Arten von Geschäftsstrategien

Alles, was Sie über die Arten von Geschäftsstrategien wissen müssen. Eine Strategie ist ein Muster oder ein Plan, bei dem die wichtigsten Richtlinien, Ziele und Aktionen einer Organisation in einer kohärenten linearen Entscheidungsfolge zusammengefasst sind.

Es ist keine einfache Strategie, sie hat eine Reihe von Implikationen. Es kann beschrieben werden als - i. Ein Plan oder eine ähnliche Idee, die Richtung, Anleitung, Vorgehensweise ist, ii. Eine Perspektive auf die grundlegende Arbeitsweise einer Organisation, iii. Ein Muster, das für ein konsistentes Verhalten im Zeitverlauf sorgt und iv. Ein Spiel oder ein bestimmtes „Manöver“, um einen Konkurrenten zu besiegen.

Strategie ist ein "militärischer" Begriff. Es war Peter Drucker, der 1955 in seinem Buch „The Practice of Management“ auf die Bedeutung strategischer Entscheidungen hinwies. Hier definierte er strategische Entscheidung als "alle Entscheidung über Geschäftsziele und die Mittel, um sie zu erreichen."

Die Geschäftsstrategie zielt darauf ab, die Wettbewerbsposition der Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit in der jeweiligen Branche oder dem jeweiligen Marktsegment zu verbessern, in dem das Unternehmen oder die Geschäftseinheit tätig ist.

In diesem Artikel werden die verschiedenen Arten von Geschäftsstrategien erörtert. Dies sind: 1. Kostenführerschaft 2. Generische Strategien von Porter 3. Differenzierungsstrategie 4. Fokus- und Nischenstrategien 5. Taktische Strategien.


Arten von Strategien auf Unternehmensebene: Kostenführerschaft, generische, Differenzierungs-, Fokus-, Nischen- und taktische Strategien von Porter

Arten von Geschäftsstrategien - Top 3-Arten: Kostenführerschaft, Differenzierung, Fokus und Nischenstrategien

Eine Strategie ist ein Muster oder ein Plan, bei dem die wichtigsten Richtlinien, Ziele und Aktionen einer Organisation in einer kohärenten linearen Entscheidungsfolge zusammengefasst sind. Es ist keine einfache Strategie, sie hat eine Reihe von Implikationen.

Es kann beschrieben werden als:

ich. Ein Plan oder eine ähnliche Idee, die Richtung, Anleitung, Vorgehensweise ist.

ii. Eine Perspektive auf die grundlegende Arbeitsweise einer Organisation.

iii. Ein Muster, das für ein konsistentes Verhalten im Zeitverlauf sorgt.

iv. Ein Spiel oder ein bestimmtes „Manöver“, um einen Konkurrenten zu besiegen.

Strategie ist ein "militärischer" Begriff. Es war Peter Drucker, der 1955 in seinem Buch „The Practice of Management“ auf die Bedeutung strategischer Entscheidungen hinwies. Hier definierte er strategische Entscheidung als "alle Entscheidung über Geschäftsziele und die Mittel, um sie zu erreichen."

Die Bedeutung des Konzepts wurde jedoch voll erkannt, als Pioniere wie Alfred Chandler und Michael Porter die Arbeitsstrategie entwickelt haben, die als klassischer Ansatz angesehen wird. Dabei wurden formale und systematische Designtechniken angewendet. Sie konzentrierte sich auf langfristige Pläne und befasste sich nicht mit der Umsetzung.

Mehr oder weniger ignoriert es das menschliche Element. Es basiert auch auf quantitativen Aspekten und ist extern fokussiert. Auf der anderen Seite betonten spätere Autoren den menschlichen und qualitativen Aspekt der Strategie. Sie sahen "Strategie" als evolutionär. Es zeigte sich, dass „organisatorisches Verhalten“ Teil organisatorischer Prozesse ist.

Typ # 1. Kostenführerschaft:

Kostenführerschaft ist eine Situation, in der der Marktführer den Preis für ein Produkt oder eine Dienstleistung festlegt und die Wettbewerber sich gezwungen fühlen, diesen Preis einzuhalten.

Kostenführerschaft ist vielleicht die klarste der drei generischen Strategien. Darin machte sich ein Unternehmen zum Ziel, der Billigproduzent seiner Branche zu werden. Das Unternehmen ist breit aufgestellt, bedient viele Industriesegmente und kann sogar in verwandten Branchen tätig sein. Die Breite des Unternehmens ist häufig wichtig für den Kostenvorteil.

Die Kostenvorteilsquellen sind vielfältig und von der Branchenstruktur abhängig. Dazu gehören Skaleneffekte, proprietäre Technologien, der bevorzugte Zugang zu Rohstoffen und andere Faktoren. Ein kostengünstiges Produkt muss alle Kostenvorteilsquellen finden und nutzen. Low-Cost-Hersteller verkaufen in der Regel ein Standard- oder No-Frills-Produkt und legen großen Wert darauf, Skaleneffekte oder absolute Kostenvorteile aus allen Quellen zu erzielen.

Wenn ein Unternehmen eine Kostenführerschaft erreichen und aufrechterhalten kann, wird es eine überdurchschnittliche Leistung in seiner Branche erbringen, vorausgesetzt, es kann Preise auf oder nahe dem Branchendurchschnitt erzielen. Die Niedrigkostenposition eines Kostenführers führt zu höheren Erträgen, wenn die Preise gleich oder niedriger sind als die seiner Konkurrenten.

Ein Kostenführer kann jedoch die Grundlagen der Differenzierung nicht ignorieren. Wenn ein Produkt von den Käufern nicht als vergleichbar oder akzeptabel angesehen wird, muss ein Kostenführer die Preise deutlich unter den Wettbewerbern senken, um Umsatz zu erzielen. Dies kann die Vorteile seiner günstigen Kostenposition zunichte machen.

