisse durch die Schaffung eines physischen und konzeptionellen Arbeitsumfelds zu befriedigen, damit die Menschen motiviert werden, ihr Bestes zu geben organisatorische Ziele erreichen.

Auf der ersten Ebene der Hierarchie können die physiologischen Bedürfnisse durch solche organisatorischen Anstrengungen und Anreize wie angemessene Löhne und Gehälter, akzeptable Arbeitsbedingungen zur Verbesserung des Komforts und zur Vermeidung von Müdigkeit, mehr Freizeit und ein akzeptables Arbeitsumfeld im Hinblick auf die Beleuchtung befriedigt werden, Lüftung, Toiletten, Arbeitsraum, Wärme- und Geräuschpegel. Einige Boni und andere Zusatzleistungen sind hoch motivierend.

Die Sicherheitsbedürfnisse der zweiten Ebene können durch die Initiative des Managements gedeckt werden, Lebensversicherungen, Krankenversicherungen, Arbeitsplatzsicherheit, Lebenshaltungskosten, Pensionspläne, Gewerkschaftsfreiheit und Schutz der Mitarbeiter vor Automatisierung bereitzustellen. Das Gesetz in Form von Mindestlöhnen, Arbeitslosengeld und Sozialleistungen bietet in gewissem Maße wirtschaftliche Sicherheit. Ebenso schützen Gewerkschaften die Beschäftigten vor Diskriminierung und wahlloser Entlassung.

Da die physiologischen Bedürfnisse der ersten Ebene und die Sicherheitsbedürfnisse der zweiten Ebene in erster Linie durch das geschäftliche, industrielle, gesellschaftliche und rechtliche Umfeld gedeckt werden, muss das Management Schritte unternehmen, um die Bedürfnisse der höheren Ebene zu befriedigen, und herausfinden, welche dieser Bedürfnisse die stärkeren Motivationsquellen sind. Wenn die Bedürfnisse der Liebe und Zugehörigkeit der dritten Ebene zu Motivatoren werden, finden die Menschen in ihrem Arbeitsumfeld eine Gelegenheit, freundschaftliche zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen.

Das Management kann diese Bedürfnisse befriedigen, indem es:

ich. Bereitstellung von Möglichkeiten für Mitarbeiter zur Interaktion mit der Gesellschaft durch Kaffeepausen, Mittagessen und Freizeitaktivitäten wie organisierte Sportprogramme, Firmenpicknicks und andere soziale Zusammenkünfte.

ii. Teamgeist schaffen, indem Arbeitsgruppen, wo immer möglich, mit freundlicher und unterstützender Aufsicht informell gehalten werden.

iii. Durchführung regelmäßiger Treffen mit allen Untergebenen, um Fragen zu persönlichen Leistungen und Beiträgen sowie organisatorischen Entwicklungen zu erörtern.

Die Bedürfnisse der vierten Ebene des Selbstwertgefühls beinhalten ein Gefühl der Befriedigung und Leistung und Anerkennung für diese Leistung.

Das Management kann die folgenden Schritte ausführen, um diese Anforderungen zu erfüllen:

ich. Entwerfen Sie anspruchsvollere Aufgaben und geben Sie positives Feedback zur Leistung der Mitarbeiter.

ii. Geben Sie Anerkennung und Ermutigung für Leistung und Beitrag und delegieren Sie zusätzliche Befugnisse an Untergebene.

iii. Beziehen Sie Untergebene in Zielsetzungs- und Entscheidungsprozesse ein.

iv. Bieten Sie angemessene Schulungs- und Führungskräfteentwicklungsprogramme an, um Mitarbeitern zu helfen, ihre Ziele erfolgreich zu erreichen und ihre Kompetenz in Bezug auf ihre Arbeit zu steigern.

v. Geben Sie einige Symbole für Status und Respekt an, z. B. Berufsbezeichnung auf Führungsebene, Privatsekretär, privilegiertes Parken, Beförderung, Firmenwagen, Aktienoptionen und Aufzeichnungen über Erfolge in den Unternehmenszeitungen.

Das fünfte und oberste Bedürfnis nach Selbstverwirklichung setzt Wachstum und Kreativität voraus, und das Management kann die folgenden Schritte unternehmen, um diese Bedürfnisse zu befriedigen:

ich. Die Mitarbeiter sollen die Möglichkeit erhalten, ihre Arbeit selbst zu gestalten.

ii. Geben Sie den Mitarbeitern die freie Meinungsäußerung. Dies wird die Kommunikationskanäle weiter öffnen und den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, sich zu engagieren.

iii. Kreativität der Mitarbeiter fördern und fördern. Kreativität ist mit Meinungs- und Bewegungsfreiheit verbunden.