Ein Kostenführer muss eine Parität oder Nähe der Differenzierungsgrundlagen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern erreichen, um überdurchschnittlich erfolgreich zu sein, auch wenn er sich für seinen Wettbewerbsvorteil auf die Kostenführerschaft verlässt. Die Gleichheit der Differenzierungsgrundlagen ermöglicht es einem Kostenführer, seinen Kostenvorteil direkt in höhere Gewinne als die Konkurrenz umzusetzen. Differenzierungsnähe bedeutet, dass der für die Erreichung eines akzeptablen Marktanteils erforderliche Preisabschlag den Kostenvorteil eines Kostenführers nicht ausgleicht und der Kostenführer somit überdurchschnittliche Renditen erzielt.

Die strategische Logik der Kostenführerschaft erfordert normalerweise, dass ein Unternehmen der Kostenführer ist und nicht eines von mehreren Unternehmen, die sich um diese Position bewerben. Viele Unternehmen haben schwerwiegende strategische Fehler begangen, indem sie dies nicht erkannt haben. Wenn es mehr als einen aufstrebenden Kostenführer gibt, ist die Rivalität zwischen ihnen gewöhnlich heftig, da jeder Punkt des Marktanteils als entscheidend angesehen wird.

Wenn ein Unternehmen nicht einen Kostenvorsprung erlangt und andere Unternehmen dazu „überredet“, ihre Strategien aufzugeben, können die Folgen für die Rentabilität (und die langfristige Branchenstruktur) katastrophal sein, wie dies in einer Reihe von petrochemischen Branchen der Fall war. Kostenführerschaft ist daher eine Strategie, die besonders von der Präferenz abhängig ist, es sei denn, ein großer technologischer Wandel ermöglicht es einem Unternehmen, seine Kostenposition radikal zu ändern.

Eine Investition in die Kostenführerschaft durch eine rasche Reduzierung der Erfahrungskurve ist ein gängiger Weg, um den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens zu etablieren. Ihr Erfolg hängt zum Teil von den Faktoren ab, die der Erfahrungskurve zugrunde liegen. In der Kostenführerschaft kann die Unterscheidung zwischen Kostensenkungen, die zu jedem Zeitpunkt auftreten, und Kostensenkungen, die im Laufe der Zeit auftreten können, bekannt sein.

Dies veranlasst uns, ein überarbeitetes Erfahrungskonzept zu betrachten, in dem der dynamische Zusammenhang zwischen Produktionsrate, kumulierter Produktion und Stückkosten eines Unternehmens explizit berücksichtigt wird. Es bietet eine detaillierte Analyse verschiedener Skalen-Lern-Beziehungen und ihrer strategischen Implikationen für die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils durch eine Investition in Kostenführerschaft. Es zeigt sich auch analytisch, dass eine solche Investition nur in Gegenwart von Lernen erfolgen sollte.

Ein Unternehmen, das eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgt, versucht, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, indem es seine wirtschaftlichen Kosten im Vergleich zu seinen Wettbewerbern senkt. Diese einmal erreichte Politik bietet hohe Margen und eine überlegene Kapitalrendite.

Die Fähigkeiten und Ressourcen, die für den Erfolg dieser Strategie erforderlich sind, sind nachhaltige Kapitalinvestitionen und Zugang zu Kapital. überlegene verfahrenstechnische Fähigkeiten; gute Aufsicht und Motivation seiner Arbeitskräfte; Produkt für einfache Herstellung ausgelegt; Low-Cost-Vertriebssystem.

Diese Strategie erfordert eine strenge Kostenkontrolle. Dies geschieht häufig mithilfe einer vollständigen Kalkulationsmethode oder einer aktivitätsbasierten Kalkulation mit häufigen und detaillierten Kontrollberichten. Die Struktur der Organisation sollte klar sein und die Verantwortlichkeiten klar festgelegt werden. Organisationen bieten häufig Anreize, die auf der Erreichung strenger quantitativer Ziele usw. beruhen.

Um weiterhin Kostenführer zu bleiben, versucht das Unternehmen, diejenigen Faktoren zu vermeiden, die zu einer Beeinträchtigung der Skaleneffekte führen können. Es muss innerhalb der physischen Grenzen einer effizienten Größe und der Motivation der Arbeitnehmer arbeiten und sich auf Märkte und Lieferanten konzentrieren, manchmal in begrenzten geografischen Gebieten.

Die kostengünstige Produzentenstrategie funktioniert am besten, wenn die Käufer groß sind und über eine erhebliche Verhandlungsmacht verfügen. Der Preiswettbewerb unter den konkurrierenden Verkäufern ist eine dominierende Wettbewerbskraft. Das Produkt der Branche ist ein Standardartikel, der von einer Vielzahl von Verkäufern leicht erhältlich ist. Es gibt nicht viele Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung, die für den Käufer von Nutzen sind. Für Käufer entstehen beim Wechsel von einem Verkäufer zum anderen geringe Umstellungskosten, und sie sind geneigt, für den besten Preis einzukaufen.

Ein Low-Cost-Marktführer ist am stärksten in der Lage, den Marktpreis zu drücken, und diese Strategie bietet eine attraktive Verteidigung gegen Wettbewerbskräfte. Seine Kostenposition schützt ihn vor Wettbewerbern, da er aufgrund seiner geringeren Kosten immer noch Renditen erzielen kann, nachdem seine Wettbewerber ihre Gewinne durch Rivalität verloren haben. Es ist vor mächtigen Käufern geschützt, da Käufer Macht nur zu niedrigeren Preisen ausüben können, und dies wird nur mit dem nächst effizientesten Wettbewerber möglich sein.

Geringere Kosten bieten Schutz vor Lieferanten, da die Organisation flexibler ist, um mit steigenden Inputkosten umzugehen. Jeder Neueinsteiger wird es schwierig finden, Markteintrittsbarrieren zu überwinden, da Skaleneffekte erforderlich sind und die Maßnahmen zur Erzielung niedriger Kosten selten und kostspielig sind.

Schließlich positioniert es die Organisation im Vergleich zu Wettbewerbern in der Branche in einer günstigen Position, wenn sie gegen Ersatzspieler antritt.

Diese Strategie birgt eine Reihe von Risiken. Diese Risiken beziehen sich auf das sich schnell verändernde Geschäftsumfeld. Das größte Risiko für die Kostenführerschaft ist der technologische Wandel, der frühere Investitionen oder das Lernen der Organisation zunichte macht. Manchmal ist die Unfähigkeit des Managements, die für das Produkt oder die Marktveränderung erforderlichen Änderungen zu erkennen oder zu antizipieren, ein schwerwiegendes Handicap. Der Vorteil der Organisation kann auch neutralisiert werden, wenn ein kostengünstiges Lernen durch Branchenneulinge oder eine Inflation der Kosten für Lieferungen oder Prozesse vorliegt, die der Organisation einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Typ # 2. Unterscheidung:

Die zweite generische Strategie ist die Differenzierung. In einer Differenzierungsstrategie möchte ein Unternehmen in seiner Branche in einigen Dimensionen einzigartig sein, die von Käufern allgemein geschätzt werden. Dabei werden ein oder mehrere Attribute ausgewählt, die viele Käufer in einer Branche als wichtig erachten, und eindeutig positioniert, um diese Anforderungen zu erfüllen. Es wird für seine Einzigartigkeit mit einem Premiumpreis belohnt.

Die Mittel zur Differenzierung sind speziell für die Industrie. Die Differenzierung kann auf dem Produkt selbst, dem Liefersystem, über das es verkauft wird, dem Marketingansatz und einer Vielzahl anderer Faktoren beruhen. Zum Beispiel bei Baumaschinen basiert die Differenzierung von Caterpillar Tractor auf Produktlebensdauer, Service, Verfügbarkeit von Ersatzteilen und einem hervorragenden Händlernetz. In der Kosmetik basiert die Differenzierung eher auf dem Produktimage und der Positionierung der Ladentheken.

Ein Unternehmen, das Differenzierung erreichen und aufrechterhalten kann, wird in seiner Branche überdurchschnittlich erfolgreich sein, wenn seine Preisprämie die Mehrkosten für die Einzigartigkeit übersteigt. Ein Differenzierer muss daher immer nach Differenzierungsmöglichkeiten suchen, die zu einem Preisaufschlag führen, der höher ist als die Differenzierungskosten.

Ein Differenzierer kann seine Kostenposition nicht ignorieren, da seine Premiumpreise durch eine deutlich schlechtere Kostenposition zunichte gemacht werden. Ein Unterscheidungsmerkmal strebt somit eine Kostenparität oder -nähe gegenüber seinen Wettbewerbern an, indem es die Kosten in allen Bereichen senkt, die die Differenzierung nicht beeinflussen.

Die Logik der Differenzierungsstrategie erfordert, dass ein Unternehmen Attribute wählt, in denen es sich von seinen Konkurrenten unterscheidet. Ein Unternehmen muss wirklich einzigartig sein oder als einzigartig wahrgenommen werden, wenn es einen Premiumpreis erwarten soll. Im Gegensatz zur Kostenführerschaft kann es jedoch in einer Branche mehr als eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie geben, wenn es eine Reihe von Attributen gibt, die von Käufern allgemein geschätzt werden.

Bei einer Differenzierungsstrategie versucht ein Unternehmen, in einigen Dimensionen, die von den Käufern allgemein geschätzt werden, in seiner Branche einzigartig zu sein. Dabei werden ein oder mehrere Attribute ausgewählt, die viele Käufer in einer Branche als wichtig erachten, und eindeutig positioniert, um diese Anforderungen zu erfüllen. Eine Differenzierung führt dazu, dass Käufer das Produkt / die Dienstleistung des Unternehmens gegenüber den Marken von Wettbewerbern bevorzugen. Eine Organisation, die eine solche Strategie verfolgt, kann höhere Einnahmen / Margen und eine verbesserte Wirtschaftsleistung erwarten.

Die Herausforderung, Differenzierungsmöglichkeiten zu finden, die für die Käufer einen Wert schaffen und die von den Konkurrenten nicht leicht kopiert oder verglichen werden können. Alles, was ein Unternehmen tun kann, um einen Mehrwert für die Käufer zu schaffen, ist eine potenzielle Differenzierungsgrundlage.

Erfolgreiche Differenzierung schafft Verteidigungslinien gegen die fünf Wettbewerbskräfte. Es schützt vor Konkurrenzkämpfen aufgrund der Markentreue der Kunden und damit geringerer Preisempfindlichkeit. Die Kundenbindung wirkt sich auch negativ auf Neueinsteiger aus, die die Einzigartigkeit des Produkts oder der Dienstleistung überwinden müssen.

Wettbewerber werden wahrscheinlich keinen ähnlichen Ansatz verfolgen, wenn Käufer die differenzierten Produkte und Dienstleistungen schätzen. Wenn sie dies tun, wird dies zu einer lockeren Situation für sie führen. Die höheren Renditen der Strategie bieten eine höhere Marge für den Umgang mit der Anbietermacht. Die Kaufkraft wird gemindert, da es keine vergleichbaren Alternativen gibt. Schließlich sollte ein Unternehmen, das sich zur Kundenbindung differenziert hat, besser im Wettbewerb mit Substituten als seine Konkurrenten stehen.

Wettbewerbsvorteile durch Differenzierung sind nachhaltig, wenn die zur Differenzierung ergriffenen Maßnahmen selten und kostspielig imitiert werden. Die attraktivsten Arten von Differenzierungsstrategien sind diejenigen, die am wenigsten einer schnellen oder kostengünstigen Nachahmung unterliegen. Die Differenzierung schafft mit größter Wahrscheinlichkeit einen attraktiven und dauerhaften Wettbewerbsvorteil, wenn sie auf technischer Überlegenheit, Qualität, besseren Support für die Kunden und auf den Kernkompetenzen der Organisation beruht.

Differenzierungsstrategie funktioniert am besten, wenn es viele Möglichkeiten gibt, das Produkt / die Dienstleistung zu differenzieren, und diese Unterschiede von den Käufern als wertvoll empfunden werden oder wenn die Bedürfnisse und Verwendungen des Artikels durch den Käufer unterschiedlich sind. Die Strategie ist effektiver, wenn nicht viele Konkurrenten einen ähnlichen Differenzierungsansatz verfolgen. Diese Strategie birgt Risiken, wenn die Differenzierungskosten zu hoch werden oder wenn die Käufer differenzierter werden und der Differenzierungsbedarf sinkt.