Maslow war der Ansicht, dass das Management vom Standpunkt des Organisationsverhaltens aus danach streben sollte, ein organisatorisches Klima zu schaffen, das die Mitarbeiter auf allen Ebenen der Organisationshierarchie motiviert. Untersuchungen haben ergeben, dass Top-Manager im Allgemeinen besser in der Lage sind, ihre Bedürfnisse auf höherer Ebene zu befriedigen als Manager auf niedrigerer Ebene, die mehr Routineaufgaben haben. Arbeiter, die nur sehr wenig Freiheit über Arbeitsabläufe haben, haben möglicherweise nicht einmal die Bedürfnisse eines höheren Niveaus.

2. ERG-Theorie:

Die von Clayton Alerter entwickelte ERG-Bedarfstheorie ist eine Verfeinerung der Maslowschen Bedarfshierarchie. Anstelle der fünf Bedürfnisse von Maslow verdichtet die ERG-Theorie diese fünf Bedürfnisse in drei Bedürfnisse. Diese drei Bedürfnisse sind die der Existenz, der Verwandtschaft und des Wachstums. Das E, R und G sind die Initialen für diese Bedürfnisse.

(i) Existenzbedürfnisse:

Diese Bedürfnisse sind in etwa mit den physiologischen und Sicherheitsbedürfnissen des Maslow-Modells vergleichbar und werden hauptsächlich durch materielle Anreize befriedigt. Sie umfassen alle physiologischen Bedürfnisse von Maslows Modell und solche Sicherheitsbedürfnisse, denen finanzielle und physische Bedingungen und keine zwischenmenschlichen Beziehungen genügen. Dazu gehören die Bedürfnisse nach Nahrung, Schutz sowie physischer und psychischer Sicherheit vor Bedrohungen der Existenz und des Wohlbefindens der Menschen.

(ii) Verwandte Bedürfnisse:

Beziehungsbedürfnisse entsprechen in etwa den sozialen und Wertschätzungsbedürfnissen in Maslows Hierarchie. Diese Bedürfnisse werden durch persönliche Beziehungen und soziale Interaktion mit anderen befriedigt. Es geht um offene Kommunikation und ehrlichen Gedanken- und Gefühlsaustausch mit anderen Organisationsmitgliedern.

(iii) Wachstumsbedürfnisse:

Dies sind die Bedürfnisse, um sich zu entwickeln und zu wachsen und das volle Potenzial zu erreichen, das eine Person erreichen kann. Sie ähneln Maslows Selbstaktualisierungsbedürfnissen. Diese Bedürfnisse werden durch ein starkes persönliches Engagement im organisatorischen Umfeld und durch das Akzeptieren neuer Chancen und Herausforderungen erfüllt.

Die ERG-Theorie unterscheidet sich von der Maslow-Theorie darin, dass angenommen wird, dass Menschen gleichzeitig durch mehr als eine Art von Bedürfnis motiviert sein könnten. Während Maslow vorschlägt, dass in der Hierarchie der Bedürfnisse eine Person die Bedürfnisse der unteren Ebene befriedigen wird, bevor sie zur nächsten Ebene der Bedürfnisse aufsteigt, und bei dieser Notwendigkeit bleiben wird, bis sie befriedigt ist, schlägt die ERG-Theorie vor, dass eine Person frustriert ist, wenn sie befriedigt Wenn er seine Bedürfnisse auf einer bestimmten Ebene hat, wird er zu den Bedürfnissen auf einer niedrigeren Ebene zurückkehren.

Nehmen Sie beispielsweise an, dass die Existenzbedürfnisse eines Managers vollständig befriedigt sind und er nach herausfordernderen Aufgaben sucht, um seine Selbstbewusstseinsbedürfnisse zu befriedigen. Wenn seine Bemühungen bei der Bewältigung dieser Herausforderungen frustriert sind, kehrt er zu den Existenzbedürfnissen zurück und bittet möglicherweise um weitere materielle Vorteile.

3. McClellands Theorie der Bedürfnisse:

Da die Bedürfnisse der unteren Ebenen in Maslows Modell im Allgemeinen von den Geschäfts-, Gesellschafts- und Rechtssystemen befriedigt werden, sind sie keine starken Motivatoren mehr. Studien des Harvard-Psychologen David McClelland kamen zu dem Schluss, dass aus organisatorischer Sicht das Bedürfnis nach Leistung, Macht und Zugehörigkeit am wichtigsten ist. Das Hauptmotiv ist das „Leistungsmotiv“ und wird als Wunsch definiert, in Wettbewerbssituationen erfolgreich zu sein, die auf einem festgelegten oder wahrgenommenen Qualitätsstandard beruhen.

Personen mit einem starken „Leistungsbedürfnis“ (bekannt als n Ach) fordern, akzeptieren und erfüllen anspruchsvolle Aufgaben, die Kreativität, Einfallsreichtum und harte Arbeit erfordern. Sie sind ständig mit dem Wunsch nach Verbesserung beschäftigt und suchen nach Situationen, in denen erfolgreiche Ergebnisse in direktem Zusammenhang mit ihren Bemühungen stehen, um Anerkennung für den Erfolg zu erlangen.