Typ # 3. Fokus- und Nischenstrategien:

Die dritte generische Strategie ist der Fokus. Diese Strategie unterscheidet sich erheblich von den anderen, da sie auf der Auswahl eines engen Wettbewerbsbereichs innerhalb einer Branche beruht. Der Fokussierer wählt ein Segment einer Gruppe von Segmenten in der Branche aus und passt seine Strategie an, um sie unter Ausschluss anderer zu bedienen. Durch die Optimierung dieser Strategie für die Zielsegmente strebt der Fokussierer einen Wettbewerbsvorteil in seinen Zielsegmenten an, obwohl er insgesamt keinen Wettbewerbsvorteil besitzt.

Bei der Fokussierungsstrategie gibt es zwei Varianten: Beim Kostenfokus strebt ein Unternehmen einen Kostenvorteil in seinem Zielsegment an, beim Differenzierungsfokus strebt ein Unternehmen eine Differenzierung in seinem Zielsegment an. Beide Varianten der Fokusstrategie beruhen auf Unterschieden zwischen den Zielsegmenten eines Fokussierers und anderen Segmenten in der Branche. Die Zielsegmente müssen entweder Käufer mit ungewöhnlichen Bedürfnissen haben, oder das Produktions- und Liefersystem, das das Zielsegment am besten bedient, muss sich von dem anderer Industriesegmente unterscheiden.

Der Kostenfokus nutzt Unterschiede im Kostenverhalten in einigen Segmenten, während der Differenzierungsfokus die besonderen Bedürfnisse der Käufer in bestimmten Segmenten ausnutzt. Solche Unterschiede implizieren, dass die Segmente von breit ausgerichteten Wettbewerbern schlecht bedient werden, die sie gleichzeitig bedienen wie andere.

Der Fokussierer kann so einen Wettbewerbsvorteil erzielen, indem er sich ausschließlich den Segmenten widmet. Die Breite des Ziels ist eindeutig eine Frage des Grades, aber das Wesentliche des Fokus ist die Ausnutzung der Unterschiede eines engen Ziels vom Gleichgewicht der Branche. Eine enge Fokussierung an und / oder für sich reicht für eine überdurchschnittliche Leistung nicht aus.

Ein Fokussierer nutzt die Suboptimierung in beide Richtungen durch breit ausgerichtete Wettbewerber. Konkurrenten können die Anforderungen eines bestimmten Segments unterbieten, was die Möglichkeit einer Differenzierung eröffnet. Breit gestreute Wettbewerber können auch überdurchschnittliche Leistungen erbringen, um die Anforderungen eines Segments zu erfüllen, was bedeutet, dass sie höhere Kosten tragen als nötig, um es zu bedienen. Eine Möglichkeit zur Kostenfokussierung kann darin bestehen, nur die Bedürfnisse eines solchen Segments zu erfüllen und nicht mehr.

Eine generische Strategie der Fokussierung beruht auf der Wahl eines engen Wettbewerbsbereichs innerhalb einer Branche. Der Fokussierer wählt ein Segment oder eine Gruppe von Segmenten in der Branche aus oder kauft Gruppen oder einen geografischen Markt und passt seine Strategie an, um sie unter Ausschluss anderer zu bedienen. Die Aufmerksamkeit der Organisation konzentrierte sich auf einen engen Teil des Gesamtmarktes mit dem Ziel, die Käufer in der Zielmarktnische besser zu bedienen als die Konkurrenten. Jede Funktionsrichtlinie der Organisation basiert auf diesem Gedanken.

Diese Strategie hat zwei Aspekte: den Kostenfokus und den Differenzierungsfokus. Im Kostenfokus strebt ein Unternehmen einen Kostenvorteil in seinem Zielmarkt an. Ziel ist es, bei der Bedienung des Marktes niedrigere Kosten als die Wettbewerber zu erzielen. Auf diese Weise konzentrierte sich die Kostenproduzentenstrategie nur auf den Zielmarkt. Dies erfordert, dass die Organisation Käufersegmente mit Bedürfnissen / Präferenzen identifiziert, deren Befriedigung im Vergleich zum Rest des Marktes weniger kostspielig ist. Differenzierungsfokus bietet Nischenkäufern etwas anderes als andere Wettbewerber. Das Unternehmen strebt eine Produktdifferenzierung auf seinem Zielmarkt an.

Beide Varianten der Fokusstrategie beruhen auf Unterschieden zwischen dem Zielmarkt eines Fokussierers und anderen Märkten in der Branche. Die Zielmärkte müssen entweder Käufer mit ungewöhnlichen Bedürfnissen haben, oder das Produktions- und Liefersystem, das den Zielmarkt am besten bedient, muss sich von dem anderer Industriesegmente unterscheiden. Der Kostenfokus nutzt Unterschiede im Kostenverhalten in einigen Märkten aus. Während Differenzierung Fokus explodiert seine besonderen Bedürfnisse der Käufer in bestimmten Märkten. Ein Fokussierer kann beides tun, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, obwohl dies schwierig ist.

Eine Fokusstrategie ist erfolgreich, wenn das Unternehmen eine Marktnische auswählen kann, in der Käufer besondere Vorlieben, besondere Anforderungen oder besondere Bedürfnisse haben und eine besondere Fähigkeit entwickeln, die Bedürfnisse der Zielkäufersegmente zu bedienen. Auch wenn die Fokussierungsstrategie aus Sicht des gesamten Marktes keine niedrigen Kosten oder Differenzierungen erzielt, erreicht sie dies in ihrem engen Ziel.

Das Marktsegment muss jedoch groß genug sein, um rentabel zu sein, und es hat Wachstumspotenzial. Die Organisation muss eine Käufergruppe oder ein Segment einer Produktlinie identifizieren, für die eindeutige Produktattribute erforderlich sind. Alternativ muss es eine geografische Region identifizieren, in der es solche Angebote machen kann.

Fokussierende Organisationen entwickeln die Fähigkeiten und Ressourcen, um den Markt effektiv zu bedienen. Sie verteidigen sich gegen Herausforderer durch den Kundengoodwill, den sie aufgebaut haben, und ihre überlegene Fähigkeit, Käufer auf dem Markt zu bedienen.

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Fokusstrategie ist am größten, wenn die Branche über schnell wachsende Segmente verfügt, die groß genug sind, um rentabel zu sein, aber klein genug, um für große Wettbewerber von zweitrangigem Interesse zu sein, und sich keine anderen Wettbewerber auf das Segment konzentrieren. Ihre Position wird gestärkt, da die Einkäufer des Segments spezialisiertes Fachwissen oder maßgeschneiderte Produkteigenschaften benötigen.

Die spezialisierte Fähigkeit eines Fokussierers, die Zielmarktnische zu bedienen, schützt vor Wettbewerbskräften. Durch die Fokussierung hat jedes Unternehmen eine kostengünstige Option als strategisches Ziel, eine hohe Differenzierung oder beides. Auch hier gilt die Logik der Kostenführerschaft und Differenzierung.


Strategietypen auf Unternehmensebene - 3 Haupttypen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokusstrategien

1. Kostenführerschaftsstrategie:

Ein Unternehmen kann nur dann eine Kostenführerschaft (Low Cost) erreichen, wenn es in der Lage ist, Waren oder Dienstleistungen zu niedrigeren Stückkosten als seine Konkurrenten zu produzieren, bereitzustellen. Hier sollte man bedenken, dass niedrige Kosten nicht die absolut niedrigsten Kosten bedeuten, sondern nur niedriger als die der Konkurrenten sind.

Bei der Umsetzung dieser Strategie sollten Manager die Funktionen und Dienste, die für den Käufer von wesentlicher Bedeutung sind, nicht ausschließen. Die Manager müssen die Kostenvorteilsquellen identifizieren, die von einer Branchenstruktur zur anderen variieren. Es gibt neun Hauptwege, um einen Kostenvorteil bei der Durchführung von Wertschöpfungskettenaktivitäten zu erzielen.

Sie sind:

ich. Skaleneffekte - Dieser Vorteil entsteht, wenn ein Unternehmen größere Volumina erzielt, die einige Kosten wie Werbung, F & E über große Volumina verteilen.

ii. Lernkurveneffekte - Die Vorteile der Lernkurve ergeben sich aus der Erfahrung des Firmenpersonals bei Aktivitäten wie Anlagenlayout, Produktdesign, Beherrschung neuer Technologien usw. Es ist besser, sich an ein Sprichwort zu erinnern: „Übung macht einen Mann perfekt“.

iii. Kosten für wichtige Ressourceninputs - Der wichtigste Ressourceninput für die Herstellung des Produkts ist Rohmaterial und der zweite Arbeitsaufwand. Die Manager bündeln Rohstoffe mit der richtigen Qualität zu angemessenen Preisen und versuchen, Arbeitskräfte (insbesondere nicht gewerkschaftlich organisiert) einzusetzen, um die Produktivität zu steigern und die Produktionskosten pro Einheit zu senken.

iv. Verknüpfen der Kosten mit anderen Aktivitäten im Unternehmen - Im Allgemeinen werden die Kosten einer Aktivität von anderen durchgeführten Aktivitäten beeinflusst. Kosten können durch Zusammenarbeit zwischen und zwischen Aktivitäten gesenkt werden. Zum Beispiel können Aktivitäten des Lieferanten mit den Bestandskosten eines Unternehmens verbunden sein und die Lieferzeit sowie die Bestell- und Transportkosten für den Bestand verringern.

v. Gemeinsame Nutzung von Ressourcen mit anderen Geschäftsbereichen - Ressourcen wie Auftragserteilung, Kundenabrechnung, Lager, Vertriebskanal, Marketingpersonal und technischer Support können gemeinsam genutzt werden, wodurch sich die Stückkosten der verwendeten Ressourcen verringern.

vi. Outsourcing - Die Auslagerung oder Einstellung von externen Spezialisten zur Durchführung bestimmter Aktivitäten und Funktionen trägt zur Kostensenkung bei. Außenseiter führen einige ausgewählte Aktivitäten mit speziellen Fähigkeiten aus und sind billiger, als das Unternehmen diese in der Organisation ausführen kann.

vii. First Mover-Vorteil - Im Allgemeinen kann ein Unternehmen, das zuerst umzieht, eine große Menge von Waren verkaufen und einen Markennamen aufbauen, was zu einer Kostensenkung führt.

viii. Höhere Kapazitätsauslastung - Die Fixkosten pro Einheit gehen mit einer hohen Auslastung des Anlagevermögens einher.

ix. Feststellung von Managemententscheidungen - Die Kosten eines Unternehmens können gesenkt werden, indem einige strategische Entscheidungen getroffen werden, z.

2. Differenzierungsstrategie:

In einer Differenzierungsstrategie strebt das Unternehmen die Schaffung eines Produkts oder einer Dienstleistung an, das bzw. die von den Kunden branchenweit als einzigartig und wertvoll wahrgenommen wird. Differenzierung kann viele Formen annehmen.

ich. Mehrere Funktionen (Microsoft Windows Vista)

ii. Überlegener Service (FedEx)

iii. Verfügbarkeit von Ersatzteilen (Caterpillar-Erdbewegungsmaschinen)

iv. Konstruktionsdesign und Leistung (Mercedes, BMW)

v. Produktzuverlässigkeit (Johnson & Johnson Babyprodukte)

vi. One-Stop-Shopping (Amazon.com)

vii. Technologieführerschaft (Kleb- und Beschichtungsprodukte von 3M)

viii. Radarnetz (Lexus Automobiles)

ix. Innovation (Nokia Mobiltelefone)

Welche davon ist die bevorzugte Wahl, um eine Differenzierung zu erzielen? Die Antwort liegt auf der Hand. Die Strecke, die günstiger ist und von Konkurrenten nur schwer kopiert werden kann.

3. Fokusstrategie:

Wo eine Organisation weder eine Kostenführungs- noch eine Differenzierungsstrategie anbieten kann, könnte eine Fokusstrategie geeigneter sein. Die Fokusstrategie wird auch als Nischenstrategie bezeichnet. Ein Unternehmen, das diese Strategie anwendet, wählt ein Segment aus und passt seine Strategie an, um es zu bedienen. Ein Segment kann durch geografische Eindeutigkeit oder durch spezielle Produktattribute definiert werden. Zum Beispiel Google (Spezialist für Internet-Suchmaschinen-Software), eBay (Online-Auktionen). Bei dieser Strategie konzentriert ein Unternehmen seine Anstrengungen und Ressourcen auf ein enges, definiertes Marktsegment.