Sie gehen ein moderates und kalkuliertes Risiko ein und ziehen es vor, schnelles und präzises Feedback zu ihrer Leistung zu erhalten. Sie setzen sich schwierigere, aber erreichbare Ziele. Für sich, weil; Erfolg mit leicht erreichbaren Zielen ist kaum ein Erfolgserlebnis. Sie wünschen sich mehr Freude und Aufregung bei der Lösung eines komplexen Problems als finanzielle Anreize oder einfaches Lob.

Das "Bedürfnis nach Macht" (n Paw) ist der Wunsch, das Verhalten anderer Menschen zu beeinflussen und zu kontrollieren und die Umgebung zu manipulieren. Positive Motivation führt zu erfolgreichen Managern und Führungskräften, die einen demokratischen Führungsstil bevorzugen. Machtmotivation, die negativ angewendet wird, führt tendenziell zu arroganter autokratischer Führung.

Das „Bedürfnis nach Zugehörigkeit“ (n Aff) hängt mit den sozialen Bedürfnissen zusammen und spiegelt den Wunsch nach freundschaftlichen und herzlichen Beziehungen zu anderen wider. Einzelpersonen neigen dazu, sich mit anderen zusammenzuschließen, die ähnliche Überzeugungen, Hintergründe und Ansichten über das Leben haben. Dies führt zu Informationen über informelle Gruppen und informelle Organisationen. Es ist auch in sozialen Kreisen offensichtlich, dass sich Menschen mit Menschen ihrer eigenen Art vermischen.

Personen mit hohem „n Aff“ neigen dazu, sich auf Jobs einzulassen, die viel zwischenmenschlichen Kontakt erfordern. und Beziehungen wie Jobs in der Lehre und Öffentlichkeitsarbeit. Aus Sicht des organisatorischen Verhaltens sind diese Personen hoch motiviert, in Situationen, in denen persönliche Unterstützung und Zustimmung an die Leistung gebunden sind, bessere Leistungen zu erbringen. Sie neigen dazu, Konflikte zu vermeiden und zeigen starke Übereinstimmung mit den Wünschen ihrer Freunde.

4. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie:

Fredrick Herzberg und seine Mitarbeiter entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie in den späten 1950er und frühen 1960er Jahren. Im Rahmen einer Studie zur Arbeitszufriedenheit führten Herzberg und seine Kollegen eingehende Interviews mit über 200 Ingenieuren und Buchhaltern in der Region Pittsburgh. Die Forscher waren der Ansicht, dass die Beziehung eines Menschen zu seiner Arbeit eine grundlegende ist und dass seine Einstellung zur Arbeit sein organisationsbezogenes Verhalten bestimmen würde.

Die Befragten mussten detailliert beschreiben, in welchem ​​Umfeld sie sich in Bezug auf ihre Arbeit besonders gut fühlten und in welchem ​​Umfeld sie sich in Bezug auf ihre Arbeit schlecht fühlten. Es liegt auf der Hand zu glauben, dass Menschen, die im Allgemeinen mit ihrer Arbeit zufrieden sind, sich mehr ihrer Arbeit widmen und diese besser ausführen als Menschen, die mit ihrer Arbeit unzufrieden sind. Wenn die Logik gerechtfertigt erscheint, wäre es nützlich, die Faktoren und Bedingungen, die zur Zufriedenheit mit der Arbeit führen, und die Faktoren, die zur Unzufriedenheit führen, zu isolieren.

Die grundlegenden Fragen, die in der Umfrage gestellt wurden, waren die folgenden zwei:

ich. Was magst du an deinem Job? und

ii. Was magst du an deinem Job nicht?

Basierend auf diesen Antworten wurde der Schluss gezogen, dass es bestimmte Merkmale oder Faktoren gibt, die in der Regel mit der Arbeitszufriedenheit zusammenhängen, und dass es andere Faktoren gibt, die in der Regel mit der Arbeitsunzufriedenheit zusammenhängen. Herzberg nannte die Faktoren, die sich auf die Arbeitszufriedenheit beziehen, Motivationsfaktoren, die ihrem Wesen nach intrinsisch sind, und Faktoren, die sich auf die Arbeitsunzufriedenheit beziehen, Instandhaltungs- oder Hygienefaktoren, die ihrem Wesen nach extrinsisch sind.