Wettbewerbsvorteile können daher nur im Unternehmensziel erzielt werden. Das Wesentliche einer Fokusstrategie ist die Erschließung eines bestimmten Marktsegments, das sich vom Rest der Branche unterscheidet.


Art der Strategie auf Unternehmensebene - Top 5-Arten: allgemeine, kostenführende, differenzierende, fokussierte und taktische Strategien von Porter

Geben Sie # 1 ein. Porter's Generic Strategies :

Das generische Strategierahmenwerk von Porter leistet einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung der Literatur zum strategischen Management. Allgemeine Strategien wurden erstmals 1980 und 1985 in zwei Büchern von Professor Michael Porter von der Harvard Business School vorgestellt.

Porter schlug vor, dass einige der grundlegendsten Entscheidungen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, im Wesentlichen den Umfang der Märkte betreffen, die das Unternehmen bedienen würde, und wie das Unternehmen auf den ausgewählten Märkten konkurrieren würde. Wettbewerbsstrategien konzentrieren sich darauf, wie ein Unternehmen die vorteilhafteste Position in seiner Branche erreichen kann.

Der Gewinn eines Unternehmens ist im Wesentlichen die Differenz zwischen Umsatz und Kosten. Daher kann eine hohe Rentabilität erzielt werden, indem die niedrigsten Kosten oder die höchsten Preise gegenüber dem Wettbewerb erzielt werden. Porter verwendete die Begriffe "Kostenführerschaft" und "Differenzierung", wobei letztere die Art und Weise ist, in der Unternehmen eine Preisprämie verdienen können.

Die generischen Strategien geben den Geschäftsbereichen Richtlinien für die Gestaltung von Anreizsystemen, Kontrollverfahren, Abläufen und Interaktionen mit Lieferanten und Käufern sowie für andere Produktentscheidungen. Diese drei generischen Strategien werden in zwei Dimensionen definiert - strategischer Umfang und strategische Stärke.

Der strategische Umfang ist eine nachfrageseitige Dimension und berücksichtigt die Größe und Zusammensetzung des Marktes, den Sie ansprechen möchten. Strategische Stärke ist eine angebotsseitige Dimension und bezieht sich auf die Stärke oder Kernkompetenz des Unternehmens. Insbesondere identifizierte er zwei Aspekte, die seiner Meinung nach am wichtigsten waren: Produktdifferenzierung und Produktkosteneffizienz oder Produktkostenführerschaft.

Typ # 2. Kostenführerschaftsstrategie :

Bei dieser Strategie gewinnt das Unternehmen Marktanteile, indem es kostenbewusste oder preisbewusste Kunden anspricht. Dies wird erreicht, indem die niedrigsten Preise im Zielmarktsegment oder zumindest das niedrigste Preis-Leistungs-Verhältnis (Preis im Vergleich zu dem, was Kunden erhalten) erzielt werden. Um den niedrigsten Preis bei gleichzeitiger Rentabilität und hoher Kapitalrendite anbieten zu können, muss das Unternehmen in der Lage sein, kostengünstiger als seine Konkurrenten zu arbeiten. Es gibt drei Hauptwege, um dies zu erreichen.

Der erste Ansatz ist die Erzielung eines hohen Vermögensumschlags. In der Dienstleistungsbranche kann dies beispielsweise bedeuten, dass sich ein Restaurant sehr schnell umdreht, oder eine Fluggesellschaft, die Flüge sehr schnell umdreht. In der Fertigung wird es sich um die Produktion hoher Produktionsmengen handeln. Produkte können zur Vereinfachung der Herstellung entworfen werden. Ein großer Marktanteil in Verbindung mit der Konzentration der Vertriebsanstrengungen auf Großkunden kann zur Kostensenkung beitragen. Umfangreiche Investitionen in hochmoderne Anlagen können auch langfristig zu Kostensenkungen führen.

Diese Ansätze führen dazu, dass die Fixkosten auf eine größere Anzahl von Einheiten des Produkts oder der Dienstleistung verteilt werden, was zu niedrigeren Stückkosten führt, dh die Firma hofft, Skaleneffekte nutzen und Kurveneffekte erzielen zu können. Für Industrieunternehmen wird die Massenproduktion sowohl zur Strategie als auch zum Selbstzweck.

Höhere Produktionsmengen erfordern und führen zu einem hohen Marktanteil und schaffen eine Eintrittsbarriere für potenzielle Wettbewerber, die möglicherweise nicht in der Lage sind, die für die niedrigen Kosten und Preise des Unternehmens erforderliche Größenordnung zu erreichen. Unternehmen, die diese Strategie erfolgreich anwenden, sind in ihrer Struktur in der Regel stark zentralisiert. Sie legen großen Wert auf quantitative Standards und die Messung der Leistung zur Erreichung der Ziele.

Die zweite Dimension ist die Erzielung niedriger direkter und indirekter Betriebskosten. Dies wird erreicht, indem große Mengen standardisierter Produkte angeboten werden, einfache Produkte angeboten werden und die Anpassung und Personalisierung des Service eingeschränkt wird. Die Produktionskosten werden niedrig gehalten, indem weniger Komponenten und Standardkomponenten verwendet werden und die Anzahl der produzierten Modelle begrenzt wird, um größere Produktionsläufe zu gewährleisten.

Gemeinkosten werden niedrig gehalten, indem niedrige Löhne gezahlt werden, Räumlichkeiten in Niedrigmietgebieten angesiedelt werden, eine kostenbewusste Kultur aufgebaut wird usw. Um diese Strategie aufrechtzuerhalten, ist eine kontinuierliche Suche nach Kostensenkungen in allen Geschäftsbereichen erforderlich.