Diese Faktoren werden im Detail wie folgt beschrieben:

(i) Hygienefaktoren:

Hygienefaktoren motivieren Menschen nicht. Sie verhindern einfach Unzufriedenheit und behalten den Status Quo bei. Sie produzieren kein Wachstum, verhindern aber Verluste. Das Fehlen dieser Faktoren führt zu Unzufriedenheit am Arbeitsplatz. Die Beseitigung von Unzufriedenheit bedeutet nicht Zufriedenheit, und diese Faktoren behalten einfach eine „Null-Motivation“ bei. Wenn eine Person beispielsweise als Grund für Unzufriedenheit „Niedriglohn“ angibt, würde sie nicht notwendigerweise „hohes Gehalt“ als Grund identifizieren der Zufriedenheit.

Einige der Hygienefaktoren sind:

ich. Löhne, Gehälter und andere Arten von Leistungen an Arbeitnehmer.

ii. Unternehmensrichtlinien und Verwaltungsregeln, die die Arbeitsumgebung regeln.

iii. Zwischenmenschliche Beziehungen zu Kollegen, Vorgesetzten und Untergebenen. Herzliche Beziehungen zu allen verhindern Frustration und Unzufriedenheit.

iv. Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzsicherheit. Die Arbeitsplatzsicherheit kann in Form einer Amtszeit vorliegen oder von einer starken Gewerkschaft unterstützt werden.

v. Fachkompetenz des Vorgesetzten sowie die Qualität seiner Aufsicht. Wenn der Vorgesetzte über die Arbeit Bescheid weiß und mit seinen Untergebenen geduldig ist und diese gut erklärt und anleitet, wären die Untergebenen in dieser Hinsicht nicht unzufrieden.

Alle Hygienefaktoren sind so konzipiert, dass Effizienz- oder Moralschäden vermieden werden und kein positives Wachstum erwartet wird. Hawthorne-Experimente zeigten sehr schlüssig, dass Verbesserungen der Arbeitsbedingungen oder eine Erhöhung des finanziellen Nutzens nicht zu einer motivierten Leistung beitragen.

Ein neues Werk oder verbesserte Einrichtungen in einem Werk motivieren die Arbeitnehmer nur selten, wenn sie ihre Arbeit nicht genießen und diese physischen Einrichtungen das Gefühl der Anerkennung und Leistung der Arbeitnehmer nicht ersetzen.

(ii) Motivationsfaktoren:

Diese Faktoren hängen mit der Art der Arbeit (Arbeitsinhalt) zusammen und sind für die Arbeit selbst von wesentlicher Bedeutung. Diese Faktoren wirken sich positiv auf Moral, Zufriedenheit, Effizienz und höhere Produktivität aus.

Einige dieser Faktoren sind:

(a) Der Job selbst:

Um motiviert zu sein, müssen die Menschen ihre Arbeit mögen und genießen. Sie engagieren sich sehr für die Zielerreichung und haben nichts dagegen, spät zu arbeiten, um das zu tun, was zu tun ist. Ihre Moral ist hoch, was sich in mangelnder Abwesenheit und Verspätung zeigt.

b) Anerkennung

Die ordnungsgemäße Anerkennung des Beitrags eines Mitarbeiters durch die Geschäftsleitung trägt in hohem Maße zur Verbesserung der Moral bei. Es gibt den Arbeitern ein Gefühl von Wert und Selbstachtung. Es ist die menschliche Natur, glücklich zu sein, wenn man es schätzt. Daher ist eine solche Anerkennung hoch motivierend.

(c) Leistung:

Eine Zielerreichung vermittelt ein großartiges Erfolgsgefühl. Das Ziel muss herausfordernd sein und Initiative und Kreativität erfordern. Ein Fließbandarbeiter, der seine Routinearbeit beendet, bekommt kaum das Gefühl, etwas erreicht zu haben. Die Möglichkeiten müssen für die sinnvolle Leistung vorhanden sein; Ansonsten werden die Arbeiter für die Umwelt sensibilisiert und beginnen, Fehler damit zu finden.

(d) Verantwortung:

Es ist eine Verpflichtung des Arbeitnehmers, die ihm übertragenen Aufgaben zufriedenstellend zu erfüllen. Je höher das Niveau dieser Pflichten, desto verantwortungsbewusster und motivierter würde sich die Arbeit anfühlen. Es ist ein gutes Gefühl zu wissen, dass Sie als eine Person mit Integrität und Intelligenz angesehen werden, der eine höhere Verantwortung übertragen wird. Es ist ein Motivationsfaktor, der zum Wachstum beiträgt.

(e) Wachstum und Fortschritt:

Diese Faktoren hängen alle miteinander zusammen und stehen in positivem Zusammenhang mit der Motivation. Beschäftigungsförderung, höhere Verantwortung, Beteiligung an zentralen Entscheidungsprozessen und Vorteile für Führungskräfte sind Anzeichen für Wachstum und Fortschritt und tragen zum Engagement und Engagement der Mitarbeiter bei. Das Zwei-Faktor-Modell von Herzberg ist insofern mit dem Grundmodell von Maslow verknüpft, als Maslow bei der Ermittlung von Bedürfnissen hilfreich ist und Herzberg uns Anweisungen und Anreize liefert, die diese Bedürfnisse tendenziell befriedigen.

Auch die Hygienefaktoren in Herzbergs Modell erfüllen die ersten drei Ebenen von Maslows Modell der physiologischen Bedürfnisse, der Sicherheitsbedürfnisse und der sozialen Bedürfnisse, und die Motivationsfaktoren erfüllen die letzten beiden höheren Ebenen der Bedürfnisse nach Wertschätzung und Selbstverwirklichung.

Einige Forscher stimmen dem Modell von Herzberg nicht als schlüssig zu, da die Ergebnisse in erster Linie auf den Antworten der Angestellten (Buchhalter und Ingenieure) beruhten und nicht unbedingt die Meinung der Arbeiter widerspiegeln, die Hygienefaktoren als Motivation betrachten könnten Faktoren.

Some studies have found that the effect of hygiene factors and motivational factors are totally reversed on some people. They are highly motivated by financial rewards, organized supervision, well-defined work rules, pleasant working environment and positive employee interaction and do not give much importance to achievement and self- actualization.

Another criticism about Herzberg's two-factor theory dwells upon the method of research and data collection. The theory was developed on the basis of “critical incident” method. According to this method, the respondents were asked to indicate particular incidents, which they felt, were associated with their satisfaction or dissatisfaction with their jobs. This means that the theory is “method bound” and studies that use other methods for measuring satisfaction and dissatisfaction fail to support the validity of Herzberg's theory.

Furthermore, the theory does not take into consideration individual differences in values and outlook as well as the individual's age and organizational level.

However, this theory has contributed to one management programme that has lent itself to the enhancement of motivators. Ii provides valuable guidelines for structuring the jobs in order to include within the job content such factors, which bring about satisfaction.

Theories of Motivation Regarding Work :

While “need theories” of motivation concentrate upon “what” motivates persons, “process theories” concentrate upon “how” motivation occurs. These theories identify the variables that go into motivation and their relationship with each other.

Some of these theories are explained in more detail as follows:

1. Vroom's Expectancy Model:

The expectancy model is based upon the belief that motivation is determined by the nature of the reward people expect to get as a result of their job performance. The underlying assumption is that a man is a rational being and will try to maximize his perceived value of such rewards.

He will choose an alternative that would give him the most benefit. People are highly motivated if they believe that a certain type of behaviour will lead to a certain type of outcome and their extent of personal preference for that type of outcome. There are three important elements in the model.

Diese sind:

ich. Expectancy:

This is a person's perception of the likelihood that a particular outcome will result from a particular behaviour or action. This likelihood is probabilistic in nature and describes the relationship between an act and its outcome. For example, if a student works hard during the semester, he will expect to do well in the final examination. It is not 100% definite that he will indeed do well in the examination.

There is some probability attached to this outcome. Similarly, if a person works hard, he may expect to perform better and increase productivity. For example, a worker works hard and is absolutely certain (expectancy = 1.0) that he can produce an average 15 units a day and 60% certain (expectancy = 0.6) that he can produce a high of 20 units per day. This expectation of outcome is known as “first level” outcome.

ii. Instrumentality:

This factor relates to a person's belief and expectation that his performance will lead to a particular desired reward. It is the degree of association of first level outcome of a particular effort to the second level outcome which is the ultimate reward. For example, working hard may lead to better performance which is the first level outcome, and it may result in a reward such as salary increase or promotion or both-which is the second level outcome.

If a person believes that his high performance will not be recognized or lead to expected and desired rewards, he will not be motivated to work hard for better output. Similarly, a professor may work hard to improve upon his techniques of teaching and communication (first level outcome) in order to get promotion and tenure (second level outcome). Accordingly, instrumentality is the performance-reward relationship.

iii. Valence:

Valence is the value a person assigns to his desired reward. He may not be willing to work hard to improve performance if the reward for such improved performance is not what he desires. It is not the actual value of the reward but the perceptual value of the reward in the mind of the worker that is important. A person may be motivated to work hard not to get pay raise but to get recognition and status. Another person may be more interested in job security than status.

Accordingly, according to this model of motivation, the person's level of effort (motivation) depends upon:

Expectancy – A worker must be confident that his efforts will result in better productivity and that he has the ability to perform the task well.

Instrumentality – The worker must be confident that such high performance will be instrumental in getting desired rewards.

Valence – The worker must value these rewards as desired and satisfactory.

Hence, motivation is related to these three factors as:

Motivational Force (M) = Expectancy (E) x Instrumentality (I) x Valence (V).

or M = (E x I x V)

As the relationship suggests, the motivational force will be the highest when expectancy, instrumentality and valence are all high and the motivational value is greatly reduced when anyone or more of expectancy, instrumentality or valence approaches the value of zero.