Dies umfasst das Outsourcing, die Kontrolle der Produktionskosten, die Erhöhung der Auslastung der Anlagen und die Minimierung anderer Kosten, einschließlich Vertrieb, Forschung und Entwicklung sowie Werbung. Die damit verbundene Vertriebsstrategie besteht darin, einen möglichst umfassenden Vertrieb zu erzielen. Bei Werbestrategien wird häufig versucht, aus kostengünstigen Produktmerkmalen eine Tugend zu machen.

Die dritte Dimension ist die Kontrolle über die Liefer- / Beschaffungskette, um niedrige Kosten zu gewährleisten. Dies könnte erreicht werden, indem Masseneinkäufe getätigt werden, um Mengenrabatte zu erhalten, Lieferanten auf den Preis gedrückt werden, wettbewerbsfähige Angebote für Verträge eingereicht werden und mit Lieferanten zusammengearbeitet wird, um die Lagerbestände niedrig zu halten.

Wal-Mart ist dafür bekannt, seine Lieferanten zu quetschen, um niedrige Preise für seine Waren zu gewährleisten. Dell Computer erreichte zunächst Marktanteile, indem die Lagerbestände niedrig gehalten wurden und nur Computer auf Bestellung gebaut wurden. Weitere Beschaffungsvorteile könnten sich aus dem bevorzugten Zugang zu Rohstoffen oder der Rückwärtsintegration ergeben.

Einige Autoren vertreten die Ansicht, dass Kostenführerschaftsstrategien nur für große Unternehmen mit der Möglichkeit realisierbar sind, Skaleneffekte und große Produktionsvolumina zu erzielen. Dies setzt jedoch eine begrenzte industrielle Sichtweise der Strategie voraus. Kleine Unternehmen können auch Kostenführer sein, wenn sie Vorteile genießen, die zu niedrigen Kosten führen.

Zum Beispiel kann ein lokales Restaurant in einer günstigen Mietsituation preisbewusste Kunden anziehen, wenn es eine begrenzte Speisekarte, eine schnelle Tischumsetzung und Mitarbeiter mit Mindestlöhnen bietet. Die Innovation von Produkten oder Prozessen kann es einem Start-up oder kleinen Unternehmen auch ermöglichen, ein billigeres Produkt oder eine billigere Dienstleistung anzubieten, wenn die Kosten und Preise der etablierten Unternehmen zu hoch geworden sind.

Ein Beispiel ist der Erfolg von Billigfluggesellschaften, die trotz weniger Flugzeugen als die großen Fluggesellschaften Marktanteilszuwächse erzielen konnten, indem sie günstige, schnörkellose Dienste zu Preisen anbieten, die weitaus günstiger sind als die der größeren etablierten Fluggesellschaften.

Die Unternehmen, die versuchen, die kostengünstigsten Produzenten in einer Branche zu werden, werden im Allgemeinen als Unternehmen bezeichnet, die eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgen. Das Unternehmen mit den niedrigsten Kosten würde den höchsten Gewinn erzielen, wenn die konkurrierenden Produkte im Wesentlichen undifferenziert sind und zu einem marktüblichen Preis verkauft werden.

Unternehmen, die diese Strategie verfolgen, legen Wert auf Kostensenkung bei allen Aktivitäten in der Wertschöpfungskette. Es ist wichtig anzumerken, dass ein Unternehmen möglicherweise ein Kostenführer ist, dies bedeutet jedoch nicht unbedingt, dass die Produkte des Unternehmens einen niedrigen Preis haben würden.

In certain instances, the company can for instance charge an average price while following the low cost leadership strategy and reinvest the extra profits into the business. Examples of companies following a cost leadership strategy include Ryan Air, and EasyJet, in airlines, and Tesco, in superstores.

This strategy requires firms to develop policies aimed at becoming and remaining the lowest cost producer and/or distributor in the industry. Note here that the focus is on cost leadership, not price leadership.

This may at first appear to be only a semantic difference, but consider how this fine-grained definition places emphases on controlling costs while giving firms alternatives when it comes to pricing (thus ultimately influencing total revenues). A firm with a cost advantage may price at or near competitors prices, but with a lower cost of production and sales, more of the price contributes to the firm's gross profit margin.

A second alternative is to price lower than competitors and accept slimmer gross profit margins, with the goal of gaining market share and thus increasing sales volume to offset the decrease in gross margin.

Such strategies concentrate on construction of efficient-scale facilities, tight cost and overhead control, avoidance of marginal customer accounts that cost more to maintain than they offer in profits, minimization of operating expenses, reduction of input costs, tight control of labour costs, and lower distribution costs.

The low-cost leader gains competitive advantage by getting its costs of production or distribution lower than the costs of the other firms in its relevant market. This strategy is especially important for firms selling unbranded products viewed as commodities, such as steel.

Cost leadership provides firms above-average returns even with strong competitive pressures. Lower costs allow the firm to earn profits even after competitors have reduced their profit margin to zero. Low-cost production further limits pressures from customers to lower price, as the customers are unable to purchase cheaper product from a competitor.

The risk of following the cost leadership strategy is that the company's focus on reducing costs, even sometimes at the expense of other vital factors, may become so dominant that the company loses vision of why it embarked on one such strategy in the first place. A cost leadership strategy may have the disadvantage of lower customer loyalty, as price-sensitive customers will switch once a lower-priced substitute is available.

A reputation as a cost leader may also result in a reputation for low quality, which may make it difficult for a firm to rebrand itself or its products if it chooses to shift to a differentiation strategy in future.

The greatest risk of pursuing a cost strategy is that it is fairly easy for direct competitors to follow suit as the ways outlined above to achieve cost reduction are not unique and are readily available given the same level of investment in driving down costs. One way to stay ahead of the competition in a relatively levelled playing field is to introduce continuous optimization of the production and value chain by introducing lean manufacturing techniques like Six-Sigma or Kaizen.

Type # 3. Differentiation Strategies :

When a company differentiates its products, it is often able to charge a premium price for its products or services in the market. Some general examples of differentiation include better service levels to customers, better product performance, etc., in comparison with the existing competitors.

Porter has argued that for a company employing a differentiation strategy, there would be extra costs that the company would have to incur. Such extra costs may include high advertising spending to promote a differentiated brand image for the product, which in fact can be considered a cost and an investment. McDonalds, for example, is differentiated by its very brand name and brand images of Big Mac and Ronald McDonald.

Differentiation has many advantages for the firm which makes use of the strategy. Some problematic areas include the difficulty on part of the firm to estimate if the extra costs entailed in differentiation can actually be recovered from the customer through premium pricing. Moreover, successful differentiation strategy of a firm may attract competitors to enter the company's market segment and copy the differentiated product.

Differentiation strategies require a firm to create something about its product that is perceived as unique within its market. Whether the features are real, or just in the mind of the customer, customers must perceive the product as having desirable features not commonly found in competing products.

The customers also must be relatively price-insensitive. Adding product features means that the production or distribution costs of a differentiated product will be somewhat higher than the price of a generic, non-differentiated product. Customers must be willing to pay more than the marginal cost of adding the differentiating feature if a differentiation strategy is to succeed.

Differentiation may be attained through many features that make the product or service appear unique. Possible strategies for achieving differentiation may include warranty (Sears tools have lifetime guarantee against breakage), brand image (Coach Handbags, Tommy Hilfiger sportswear), technology (Hewlett-Packard laser printers), features (Jenn-Air ranges, Whirlpool appliances), service (Makita hand tools), and dealer network (Caterpillar construction equipment), among other dimensions.

Differentiation does not allow a firm to ignore costs; it makes a firm's products less susceptible to cost pressures from competitors because customers see the product as unique and are willing to pay extra to have the product with the desirable features. Differentiation often forces a firm to accept higher costs in order to make a product or service appear unique. The uniqueness can be achieved through real product features or advertising that causes the customer to perceive that the product is unique.

Whether the difference is achieved through adding more vegetables to the soup or effective advertising, costs for the differentiated product will be higher than for non-differentiated products. Thus, firms must remain sensitive to cost differences. They must carefully monitor the incremental costs of differentiating their product and make certain the difference is reflected in the price.

Type # 4. Focus Strategy :

Porter initially presented focus as one of the three generic strategies, but later identified focus as a moderator of the two strategies. Companies employ this strategy by focusing on the areas in a market where there is the least amount of competition. Organisations can make use of the focus strategy by focusing on a specific niche in the market and offering specialised products for that niche.

This is why the focus strategy is also sometimes referred to as the niche strategy. Therefore, competitive advantage can be achieved only in the company's target segments by employing the focus strategy. The company can make use of the cost leadership or differentiation approach with regard to the focus strategy. In that, a company using the cost focus approach would aim for a cost advantage in its target segment only. If a company is using the differentiation focus approach, it would aim for differentiation in its target segment only, and not the overall market.

This strategy provides the company the possibility to charge a premium price for superior quality (differentiation focus) or by offering a low price product to a small and specialised group of buyers (cost focus). Ferrari and Rolls-Royce are classic examples of niche players in the automobile industry.

Both these companies have a niche of premium products available at a premium price. Moreover, they have a small percentage of the worldwide market, which is a trait characteristic of niche players. The downside of the focus strategy, however, is that the niche characteristically is small and may not be significant or large enough to justify a company's attention.

The focus on costs can be difficult in industries where economies of scale play an important role. There is the evident danger that the niche may disappear over time, as the business environment and customer preferences change over time.

Focus, the third generic strategy, involves concentrating on a particular customer, product line, geographical area, channel of distribution, stage in the production process, or market niche. The underlying premise of the focus strategy is that the firm is better able to serve its limited segment than competitors serving a broader range of customers.

Firms using a focus strategy simply apply a cost-leader or differentiation strategy to a segment of the larger market. Firms may thus be able to differentiate themselves based on meeting customer needs through differentiation or through low costs and competitive pricing for specialty goods.

A focus strategy is often appropriate for small, aggressive businesses that do not have the ability or resources to engage in a nationwide marketing effort. Such a strategy may also be appropriate if the target market is too small to support a large-scale operation. Many firms start small and expand into a national organisations.

Wal-Mart started in small towns in the South and Midwest. As the firm gained in market knowledge and acceptance, it was able to expand throughout the South, then nationally, and now internationally. The company started with a focused cost-leader strategy in its limited market and was able to expand beyond its initial market segment.

Firms utilizing the focus strategy may also be better able to tailor advertising and promotional efforts to a particular market niche. Many automobile dealers advertise that they are the largest-volume dealer for a specific geographic area.

Other dealers advertise that they have the highest customer-satisfaction scores or the most awards for their service department of any dealer within their defined market. Similarly, firms may be able to design products specifically for a customer. Customization may range from individually designing a product for a customer to allowing the customer input into the finished product.

Tailor-made clothing and custom-built houses include the customer in all aspects of production from product design to final acceptance. Key decisions are made with customer input. Providing such individualized attention to customers may not be feasible for firms with an industry-wide orientation.

Type # 5. Tactical Strategies :

Business tactics are specific moves, manoeuvres and actions taken in isolation or in a series by the managers in order to move from one milepost to another in the pursuit of operationalizing strategy. Tactics are short-term, linear, and single, with localized focus and having fairly limited impact on business performance. Tactics are by nature short- term affairs that function in consonance with all-inclusive strategic policy, but tweak it each time a business faces an issue or snag.

Tactics are ploys, patterns or manoeuvres the companies develop and implement to drive and support the strategy, and to get you closer to your objective. In business, tactics are manoeuvres and techniques that help the company to reach target market and acquire customers. It can also be stop customers from going to competitors. In business, getting a customer can be likened to scoring points against the opposition in a sporting contest. The more points you score, the better it is for you. The way in which you score points is through your tactics.

Specifically, business tactics include product, marketing, promotional, branding, channel/ distribution and pricing initiatives and campaigns you create and then execute in the market place. These initiatives are the specific plays or moves you develop and execute to help you build brand awareness, and convert that brand awareness into customers.

In business there is one function that drives the maximum numbers of tactics and that function is marketing. Put another way, your marketing function – and everyone involved in it – is the business equivalent of a championship-winning sports team or a Navy Seals unit.

The marketing function drives success in the business. And the purpose of every other function in business – administration, operations, accounting etc. – is to support the marketing function. Peter Drucker put it more definitively when he stated that- “Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two – and only these two – basic functions: marketing and innovation. They are the entrepreneurial functions.”


 

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