The management must recognize and determine the situation as it exists and take steps to improve upon these three factors of expectancy, instrumentality and valence for the purpose of behavioural modification so that these three elements achieve the highest value individually.

For example, if a worker exhibits a poorly motivated behaviour, it could be due to:

ich. Low effort-performance expectancy – The worker may lack the necessary skills and training in order to believe that his extra efforts will lead to better performance. The management could provide opportunities for training to improve skills in order to improve the relationship between effort and performance.

ii. Low performance-reward instrumentality relationship – The worker may believe that similar performance does not lead to similar rewards. The reward policy may be inconsistent and may depend upon factors other than simply the performance, which the worker may not be aware of or may not consider fair. Low reward-valence.

Since the managers may look at the value of a reward differently than the worker, the management must investigate the desirability of the rewards, which are given on the basis of performance. While monetary benefits may be more desirable for some workers, the need to be formally appreciated may be more valuable rewards for others for similar task-oriented activities.

The Vroom's model tries to explain as to what factors affect a person's choice of a particular course of action among all available alternatives and why a person would be better motivated towards achievement of certain goals as compared to some other goals. Accordingly, managers must understand and analyze the preferences of particular subordinates in order to design “individualized motivational packages” to meet their needs, keeping in mind that all such packages should be perceived as generally fair by all concerned parties.

2. Equity Theory :

Equity theory is based on the assumption of some researchers that one of the most widely assumed source of job dissatisfaction is the feeling of the employees that they are not being treated fairly by the management or the organizational system. The “Equity theory” has two elements. First, the workers want to get a fair reward for their efforts. This “exchange, ” meaning reward for efforts, is similar to any other exchange.

If you put in more efforts into your work, you expect to get out of it more rewards. Second, you would compare your rewards with the rewards of others who put in similar efforts. Imagine that you got your MBA from an Ivy League University and are offered a job for $30, 000 per year. However, you believe that this offer is not fair and based upon your qualifications and potential contribution to the company; you believe that $35, 000 per year would be more equitable. Suppose you do get $35, 000 as you hoped for.

This would eliminate the inequity and you are happy. A few days into the job you find out that another person with the same degree and background from the same university was hired at the same time at $40, 000 per year. You feel that this is unfair by comparison and thus in your mind a state of inequity exists. This inequity can be a source of dissatisfaction.

Equity theory is based upon the recognition that employees are not only concerned with the rewards that they receive for their efforts but also with the relationship of their rewards with the ones received by others. They make judgements of equity or inequity between their inputs and outcomes and the inputs and outcomes of others. For comparison purposes, the inputs can be considered as efforts, skills, education, experience, competence; and outputs can be considered as salary levels, recognition, raises, status and other privileges.

When such inequity exists, whether it is perceived or real, employees will feel uneasy about it and will tend to take steps that will reduce or eliminate this inequity. These steps may result in lower or higher productivity, improved or reduced quality of output, increased dedication and loyalty or uncaring attitudes, protests against inequity and voluntary resignation.

Equity theory proposes that under-rewarded employees tend to produce less or produce products of inferior equality than equitably rewarded employees, and over-rewarded employees tend to produce more or product of higher quality than equitably rewarded employees.

This must be realized that inequity exists when people are either “underpaid” or “overpaid” for similar efforts. However, they are more willing to accept overpayment by justifying such overpayment than by taking steps to reduce this inequity.

As formulated by Adams, the equity theory comprises of the following postulates:

ich. Perceived inequity creates a feeling of resentment and tension within individuals.

ii. The extent of this tension reflects the magnitude and type of inequity.

iii. Individuals will be motivated to take steps to reduce this tension.

iv. The greater the extent of perceived inequity, the greater is the strength of such motivation.

There are a number of steps that a person can take in order to reduce the tension caused by perceived inequity. It must be understood that inequity exists only in the perception of the individual. It may or may not be real.

If people are satisfied in spite of any inequity that might exist or if they can justify inequity by one way or another then in their own perceptions, such inequity does not exist. The following are some of the steps people may take to reduce the extent of such inequity.

ich. They may change their inputs either upwards or downwards to a more equitable level. Overpaid workers may justify overpayment by increased efforts and underpaid workers may reduce their level of efforts and be less interested in work by excessive absenteeism and tardiness.

ii. They may alter their outcome to restore equity. The workers may demand better pay and better working conditions for the same input either by staging walkouts and strikes or through organized union negotiations.

iii. They can change input-outcome ratio to more favourable and equitable levels by distorting the values of the inputs or outcomes. They may artificially increase the importance of the jobs they are doing in their own minds or decrease the value of their own input by believing that they are not really working very hard.

For example, if a professor does not get promotion he may justify it by either thinking that “it is not the promotion that counts but helping the students achieves academic excellence” or by believing that “he really did not work very hard in the area of research and publications.”

iv. Employees may resign from their jobs. Employees who feel that they have been inequitably treated at a particular job may find another job where they feel that the input-outcome balance is more favourable and equitable for them.

v. People may change the level of comparison with other employees. In the face of equity, the employees may believe either that other people get better outcomes because they do work harder at it or because they belong to different category with which the comparison is not valid or justified.

For example, a professor from Business Administration division who did not get promotion may compare it equitably with another professor from Social Sciences division who did get promotion by believing that the requirements for promotion for both divisions are not the same or that the professor from Social Science division did work harder to get his promotion.

3. Goal-Setting Theory :

Goal-setting theory is a relatively applied approach to motivation and is based upon the assumption that the type as well as the challenge of the goal induces motivation in the individual to achieve such goal. The theory as proposed by Edwin Locke, studies the processes by which people set goals for themselves and then put in efforts in order to achieve them.

The quality of performance is generally shaped by how difficult and how specifically defined the goal is- General goals such as “do your best, ” do not lend to accurate performance appraisal and proportionate rewards. Specific goals are clear and tend to give a clear direction to the worker, resulting in improved performance. Similarly, difficult goals, once accepted, lead to higher performance.

ich. Goal Specificity:

A specific goal identifies the target in quantitative terms. This would enable the worker to evaluate his performance and judge as to how he is doing relative to the goal. For example, if a worker is producing 50 units a day, which is the average output, he may set his goal of 60 units a day to be achieved within seven days.

The worker can evaluate this output each day and decide whether he is adequately moving towards that goal. Meeting a goal provides the worker with a sense of achievement, pride and personal satisfaction. General goals, such as “we will produce as much as possible, ” have little effect on motivation. Specific goals reduce ambiguity and the worker has very clear idea as to what is expected of him.

ii. Goal Difficulty:

Difficult but feasible goals provide more challenge than easy goals. Reaching an easy target is not competitive and hence hardly exciting. This is particularly true for high need achievers. Goal commitment is independent of whether the goal is set by the worker himself or is assigned by superiors, but depends upon expectations of success and degree of success. Commitment would also depend upon previous rewards for goal achievement.

The most important element of goal setting theory is the acceptance of goal by the workers. Of course, the best way to have the goal accepted by workers is to let them set their own goals within the general organizational guidelines. A goal that one establishes for him becomes an integral part of him. An example is a person's career objective. A person with self-set goals is most likely to strive harder to achieve them.

Assigned goals are equally acceptable if these goals are consistent with personal aspirations of workers. Acceptance becomes easier if the workers are encouraged to participate in the goal setting process. Goal acceptance can also be facilitated if the management demonstrates a supportive attitude towards subordinates regarding goal achievement.

There is evidence that goal setting, as outlined, improves performance about 90% of the time, and that comparatively high achievers set comparatively more difficult goals and are much more satisfied with intrinsic rewards rather than extrinsic rewards.

4. Management by Objectives (MBO):

A logical extension of goal setting theory is Management by Objectives, which involves systematic and programmatic goal setting throughout an organization. It is a process by which managers and subordinates work together in identifying goals and setting up objectives and make plans together in order to achieve these objectives. These objectives and goals are consistent with the organizational goals.

George Odiorne has explained the concept of MBO as follows:

The system of management by objectives can be described as a process whereby the superior and subordinate managers of an organization jointly identify its common goals, define each individual's major areas of responsibility in terms of results expected of him and use these measures as guides for operating the unit and assessing, the contribution of each of its members.

Also known as Goal Management, MBO is based upon the assumption that involvement leads to commitment and when an employee participates in goal setting as well as setting standards for measurements of performance towards that goal, then the employee will be motivated to perform better and in a manner that directly contributes to the achievement of organizational objectives.

Some of the elements in the MBO process can be described as follows:

ich. Central Goal Settings:

The first basic phase in the MBO process is the defining and clarification of organizational objectives. These are set by the central management and usually in consultation with the other managers. These objectives should be specific and realistic. This process gives the group managers and the top mangers an opportunity to be jointly involved. Once these goals are clearly established, they should be made known to all the members of the organization and be clearly understood by them.

ii . Manager-Subordinate Involvement:

After the organization goals have been set and defined, the subordinates' work with the managers in setting their individual goals relative to organizational goals. Such joint consultation is important because people become highly motivated in achieving objectives that were set by them to start with.

The goals of the subordinates are specific and short range and primarily indicate what the subordinate's unit is capable of achieving in a specified period of time. The subordinate must set goals in consultation with the individuals who comprise his unit. In this manner, everyone gets involved in the goal setting.

iii. Matching, Goals and Resources:

The objectives in themselves do not mean anything unless we have resources and means to achieve those objectives accordingly, management must make sure that the subordinates are provided with necessary tools and materials to effectively achieve these goals. If the goals are precisely set, then the resources requirements can also be precisely measured thus making the resource allocation easier. However, just as in goal setting, the allocation of resources should also be done in consultation with the subordinates.

iv. Freedom of Implementation:

The manager-subordinate task force should have adequate freedom in deciding on the utilization of resources and the means of achieving the objectives. As long as these means are within the larger framework of organizational policies, there should be minimum interference by superiors.

v. Review and Appraisal of Performance:

There should be periodic review of progress between manager and the subordinates. These reviews would determine if the individual is making satisfactory progress. They will also reveal if any unanticipated problems have developed. They also help the subordinates understand the process of MBO better.

They also improve the morale of subordinates since the manager is showing active interest in the subordinate's work and progress. These periodic reviews are necessary since priorities and conditions are constantly changing and these must be periodically monitored.

The concept of MBO is very rich in terms of managerial implications. Managers have a responsibility to assign or set goals in such a manner so as to have the maximum motivational potential. The goals must be tailored to the individual needs and skills, since individuals differ so much in their concept of goals. This would create an optimal performance environment for the employees. When implemented properly MBO has some unique advantages.

Diese sind:

1. Since MBO is result-oriented process and focuses on setting and controlling goals, it encourages managers to do detailed planning. As the planning process is improved, it helps in a better overall management system.

2. The managers are required to establish measurable targets and standards of performance and priorities for these targets. Since the goals are set in consultation with subordinates, these are generally more difficult and challenging than if the superiors had imposed them. Additionally, since these targets are tailored to the particular abilities of the subordinates, it obtains maximum contribution from them thus providing optimum utility of human resources.

3. Both the manager and the subordinates know what is expected of them and therefore there is no role ambiguity or confusion.

4. It makes individuals more aware of company goals. Most often the subordinates are concerned with their own objectives and the environment surrounding them. But with

MBO, the subordinates feel proud of being involved with the organizational goals. This improves their morale and commitment.

5. MBO often highlights the area in which the employees need further training. By taking keen interest in the development of skills and abilities of subordinates, the management provides an opportunity for strengthening those areas that need further refinement thus leading to career development.

6. The system of periodic evaluation lets the subordinates know how well they are doing. Since MBO puts strong emphasis on quantifiable objectives, the measurement and appraisal could be more objective, specific and equitable.

These appraisal methods are superior to trait evaluation, which is based upon such factors as liability, cooperation, loyalty and self- discipline, since they focus on results and not on some subjective intangible characteristics. This evaluation being more objective can be highly morale boosting.

7. It improves communication between management and subordinates. This continuous feedback helps clarify any ambiguities, refine and modify any processes or any aspects of goals. Also, MBO is a kind of control mechanism so that if there are any deviations discovered between the actual performance and the goals, these can be regularly and systematically identified, evaluated and corrected.

Some of the problems and limitations associated with MBO are as follows:

1. In the classical structure of the organization, the authority flows from top to bottom. This creates rigidity and discipline, which generally lead to better performance. Hence, the top management is usually reluctant to support the process of MBO in which their subordinates would take equal part. Accordingly, MBO can only succeed if it has the complete support of top management.

2. Subordinates may dislike MBO. They may be under pressure to get along with the management when setting goals and objectives and these may be set unrealistically high or far too rigid. This may lower their morale and they may become suspicious about the philosophy behind MBO. They may seriously believe that MBO is just another of the management's trick to make the subordinates work harder and become more dedicated and involved.

3. The emphasis in MBO system is on quantifying the goals and objectives. It does not leave any ground for subjective goals. Some areas are difficult to quantify and more difficult to evaluate. Thus, MBO rewards productivity at the cost of creativity.

4. There is considerable paperwork involved and it takes too much of the manager's time. Too many meetings and too many reports add to the manager's responsibility and burden. Some managers may resist the programme because of this increased paperwork.

5. The emphasis is more on short-term goals. Since goals are mostly quantitative in nature, it is difficult to do long-range planning. This is so because all the variables affecting the process of planning cannot be accurately forecast over the long run due to continuously changing socioeconomic and technical environment. This difficulty affects the stability of goals.

6. Most managers may not be sufficiently skilled in interpersonal interaction such as coaching and counselling which is extensively required.

7. The integration of the MBO system with other systems such as forecasting and budgeting is very poor. This makes the overall functioning of all systems very difficult.

8. Group goal achievement is more difficult. When goals of one department depend upon the goals of another department, cohesion is more difficult to obtain. For example, the production department cannot produce a set quota if it is not sufficiently supplied with raw materials and personnel. Similarly, sales department cannot meet its obligation in sales unless production department keeps pace with sales.

9. It takes a lot of time, perhaps three to five years, to implement the MBO programme properly and fully and some research studies have shown that MBO programmes can lose their impact and potency as a motivating force over time.


 

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